Почему план продаж не выполняется

Наверняка каждый РОП сталкивался с ситуацией, когда целевые показатели не дотягивают до нормы. Если с работой не справляется только один менеджер, можно оштрафовать или уволить его. Но если проблемы возникают у большей части коллектива, стратегия работы должна быть иная. 

Причины невыполнения плана

Если сложности с работой возникают у всех работников, значит, проблема в организации процесса. Основных причин несколько:

  • цели поставлены некорректно. Руководство фирмы требует от отдела продаж слишком высоких цифр, которые не соответствуют спросу, прогнозам;
  • плохое наполнение воронки продаж. Менеджеры тратят время на общение с нецелевыми клиентами, которые изначально не готовы покупать;
  • отсутствие у работников личных планов. Возможно, в коллективе есть один общий план на всех. Сотрудники работают спустя рукава, надеясь, что кто-то другой сделает за них продажи;
  • нет системы мотивации. Если зарплата менеджеров никак не зависит от выполнения плана, то им нет смысла тратить силы на поиск новых клиентов;
  • нехватка навыков, знаний. Даже если продавец мотивирован на результат, сделка может сорваться из-за того, что он плохо знает продукт, не умеет отработать возражения.

Прежде чем вносить изменения в работу отдела, необходимо определить, по какой именно причине нужные показатели не достигаются. Выяснить причины можно такими методами:

  • анализировать воронки продаж – по всему отделу и по каждому менеджеру. Получить данные о воронках можно через CRM-систему. Если сложности возникают у всех работников систематически, наверняка во всех воронках будет одинаковое узкое место, то есть тот переход с этапа на этап, где отваливается наибольшая доля лидов. Затем можно посмотреть, какую активность менеджеры проявляют на этих этапах. Например, прослушать записи звонков или прочитать переписки, оценить их количество;
  • поговорить с менеджерами на планерке или с каждым по отдельности. Возможно, работники и сами понимают причину низких продаж, но не имеют полномочий, чтобы с ней разобраться;
  • проанализировать план продаж. Важно понять, реально ли добиться нужных результатов за месяц. Если объективно план слишком высокий, стоит обратиться к руководству и аргументированно убедить понизить его.

Инструкция для РОПа

Когда причина слабой работы найдена, необходимо устранять ее. Первый шаг – скорректировать план. Необходимо оценить, какие факторы влияют на процесс продаж. Возможно, при изначальном плане они даже не были учтены. 

Например, отдел продаж работает только с входящими лидами, а не обзванивает холодных клиентов. Тогда итоговая выручка зависит от конверсии и от начального количество входящих звонков. А они, в свою очередь, зависят от рекламного объявления и маркетинговой стратегии, за которые отвечает совсем другой отдел. В таком случае даже самые толковые менеджеры физически не смогут выполнить план. 

Чтобы его скорректировать, необходимо обратиться к технике SMART. Важно сделать новую цель достижимой с учетом имеющихся ресурсов. 

Ресурсы для сотрудников 

Ресурсы менеджеров – это время, знание продукта и техник продаж. Необходимо проанализировать, на что работники тратят время. Для этого можно составить карту рабочего дня, в которой будут отражены все действия в течение дня. Затем можно разделить действия на группы: 

  • напрямую влияющие на продажи. Например, звонки или встречи, составление коммерческих предложений;
  • необходимые для обеспечения рабочего процесса. Это поддержание порядка на рабочем месте, формирование отчетности, участие в планерках;
  • хронофаги, которые воруют время работников. Это болтовня с коллегами в рабочее время, личные переписки. 

На основе получившихся результатов можно либо убрать хронофаги, заменив их более полезными действиями, либо перераспределить обязанности, автоматизировать часть операций. В любом случае у менеджеров должно больше времени уходить на те действия, которые ведут к продажам. 

Второй необходимый ресурс для выполнения плана – информация. В отделе должна быть книга по продажам. Это документ, в котором содержится такая информация:

  • о компании. История фирмы, ее ценности, миссия, позиционирование на рынке;
  • о клиентах. Портреты целевых клиентов, причины покупок, критерии выбора;
  • об ассортименте и товарных группах;
  • о ключевых товарах. Свойства, преимущества перед аналогами, способы применения и ухода.

Подобная информация поможет работнику в процессе продаж. Ему будет проще презентовать товар, грамотно описать его, провести сравнения с другими похожими товарами от конкурентов. 

Кроме книги продаж может потребоваться набор скриптов – сценариев разговора, которых следует придерживаться. Если есть скрипт, который с большей вероятностью приводит к сделке, необходимо внедрить его в работу отдела на постоянной основе. Частью скриптов являются и возражения, которые часто приходится отрабатывать. Рекомендуется собрать банк возражений: полный список сомнений и отговорок клиентов и контраргументы продавцов. 

