Почему план продаж не выполняется
Решения проблемы невыполнением плана продаж является приоритетной задачей любого руководителя. Если работники не справляются с планом на постоянной основе, то предприятие несет потери. Чтобы изменить ситуацию, руководитель отдела должен, в первую очередь, найти причины, а уже потом внедрять изменения в работу подчиненных.
Что влияет на продажи
Если цель по выручке не достигается, необходимо обратить внимание на планирование сбыта. Когда директор составляет план, он учитывает две группы факторов: внутренние и внешние. Если на внутренние факторы предприниматель может повлиять и за их счет изменить ситуацию, то внешние от него не зависят. Но в то же время они оказывают влияние на спрос клиентов.
Во-первых, следует учитывать сезонность. Существуют продукты, спрос на которые растет в определенные периоды года. Например, спрос на зонты и дождевики повышается только весной и осенью. Значит, летом и зимой план должен быть низким. Если он слишком высок, то даже у талантливых продавцов не получится его выполнить.
Второй фактор – географическое положение компании и клиентов. Например, есть сеть магазинов. Торговые точки расположены в разных районах города. Те, которые находятся в центре города, выполняют план. Другие магазины, которые размещены на окраинах, получают меньший трафик, а значит, и меньшую выручку.
Третий внешний фактор – конкуренция и используемые стратегии продвижения. Если другие компании запустили акции или начали демпинговать, то это скажется на выполнении плана. Ведь клиенты при прочих равных условиях пойдут за покупками туда, где цена выгоднее.
Если на работу менеджеров оказывает влияние любой из факторов, не нужно мириться с низкой выручкой. Но РОП должен в короткие сроки адаптироваться к новым условиям и изменить деятельность отдела так, чтобы получить максимум возможной выручки.
Принципы составления плана
Судя по роли внешних факторов, план может оказаться невыполненным, потому что руководитель неверно определил цель для компании. Прежде чем проверять работу отдела и персонала, нужно оценить цель на соответствие ряду критериев:
- выполнимость. Часто директор предприятия ставит завышенный план, желая получить как можно больше прибыли в короткие сроки. Но на самом деле при формировании целей по выручке нужно учитывать не личные желания, а результаты прошлых лет, а также сезонность, конкуренцию, возможности и потребности ЦА;
- точность. Планы должны быть отражены в конкретных цифрах и декомпозированы. То есть желаемую выручку надо выразить в количестве звонков, встреч, лидов;
- установлены временные рамки для выполнения;
- есть ресурсы, то есть нужное количество работников, клиентская база, программное обеспечение;
- планы сменяют друг друга непрерывно.
Причины невыполнения плана
Если план не удается выполнить систематически, значит, дело не во внешних факторах. Ведь к ним руководитель смог бы адаптировать работу отдела. В иных случаях есть пять причин, почему выручка недостаточно высокая.
Квалификация персонала
Не получится выполнить план, если у работников нет нужных знаний по продукции или по техникам продаж. Чтобы проверить это, руководитель должен провести аттестацию, тестирование или нанять тайного покупателя. С помощью таких проверок станет видно, насколько хорошо работники умеют выяснять потребность, выбирать среди продукции то, что нужно клиенту.
Если были выявлены пробелы в знаниях, следует устранить их. Для этого руководитель должен организовать систему обучения персонала. Он находит слабые места в бизнес-процессах и проводит по ним тренинги. В зависимости от бюджета организации тренинги могут быть как внутренними, так и с привлечением сторонних коучей.
Обучение должно проходить регулярно, но частота лекций зависит от количества сотрудников в отделе. Если в штате не более четырех человек, то можно проводить обучения раз в две недели. Но если штат большой, то тренингов должно быть больше. Но их нужно повторять, чтобы каждый продавец побывал на занятии. В рамках обучения важно проводить не только теоретические лекции, но и практические деловые игры, а также проверку знаний.
Мотивация
Вторая причина невыполнения планов – незаинтересованность продавцов в этом. В отделе продаж слабым местом может стать один из двух видов мотивации: материальная и нематериальная. В первом случае работник не получает достойной зарплаты за работу. Во втором случае у менеджера нет нематериальных бонусов, например, одобрения от руководителя, благодарственных писем, признания от коллег.
Существует еще одна классификация мотивации – уход от неприятного наказания и стремление получить что-то хорошее. Если руководитель хочет изменить систему стимулирования работников, то следует использовать и мотивацию и демотивацию. Необходимо внедрить систему штрафов, избежать которых менеджер сможет при условии выполнения плана. В то же время нужна система поощрений, чтобы поддерживать хорошую атмосферу в коллективе.
Рекомендуется система поощрений в виде премий за достижение определенных показателей – по выручке, по количеству звонков и по другим действиям, которые влияют на активность и продажи.
База знаний
Даже если компания – молодая, в отделе продаж должна быть база знаний. Это книги продаж, учебники по продукту. Вот что входит в базу знаний:
- информация о компании – ее история, миссия, ценности и стратегические цели;
- информация о ключевых клиентах – перечисление основных сегментов целевой аудитории, с которыми работает компания, признаки целевых клиентов, чтобы работники могли их квалифицировать;
- данные по ассортименту – полный перечень товаров и услуг с выделением самых выгодных с точки зрения продаж. Например, товары могут быть высокомаржинальными, рентабельными или самыми ходовыми среди клиентов. Менеджеры должны знать, какую продукцию следует предлагать покупателям в первую очередь;
- перечень используемых техник продаж;
- список скриптов продаж для разных ситуаций – для активных продаж, для входящих заявок, для решения конфликтных ситуаций;
- банк возражений – перечень возражений, которые высказывают клиенты, и, как минимум, 5–7 контраргументов для каждого;
- кейсы – примеры, записи успешных диалогов с покупателями.
