Почему менеджеры не продают

Почему менеджеры не выполняют план продаж, а перспективные сотрудники вдруг теряют мотивацию и уходят в другие компании? Проблема может быть в структуре работы отдела, отсутствии системы мотивации и обучения, атмосфере в коллективе, ограничивающих убеждениях, в страхе перед отказом клиента и личных качествах менеджеров. В статье мы рассмотрим основные причины отсутствия продаж и расскажем, как можно исправить ситуацию.

Когда проблема не в менеджерах

Иногда даже хорошие менеджеры вдруг начинают продавать хуже, а новички не проходят испытательный срок. Не спешите увольнять сотрудников или проводить кадровые перестановки. Не всегда причина в менеджерах, многое зависит от руководителя отдела продаж, а именно от того, как построена работа.

Нет адекватной системы мотивации

Мы не рассматриваем случаи с окладом ниже рынка. Здесь все очевидно – если сотрудник мало зарабатывает, у него появляется мотивация подрабатывать где-то еще или искать другую работу, но никак не продавать для вашей компании. Начислять одинаковую заработную плату всем менеджерам тоже бессмысленно. Зачем стараться и продавать, когда в конце месяца все получают одинаково?

Отдел продаж будет работать неэффективно при таких условиях:

1. Менеджеры получают только твердый оклад, а их заработная плата не зависит от продаж.
2. Твердый оклад составляет бо́льшую часть заработной платы.
3. Менеджеры получают бонусы только от общего плана продаж, который стоит перед отделом. В таком случае кто-то будет работать за себя и других, а кто-то – расслабится, зная, что план так или иначе выполнят коллеги. Рано или поздно хорошие продажники уйдут в компанию, где смогут заработать больше.
4. Нет карьерного роста, должностной и зарплатной градации.
5. Менеджеру сложно рассчитать, сколько он получит в конце месяца.

Как исправить ситуацию:

1. Разработать простую и понятную систему мотивации – твердый оклад + начисления за KPI + бонусы.
2. Основной доход менеджера должен зависеть от продаж.
3. Сотрудники, которые выполнили план и KPI, должны получать в 2–3 раза больше остальных.
4. План продаж и KPI для каждого сотрудника должны быть индивидуальными. У новичков – меньше, у ведущих сотрудников – больше.
5. Премия за выполнение или перевыполнение отделом общего плана продаж должна быть меньше личного бонуса сотрудника за выполнение индивидуального плана продаж.
6. Система мотивации должна быть максимально простой, чтобы менеджер мог посчитать, сколько заработает в этом месяце за пару минут.
7. Практикуйте мгновенные премии за результат. Например, ставьте задачу: «Кто сегодня сделает выручку ХХХ рублей, получит премию 2000 рублей. в конце дня».

Твердый оклад должен быть равен минимальному доходу для обеспечения основных нужд – еда, проезд, оплата аренды комнаты или ½ однокомнатной квартиры. Это самая маленькая часть заработной платы менеджера по продажам. Мягкий оклад может составлять до 15 тысяч рублей, в зависимости от региона. Его начисляют за выполнение KPI, в которое можно включить количество дозвонов, встреч, конверсий и другие показатели. Бонус от продаж должен составлять не менее 60 % заработной платы менеджера по продажам.

Возможность повысить доход и улучшить положение в фирме – очень сильная мотивация. Без нее новичкам не к чему стремиться, а опытные менеджеры со временем уходят из компании в поисках профессионального роста. Когда бонусная часть – не фиксированная сумма, а процент от продаж, создается впечатление, что доход можно повышать бесконечно и это зависит только от самого сотрудника. Это лучший вариант начисления бонусов. Также нужно поощрять опытных менеджеров, отдавать им горячие лиды и лучшие сделки.

Нет системы обучения и аттестации

Когда сотрудник приходит в отдел впервые, он проходит вводный тренинг, сдает тестирование, получает инструкции и скрипты. Плохо, если на этом его обучение заканчивается. В свободное время только единицы интересуются новостями сферы, восполняют пробелы в знаниях техник продаж. Обучение и повышение квалификации персонала – задача руководителя. Периодически нужно покупать тренинги для отдела, проводить обучение и тестирование. Чтобы обучающие материалы не терялись, их хранят в CRM, в свободном доступе для всех сотрудников.

Раз в полгода стоит проводить аттестацию менеджеров по продажам. Аттестации должны быть обязательными и запланированными. Это часть кадровой политики. Если сопоставить результаты аттестации с результатами в продажах, можно выделить лидеров и отстающих. Сотрудники, которые проявили себя лучше других, могут получить повышение или премию. С отстающими стоит провести беседу и запланировать обучение с повторной аттестации.

Не настроены рабочие процессы

Какие пробелы в структуре работы мешают сотрудникам продавать:

1. Много времени уходит на отсев некачественных лидов и ведение одного клиента.
2. Нет регламентов работы и скриптов или они нуждаются в доработке.
3. Нет разделения по каналам.
4. Нет системы контроля и отчетности.
5. План продаж невыполним или, наоборот, легко достижим.
6. Сделки не проводят в CRM.
7. Не настроена работа по дебиторской задолженности.