Обучение менеджеров

Если причиной невыполнения плана стала нехватка знаний, мало просто составить книгу продаж и банк возражений. Необходимо провести обучения сотрудников. Рекомендуется разбить его в несколько этапов:

  1. Теоретические лекции. Можно читать их самостоятельно на собрании или загрузить обучающие материалы на корпоративный сайт, в специальные программы для повышения квалификации.
  2. Проверочный тест. Важно удостовериться, что работник ознакомился с теорией.
  3. Деловая игра. Она необходима, чтобы на практике отработать техники продаж. 

После проведения первичного обучения потребуется периодически обновлять и дополнять знания. Например, на регулярный планерках можно вместе с менеджерами обсуждать какую-либо специализированную литературу, прием общения с клиентом.

Мотивация персонала 

Продавцы должны быть заинтересованы в выполнении плана. Этого можно добиться, если связать ключевые показатели и размер гонорара. Метрики, по которым поставлен план, станут KPI – коэффициентом продуктивности. Чем он выше, тем бóльшую премию он получит в дополнение к небольшому фиксированному окладу. Чтобы премия была прогрессирующая, можно разделить выполнение плана на несколько уровней. Например, за выполненный на 80 % план менеджер получит стандартную премию, за 100 % – премию, увеличенную в полтора раза. А если план будет выполнен на 120 %, работник может рассчитывать на двойное поощрение. 

Мотивация может быть представлена не только в виде премиальной части гонорара. Можно устраивать конкурсы внутри коллектива. Победителя придется поощрять ценными призами, причем они могут быть и не денежными. Например, лучшему продавцу компания может оплатить поход в ресторан с семьей, новый рабочий стол, подарить сертификат в магазин.

Существует нематериальная мотивация. В первую очередь, это дашборды и пайплайны – наглядные отчеты, в которых в режиме реального времени меняются результаты. Работник может посмотреть, насколько у него сделан план, на каком он месте в рейтинге сотрудников. Также нематериальной мотивацией являются доски почета, грамоты, благодарственные письма или карьерный рост. 

Контроль за работой

Финальный шаг, который должен сделать РОП – организовать систему контроля. Контроль является частью мотивации, ведь когда работники понимают, что их действия проверяются начальством, то прилагают больше усилий. Необходимо собирать отчетность не только по ключевому показателю – объему продаж или выручке, но и по сопутствующим данным. Например, по количеству совершенных звонков, по использованию скриптов продаж. 

Что делать менеджеру

Если невыполнением плана взволнован менеджер, он должен разобраться, почему результаты его работы хуже, чем у коллег. Обычно на выполнение плана влияют такие факторы:

  • в личную воронку продаж попадает меньше потенциальных клиентов. Из-за этого итоговая выручка не дотягивает до положенного значения, даже если конверсия высокая;
  • активность в продажах низках. Менеджер совершает недостаточно звонков, встреч;
  • низкое качество работы, неумение использовать техники общения с клиентами;
  • работник не мотивирован, ему не интересно достигать результатов. 

Еще одной причиной может быть слишком высокий план, с которым менеджер объективно не может справиться. Но эту проблему может решить только РОП, ведь именно он ставит планы перед подчиненными. Есть еще несколько факторов, которые не зависят от менеджера, например, техническое обеспечение рабочего процесса, некачественный продукт. 

Менеджер может исправить только то, что от него зависит. В первую очередь, он может запросить поддержку у руководства. Для этого важно как можно раньше сообщить о возможном невыполнении плана и аргументировать это. Далее можно сделать следующее:

  • самостоятельно контролировать свои успехи в формате «План/Факт». Ежедневно нужно смотреть, сколько осталось сделать до конца месяца и ставить перед собой цели на рабочий день;
  • обновить базу клиентов. Часто у каждого менеджера есть личная база клиентов. Чем больше в ней людей, тем выше шанс в итоге продать в нужных объемах. Необходимо добавлять в свою базу новых потенциальных клиентов;
  • обзвонить тех, кто делал покупки, но давно. Повторные продажи всегда даются легче, чем общение с клиентом «с нуля»;
  • использовать «спецпредложения» для тех клиентов, кто думает и никак не может решиться на покупку. Важно, чтобы спецпредложение было ограничено во времени концом месяца;
  • с постоянными клиентами работать по предоплате с отсрочкой отгрузки. Например, покупатель оплачивает заказ в этом месяце, что позволяет продавцу «набрать» нужный объем выручки. Товар поставляется клиенту в следующем месяце.

Даже если невыполнение плана – это единоразовое происшествие, не стоит пускать ситуацию на самотек. Следует уже сейчас найти узкое место в работе, чтобы уберечь компанию от потери прибыли в будущем.

✓ Номер введен верно