База знаний – это то, что поможет новым работникам быстро обучиться и выйти на тот же уровень продаж, что и у опытных менеджеров. Пополнять базу необходимо постоянно, отмечая успешные рабочие приемы менеджеров. Например, один продавец не справляется с выяснением потребностей, но хорошо проводит презентацию товара. Он не может считаться самым успешным сотрудником, однако РОП все равно может проинтервьюировать его и внедрить его приемы в работу остальных сотрудников.
Нехватка кадров
Часто план не выполняется, потому что работники не могут уделить достаточно времени ему. Все дела в рабочее время можно разделить на несколько групп:
- то, что напрямую связано с продажами, например, обзвон потенциальных клиентов, составление коммерческих предложений, переговоры, встречи;
- то, что косвенно связано с продажами или вообще не связано с получением выручки. Например, формирование отчетности, утренние планерки, заполнение карточек в CRM-системе, поддержание чистоты на рабочем месте, поездки из офиса к клиентам;
- то, что разрешено делать работнику по трудовому кодексу – обеденные перерывы;
- хронофаги, отнимающие время. Решение личных проблем в рабочее время, бесполезное общение с коллегами, опоздания.
Чтобы устранить нехватку кадров, не обязательно нанимать дополнительных сотрудников в штат. Иногда достаточно перераспределить обязанности и устранить из рабочего дня то, что снижает эффективность персонала.
Руководитель отдела должен составить карту рабочего дня и зафиксировать все, что делают сотрудники, с указанием длительности каждого действия. Затем действия классифицируются и соотносятся с одной из групп. Хронофаги необходимо удалить из распорядка дня. Обязанности, которые косвенно связаны с продажами, нужно передать другим работникам. Тогда продавцы получат больше свободного времени, чтобы общаться с клиентами.
После анализа загруженности можно внедрить в работу отдела принципы тайм-менеджмента. Надо научить продавцов расставлять приоритеты и планировать свое время. Например, они могут делить все планы на день по критериям важности и срочности. В первую группу важных и срочных дел попадут звонки клиентам, встречи и переговоры. Если сотрудники будут выполнять их в первую очередь, повысится количество успешных сделок, а значит, и выручка.
Некомпетентные сотрудники
Планы по выручке могут быть нескольких видов. Есть план для всей организации, который делится на индивидуальные цели по сотрудникам. В отделе продаж может сложиться ситуация, когда большинство продавцов достигают поставленных целей, а несколько человек работают менее продуктивно. Но в результате из-за них не выполняется общий план организации.
Руководитель должен понять, почему в коллективе есть слабые менеджеры и почему они не могут улучшить свои результаты. Стратегия поведения РОПа должна складываться в зависимости от причины таких результатов. Например, если работник не понимает техники продаж, но при этом мотивирован на работу, следует обучить его.
Если сотрудник не выполняет план и не заинтересован в развитии, руководитель, скорее всего, захочет уволить его. Однако прежде чем принимать радикальные меры, нужно удостовериться, что повод для увольнения – весомый. Для этого должны присутствовать сразу несколько обстоятельств:
- есть индивидуальный план, и необходимость выполнять его указана в трудовом договоре или должностной инструкции. Неправильно наказывать работника, если проступок юридически не является нарушением;
- уже объявлен выговор или дисциплинарное взыскание;
- установлено неверное действие или решение сотрудника, которое привело к низким продажам. Факт вины нужно подтверждать с помощью объяснительной записки от подчиненного;
- невыполнение плана зафиксировано официально.
Как анализировать причины невыполнения плана
Не всегда эти причины лежат на поверхности, поэтому руководителю необходимо уметь анализировать процессы в отделе и искать слабые места. Анализ проводится так:
- Проверяется уровень компетенций менеджеров с помощью тестирований, опросов, деловых игр и прослушки разговоров с клиентами. Нужно оценить, насколько хорошо работники знают продукт и техники общения с покупателями.
- Контролируется тайм-менеджмент сотрудников. Важно удостовериться, что подчиненный действительно занят делами во время рабочего дня.
- Если первые два пункта не показали узких мест, то проверяется мотивированность персонала. Сделать это можно двумя путями. Допускается провести устный или письменный опрос. Он должен быть анонимным. Сотрудникам нужно предложить поделиться своим мнением о работе в компании. Если большинство отметят недостаточно высокую зарплату, это будет сигнализировать о проблеме с мотивацией. Второй способ проверки – практический. Необходимо запустить акцию или конкурс для работников, пообещав за победу ценные призы. Необязательно в качестве приза должна быть денежная премия, можно поощрить сотрудника подарком, дополнительным выходным, новым рабочим оборудованием.
Выполнение планов по выручке – это системный процесс, который предполагает постоянный анализ работы отдела и ее корректировка. Однако приступать к нему необходимо сразу, как только были замечены первые отставания от графика продаж. Иначе можно потерять много возможной прибыли и потратить время и деньги на восстановление работоспособности отдела.
