Подбираем NKA – специалиста по ключевым клиентам

Зачем подбирать его?

Ключевые клиенты – это драгоценный, хрупкий мир. Драгоценный – потому что речь идет о крупных заказах. Часто ключевыми клиентами оказываются достаточно известные компании и личности. Их уход будет значить потерю доверия среди других, более мелких покупателей. Хрупкий – потому что требований много, и они вполне осознанны: большинство состоятельных людей вынуждены хорошо разбираться во всем, что связано с их кошельками. И они обязательно уйдут, если увидят предложение получше.

Такие клиенты:

• дольше принимают решение;
• требуют больше информации;
• подчас имеют мало свободного времени;
• требуют личных переговоров.

Естественно, для успешных переговоров все, что обычно требуется от менеджера, приобретает двойную и тройную значимость. А любой типичный недостаток может стать роковым. Поэтому и была выделена особая категория – менеджеры по работе с ключевыми клиентами (NKA).

Обязанности NKA 

Особенность работы такого менеджера в том, что он ведет ключевого клиента от начала и до конца – от знакомства с компанией до первой и последующих сделок. Так он совмещает в себе функции Хантера, Клосера и Фермера.

1. Сначала он получает лиды. У него для этого есть свои каналы, в первую очередь – текущие ключевые клиенты.
2. Затем идет оценка потенциального покупателя: его кредитоспособность и потенциал для сотрудничества. 
3. Разработка индивидуального предложения если и не лежит на плечах этого менеджера, то находится под его влиянием. Причем влияет он на все стороны вопроса: маркетинговую, технологическую, финансовую и др.
4. По телефону договаривается о личной встрече, а возможно – даже презентации товаров и услуг. Подчас очень много путешествует ради этого.
5. Ведет переговоры с учетом специфики бизнеса своего клиента, в которой он также разбирается.
6. В ходе переговоров постоянно стремится увеличить объем заказа – сохраняя при этом его реальную, а не номинальную выгодность для клиента.
7. После заключения сделки продолжает следить за тем, чтобы она выполнялась на достигнутых условиях; если что-то идет не так, отвечает за это лично.
8. Осуществляет коллаборацию с коллегами, обучает их и учится сам.
9. Имеет список ключевых клиентов, которые привязаны непосредственно к нему. Держит с ними связь.
10. Выступает аналитиком: собирает историю продаж и всю информацию, которая может понадобиться в ходе дальнейшего сотрудничества.
11. Следит и за конкурентами: знает их сильные и слабые места, чтобы честно изложить их в ходе переговоров (а также повлиять на руководство собственной компании через отчеты и доклады).

Как видим, это своего рода компания в компании. Чтобы стать такой «продающей машиной», человек должен обладать рядом особых черт.

Навыки NKA 

Как видно, успех в работе с ключевыми клиентами во многом зависит от личности менеджера и ее привлекательности. Например, по тому, как NKA ведет документацию, будут судить об отношении к документам во всей компании. Из основных навыков можно назвать:

1. Фундаментальные знания о бизнесе и экономике в целом. Такой менеджер должен быть специалистом и по производству, и по продажам, и по маркетингу, и по финансам, и по управлению – чтобы в нужный момент осветить деятельность своей компании.
2. Эрудиция. Мало разбираться в делах собственной компании. Мало разбираться в бизнесе покупателя и в экономике вообще. Нужно быть разносторонне развитым и способным поддержать беседу на разные темы.
3. Коммуникабельность. Такие навыки должны приобретаться многолетним опытом. Деловое общение может быть долгим, поэтому требуется также стрессоустойчивость. В ходе переговоров исключены опоздания и споры. А сами переговоры требуют быстрых переездов и звонков в нерабочее время.
4. Опрятность, приятная внешность, поставленный голос.
5. Владение иностранными языками (хотя бы английским). Особенно важно компаниям, которые работают в международном формате и общаются с клиентами из разных стран.
6. Скрупулезность.Так как менеджер ведет весь цикл продаж с ключевым клиентом, он должен много работать с документами – то есть обладать лучшими чертами не только экстраверта, но и интроверта. 
7. Целеустремленность, переходящая в честолюбие. Из-за нестандартного хода продаж разработать систему мотивации крайне сложно. Поэтому менеджер по работе с ключевыми клиентами должен сам себя мотивировать. И нацеливаться на то, чтобы постоянно увеличивать сумму сделки. 

И все это должно базироваться на огромном опыте работы в самых разных сферах продаж.

Особая система мотивации 

Сначала вкратце напомним мотивацию любого менеджера. Она строится из трех частей:

1. Твердый оклад (за присутствие на рабочем месте).
2. Мягкий оклад или KPI (за достижение коммерческих целей).
3. Бонусы от суммы продаж.

