Подбор руководителя отдела продаж

Разберемся с тем, как лучше построить алгоритм работы, чтобы минимизировать вероятность принятия на работу человека, не соответствующего ожиданиям компании.

Подготовка к поиску

От этого этапа зависит, успешен ли будет итоговый результат, и не придется ли открывать вакансию повторно. Поэтому подготовку необходимо проводить, не пропуская обязательные шаги. А как же специфика бизнеса? Она обязательно отражается внутри каждого шага, но саму логику подготовки к процессу найма лучше сохранить.

Шаг 1 – подготовка описания должности

Кто-то называет это профилем вакансии, кто-то использует термин «профиль должности», а некоторые компании практикуют формат заявки на найм. Лучше иметь стандарт должности, на основании которого создать заявку для поиска. Если такого внутреннего описания нет, то тогда используются стандартные документы, из которых можно почерпнуть информацию, необходимую для поиска:

• организационная структура отдела и штатное расписание;
• должностная инструкция или функционал;
• модель компетенций, если она есть, если нет, то необходимо создать перечень компетенций, без оценки которых невозможно обойтись, чтобы подобрать кандидата, соответствующего требованиям;
• требования к личностным качествам, их можно обсудить, например, с коммерческим директором – непосредственным руководителем РОП;
• система мотивации, включая показатели оценки эффективности работы;
• формальные требования к сотруднику (возраст, образование, навыки работы с программным обеспечением) – можно взять из должностной инструкции;
• целевые показатели для должности на ближайшие 3-5 лет.

Шаг 2 – обсуждение допусков для поиска с внутренним заказчиком вакансии

Допуск – это границы, в рамках которых можно снизить требования, ведь не будет ни одного идеального кандидата, соответствующего на 100 % требованиям. Иначе говоря, стоит определить жесткость требований, и лучше это согласовать с внутренним заказчиком на берегу, а не в процессе работы с кандидатами.

Шаг 3 – выбор источников для поиска

Правило простое: источник должен обеспечить поток кандидатов и по своей стоимости вписываться в выделенный на закрытие вакансии бюджет. Однако прежде чем начинать считать затраты на размещение вакансии, стоит оценить возможности сотрудников, работающих в отделе продаж, стать новым РОП. Для компаний, в которых ведется активная работа по созданию и развитию кадрового резерва, на этом этапе поиск нового руководителя может завершиться, кандидат будет найден среди собственного персонала. У тех, кто резервистами пока не занимается, вариант замены может быть подобран с вероятностью 50/50.

Второй канал, которому достаточно часто доверяют работодатели, – поиск по рекомендации. Этот путь рискован, поскольку представление о профессиональном РОПе у каждого собственника или руководителя бизнеса свои. Да и короля играет свита, а потому и хорошие показатели работы могут достигаться не за счет управленческого мастерства РОП, а, например, благодаря способностям и возможностям его заместителя. Но об этом может не знать даже сам рекомендатель. Поэтому даже если будет выбран путь подбора по рекомендациям, лучше провести полноценную оценку такого кандидата.

Третий источник – порталы поиска работы. Выбирая нужный, необходимо ориентироваться на тип площадки. Подойдут только те, на которых находится целевая аудитория РОП. Самые популярные: hh.ru, superjob.ru. Можно подключать поиск специалистов в соц. сетях, провести рекламную кампанию в Яндексе.

Четвертый вариант – обратиться в кадровые агентства, которые в рамках договора о сотрудничестве предоставят кандидатов, и всю работы по привлечению и отбору соискателей возьмут на себя.

Стоит ли использовать технологию Head Hunting при закрытии вакансии РОП, решать руководству. Все зависит от масштаба бизнеса, жесткости требований к кандидатам, уровню финансовой мотивации, предлагаемой кандидату. Как правило, этот способ найма используют крупные корпорации. И не всегда охота может закончиться продолжительной работой привлеченного супер-профи в компании. Для поиска РОП может быть достаточно классических методов поиска кандидатов.

Шаг 4 – подготовка текста для анонса вакансии

Казалось бы, этот этап очень привычен и несложен. Однако это не совсем так. По сути, анонс можно сравнить с коммерческим предложением. Это не просто информация, это «продажа» вакантной должности, на которую должны реагировать не все подряд кандидаты, а именно те, кто относится к целевой аудитории. Поэтому, составляя текст, необходимо выгодно представить соискателям открываемую для конкурса позицию, и в то же время ограничить круг кандидатов. Ограничение – это фильтры, закладываемые в анонс. К ним можно отнести:

• опыт работы в определенном сегменте бизнеса: продолжительность и аналогичный функционал;
• владение определенными технологиями продаж для определенных типов клиентов;
• навык подготовки планов и отчетности по продажам;
• знание языков;
• отличное владение MS Excel;
• наличие частых командировок в регионы.

Фильтром для кандидатов может стать и уровень предлагаемой заработной платы. Вакансии без указания дохода всегда привлекают аудиторию, в которой будет велик процент соискателей, желающих получать заработную плату, уровень которой превышает возможности компании.

Подготовка к оценке соискателей

На этом этапе необходимо определиться как, когда и какие конкретно компетенции будут оцениваться в ходе коммуникаций с претендентами на должность. Должны быть определены методы оценки как для первичного отбора, так и для личного интервью в компании.

Особенности первичной оценки

Для первичного отбора определяются свои фильтры, цель которых – снизить затраты на проведение интервью с кандидатами, отсеяв тех, кто соответствует требованиям менее 70 %. Процент соответствия может быть выше или ниже в зависимости от условий, предлагаемых соискателям, и жесткости требований. В одних компаниях – это 50–60 %, в других – 80 %.

Методы традиционны:

• анализ резюме;
• телефонное интервью.

При анализе резюме важно определить свои фильтры для отсева. Это могут быть не только классические показатели: возраст, опыт, количество лет работы на одном месте. Опытный менеджер умеет читать между строк. В поле его зрения должны попадать следующие особенности подачи информации:

1. Структурированность текста, если ее нет, то говорить о системном подходе кандидата к работе не приходится.
2. Наличие конкретных показателей результативности на прежних местах работы в конкретных цифрах: количество клиентов, прирост клиентской базы, процент выполнения плана, увеличение объема продаж.
3. Грамотность.
4. Полнота и качество заполнения резюме.

На телефонном интервью менеджер должен прояснить вопросы, возникшие по тексту резюме, уточнить наличие опыта продаж и руководства отделом, задачи, которые приходилось решать.

Подготовка к собеседованию

Наилучший вариант – это разработка оценочного интервью, которое должно проводиться по единому плану со всеми кандидатами. Это позволяет сравнивать их между собой, оценивать навыки в одинаковом объеме. Второй инструмент – использование кейсов, которые кандидат должен выполнить на интервью.

До разработки материалов оценки отбираются компетенции, которые должны быть оценены обязательно на каждом собеседовании. Все компетенции подразделяются на 2 категории: профессиональные и управленческие.

Отбор компетенций проводится на основе ключевых функций должности, реализуемых РОП в 5 функциональных областях:

• организация;
• планирование;
• мотивация;
• обучение;
• контроль.

Для оценки могут использоваться классические вопросы, проясняющие опыт кандидата и его умение решать рабочие задачи. Второй инструмент, помогающий оценить наличие навыков и уровень их сформированности, – это кейсы, ситуации, которые соискатель должен решить здесь и сейчас.

Например, для того чтобы оценить умение управлять бизнес-процессами, реализуемыми в отделе продаж, может быть использован баскет-метод, задача которого определить, умеет ли соискатель принимать оперативные управленческие решения для организации и контроля выполнения бизнес-процессов. Причем, реализуемых не только внутри подразделений, но и на стыке процессов со смежными отделами. Как правило, это касается взаимодействия с подразделениями складской и транспортной логистики, финансовой службой, отделом персонала, IT-департаментом. Суть метода кратко – это имитация рабочих ситуаций, по каждой из которых необходимо принять решение и сформулировать его. Форма реализации – это работа кандидата с письмами, которые РОП может получить утром, открывая свою электронную почту. Выполнение проводится письменно на распечатанных бланках, имитирующих письма от сотрудников компании.

Если для компании важно провести реструктуризацию отдела, и РОП должен будет в ходе своей работы проанализировать текущую структуру подразделения, оптимизировать ее, изменить состав и количество подчиненных ему должностей, можно предложить ему второй кейс. Задача – проанализировать структуру сбытового подразделения некой придуманной компании, и в соответствии с описанной бизнес-ситуацией предложить изменения в ней. Такие задания имеет смысл использовать, если будущему РОП в реальности придется работать с большой структурой, многочисленными подчиненными, которые могут находиться не только в головном офисе, но и в регионах.