Части неравномерны: одни могут быть больше других в зависимости от функций работника. Но менять их соотношение, а также перечень целей для мягкого оклада можно раз в полгода – чтобы сотрудник испытывал доверие к компании и уверенность в завтрашнем дне. Сама зарплата идет раз в месяц.

Уже при беглом взгляде станет понятно, что создать такую систему для менеджера по работе с ключевыми клиентами будет затруднительно:

1. Он, как правило, не сидит на месте; при этом работа его не прекращается, когда он возвращается домой. Поэтому сложно определить, когда он на рабочем месте, а когда нет. Соответственно, проблематично определить твердый оклад.
2. Трудно поставить коммерческую цель для KPI. Например, одни продавцы специализируются на холодных звонках – их целесообразно мотивировать на количество дозвонов. А наш менеджер должен разбираться и в холодных звонках, и в заключении первых сделок, и в повторных заказах.
3. Переговоры могут идти не один месяц. Сегодня у менеджера нет никаких заключенных договоров, а завтра – сразу несколько, на круглую сумму. Поэтому процент от продаж также будет поступать неравномерно.

Однако 50 % зарплаты будет формироваться именно от бонусов за продажи. Это – лучшее средство, так как от ключевого клиента можно получить очень приличные суммы.

Остальные 40 % можно платить стабильно – за сам факт работы. Он будет проверяться путем отчетов.

А вот от достижения поставленных целей (мягкий оклад) будет зависеть только 10 % его доходов. Актуально ставить цели не на месяц, а на сезон. Это может быть:

1. Количество vip-лидов, найденных самостоятельно.
2. Средний чек.
3. Просроченная дебиторская задолженность.
4. Число переговоров и т. д.

Повышенный контроль за NKA 

Мы не сказали еще об одном качестве, которое обязательно должно присутствовать у менеджера по работе с ключевыми клиентами – преданность работодателям.

Это очень харизматичный, очень целеустремленный человек. Клиенты во многом привязаны к фирме через него, так как заменить его очень трудно. Он разбирается не только в продажах, но и в бизнесе в целом, влияет на управленческие решения, занимается с документами.

Ему может прийти в голову мысль основать свой бизнес, уведя клиентов у бывшего работодателя и скопировав бизнес-модель.

Чтобы этого не произошло, нужно выстраивать систему «личной преданности», а также щедро оплачивать услуги такого работника. Если таких менеджеров несколько – над ними также должен быть руководитель, который контролирует всю документацию и ход сделки.

Распознать опасность можно еще на этапе собеседования – спросив, кем кандидат видит себя через пять лет. Если он скажет «владельцем бизнеса», с ним нужно быть осторожнее. В целом есть разные пути найма специалиста по vip-клиентам. 

Где искать NKA 

Основных пути – два:

• Искать по вакансии и требовать опыт работы. 
• Взрастить своего сотрудника, чтобы он соответствовал всем параметрам специалиста данного уровня.

При первом вы сразу получаете желаемое. Но не факт, что вы останетесь довольны и дальше:

1. Резюме много – специалистов мало. Каждый стремится приукрасить себя и получать больше среднестатистического менеджера. В итоге можно напороться на фальсификатора, которые испортит не одну выгодную сделку. 
2. Важен опыт работы в конкретной нише. Понятие «ключевой клиент» для каждого бизнеса очень разное с точки зрения и ценника, и продукта, и организации фирмы. Даже если найти настоящего специалиста, в первое время он может не давать нужного результата.
3. Проблемы с преданностью. Если человек называет себя мастером по работе с vip-клиентами – значит, он знает себе цену и может ее увеличивать. При ухудшении условий он легко покинет работодателя, прервав начатые переговоры на полпути. 

Многое зависит от правильно сделанного job offer (предложения о работе). Можно взять список навыков, представленных выше, и прямо разместить его в описании вакансии. 

Развивать собственного менеджера требует времени, часто – денег, и не всегда оканчивается успехом. Можно нанять специалиста и включить в сферу его обязанностей обучение одного или двух сотрудников – это точно будет выгоднее.

Итоги:

1. На определенном этапе развития компании выделение менеджеров по работе с ключевыми клиентами становится жизненно важным шагом.
2. Чтобы это выделение прошло правильно, нужно знать перечень обязанностей NKA, ключевые навыки и особую систему мотивации.
3. Отдельная проблема – с тем, что эти менеджеры имеют слишком большую власть, поэтому нужно их контролировать. Также требуется рассмотреть разные варианты поиска таких работников.