Размещение вакансии и оценка активности соискателей

Итак, все подготовительные работы выполнены, наступает этап активных действий. После размещения анонса, важно оценить:

• какие кандидаты реагируют на вакансию,
• в каком количестве приходят отклики;
• каково качество присланных резюме и соответствуют ли они ожиданиям компании.

Если по всем пунктам менеджеров по найму все устраивает, то запускается этап активной работы с соискателями. Если же результат размещения неудовлетворителен, необходимо разобраться в причинах.

Низкая активность кандидатов может быть следствием:

• неверно выбранных площадок для размещения вакансии;
• низким уровнем предлагаемого компанией дохода при высоких требованиях к соискателям;
• слабым текстом анонса, не вызывающим заинтересованности в предложении.

Если первую и третью причину можно быстро устранить, то со второй придется отдельно разбираться. Потребуется либо провести мониторинг рынка заработных плат (если он по каким-либо причинам не был проведен на этапе подготовки к поиску РОП), либо снизить требования компании к будущему РОП, либо оставить все как есть, но подготовиться к длительному поиску.

Анализ резюме и проведение собеседований

Анализируя резюме, менеджер по персоналу должен отсеять кандидатов, с которыми не нужно продолжать коммуникации. Говорим «нет» в следующих случаях:

• частая смена работы, чаще 1 раза в 2 года, исключение – переезд специалиста в другой город;
• несистемное описание опыта работы, неструктурированный текст, копирование пунктов должностной инструкции при описании функций должности на прежних местах работы;
• откровенная безграмотность, обилие опечаток в тексте;
• уровень желаемого дохода выше, чем предложение компании;
• ожидания по оплате труда явно не соответствует опыту кандидата.

Телефонное интервью проводится с теми, кто прошел первый фильтр, и отбираются соискатели для приглашения в офис работодателя.

Для проведения собеседований выбирается спокойное место, например, переговорная комната, забронированная заранее. После проведения интервью по заранее подготовленному плану проводится сравнение результатов, продемонстрированных кандидатами, и выбираются те, кто пройдет на следующий этап – личную встречу с непосредственным руководителем будущего РОП.

Мотивация соискателя на сотрудничество с компанией

У кандидата, соответствующего требованиям компании, всегда есть несколько предложений. Поэтому придется подумать над тем, как усилить его заинтересованность работать в вашей компании. В процессе интервью, когда оценивается личный профиль кандидата, должна быть определена его личная мотивация. Именно это позволит сформировать предложение, от которого он не захочет отказаться. Поэтому, направляя оффер, важно предлагать то, что действительно имеет значения для будущего РОП. И это не только высокий доход. Среди ключевых мотивов могут быть такие, как:

• масштабные задачи, которые нужно решить, и это профессиональный вызов и возможность получить новый опыт и значимые для карьеры достижения;
• повышение своего профессионализма за счет программ дополнительного обучения;
• карьерный рост внутри компании в течение 2–3 лет (перспективы должны быть обозримыми, и измеряемыми не в пятилетках).

Продуманное предложение о работе может стать решающим фактором, чтобы заполучить желаемого кандидата в ряды своих сотрудников.

Первичная адаптация на рабочем месте

Новый РОП вышел на свое новое рабочее место. Но для компании все только начинается. Правильно построенная адаптация поможет новому сотруднику быстрее включиться в рабочие процессы, а работодатель имеет возможность оценить результаты труда на испытательном сроке.

Что нужно не забыть сделать в первую неделю работы РОП:

1. Оформить прием на работу в соответствии с требованиями законодательства в первый рабочий день.
2. Заранее подготовить рабочее место и познакомить с сотрудниками компании.
3. Составить план адаптации с задачами и сроками выполнения.
4. Организовать внутреннее обучение, например, по работе с программным обеспечением, оформлением рабочей документации.
5. Подобрать и предоставить все регламенты и инструкции, которые потребуются РОП для работы.
6. Регулярно получать обратную связь от нового сотрудника о том, как он справляется с задачами, все ли ресурсы для их решения ему предоставлены.

Если в первый месяц сотрудничества у работодателя не возникает сомнений в том, что именно этот специалист должен возглавить отдел продаж, то можно сказать, что все получилось, и теперь можно считать вакансию закрытой.