Как это исправить:

1. Пересмотрите процесс ведения клиента к покупке и подумайте, что можно упростить. Эффективно работает система разделения менеджеров на тех, кто работает с лидами, и тех, кто закрывает сделки. Первая команда звонит по теплой базе, подводит клиентов к сделке и передает их второй команде для заключения сделки. Обзвон по холодной базе делает кол-центр или новички. Они отсеивают некачественные лиды и отдают теплые лиды менеджерам по продажам. Также желательно разделить лиды, которые приходят из онлайн и офлайн-рекламы, новые сделки и ведение старых клиентов. Работу с дебиторской задолженностью лучше передать менеджерам по работе с постоянными клиентами.
2. Настройте систему контроля менеджеров по продажам. Для этого нужно записывать и прослушивать все звонки, пользоваться услугами тайных покупателей. Отдел контроля можно организовать в офисе компании или передать на аутсорс. Для сотрудников отдела контроля нужно разработать чек-листы, по которым они будут оценивать менеджеров по продажам.
3. Все сделки проводятся только в CRM. Настройте систему отчетности – еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной. Отчетность должна быть автоматизирована, как и вся рутинная работа. Еженедельная отчетность дает возможность прогнозировать выполнение отделом плана за месяц, ежемесячная – квартального плана, а квартальный отчет покажет, как продвигается выполнение годового плана.
4. Ставьте план продаж примерно на 20 % больше, чем нужно на самом деле. Так вы точно получите нужное количество сделок и прибыли к концу отчетного периода. Составляя KPI и планы продаж, ориентируйтесь на предыдущие показатели, учитывайте глобальные цели компании, но смотрите на цифры реально. Если план будет недостижим, вся система мотивации будет бесполезна.

Что еще мешает менеджерам продавать

Недостаточно знаний, неуверенность в себе, ограничивающие убеждения и просто нежелание работать лучше – разберемся, почему так бывает и как это исправить.

Нехватка знаний

Иногда сотрудникам не хватает информации и компетенций, чтобы хорошо продавать:

• менеджеры плохо знают продукт;
• есть пробелы в знаниях техник продаж;
• сотрудники не понимают своей роли в компании.

Две первых проблемы в списке выявляются аттестацией, прослушиванием звонков и решаются обучением. Чтобы сотрудники понимали свою роль в работе компании, нужно привлекать их к корпоративной жизни. Отдел продаж должен знать глобальные цели компании, ее место на рынке, о наградах, участии в конференциях и выставках. Создайте атмосферу, в которой сотрудники гордятся своей работой и понимают, что вносят весомый вклад в развитие компании.

Неуверенность

Неуверенность в общении с клиентом возникает из-за страха неудачи. Преодолеть ее можно, если принять возможность отказа как часть рабочего процесса. Научите менеджеров воспринимать диалог с клиентом как игру, конечной целью которой является продажа. Нужно «дожимать» клиента до конца, но если прозвучал отказ – ничего страшного. Это повод начать «партию» заново с другим собеседником.

Известна западная модель мотивации, в которой при выполнении плана менеджер получает также небольшой бонус за отказы от сделки. Можно практиковать «утешительный ланч» – ланч за счет компании менеджеру, у которого было больше всего отказов до обеда (при условии выполнения плана звонков). Это действует ободряюще, ведь тяжелые дни бывают у всех.

Вторая причина неуверенности – менеджеры не верят в продукт. Они продают то, что сами бы не купили. Важно не только давать полную информацию о товаре (услуге) сотрудникам, но и давать им протестировать его. Предоставьте менеджерам социальные доказательства – расскажите, какие знаменитости и блогеры пользуются вашим продуктом, какие награды он получил. Чтобы ваш менеджер продавал, продайте продукт сначала ему. 

Нет желания работать лучше

Даже при адекватной системе мотивации сотрудники могут не стараться выполнять работу лучше. Основные причины:

1. Профессиональное выгорание.
2. Токсичная атмосфера в коллективе.
3. Личные качества или ограничивающие убеждения.

Вы можете заметить, что ведущий сотрудник стал хуже работать и перестал выполнять план. Возможно, он устал, не видит карьерных перспектив, испытывает чувство «профессионального застоя», думает о смене деятельности или компании. В любом случае, с ним нужно провести беседу и предложить варианты. Если вы хотите удержать хорошего менеджера, рассмотрите отпуск, повышение, дополнительное обучение за счет компании.

Токсичная атмосфера в коллективе не дает раскрыться действительно перспективным сотрудникам. Как понять, что в вашей компании сложилась именно такая атмосфера:

• опытные сотрудники не помогают новичкам;
• существует иерархия, построенная на страхе «младшего» перед «старшим» – новичков перед опытными, менеджеров перед РОПом;
• сотрудников, которые стремятся заработать больше денег для компании, выдвигают новые идеи и проявляют активную позицию, считают «выскочками».

Чтобы разрушить токсичную атмосферу, понаблюдайте, кто ее создает. С «лидерами», которые задают такой тон отношениям в коллективе, нужно провести беседу, иногда кого-то приходится даже уволить. Перед радикальными мерами обратитесь к специалистам по тимбилдингу. Тренинги по сплочению коллектива работают. Важно наладить дружескую передачу опыта от «старших» «младшим», внедрить принципы здоровой конкуренции, где у всех равные условия для роста. Донесите сотрудникам, что у всех общая цель и вклад каждого – ценный.

Личные качества отдельного менеджера или ограничивающие убеждения могут мешать ему продавать. Ограничивающие убеждения нужно прорабатывать на специальных тренингах. Примеры ограничивающих убеждений:

• я навязываю товар – клиент сам знает, что ему нужно;
• мой звонок для собеседника нежелательный;
• если я получил отказ по этому продукту, нет смысла предлагать что-то еще;
• если я продал один продукт, неловко предлагать дополнительные товары или услуги – клиент подумает, что я навязываю и откажется от покупки вообще;
• товар слишком дорогой, а все ищут товары подешевле и пр.

Личные качества, которые мешают продавать – застенчивость или, напротив, излишняя самоуверенность, низкая стрессоустойчивость, излишняя эмоциональность или флегматичность, из-за которой продавец ведет диалог монотонно, и пр. Некоторые моменты можно скорректировать, но может оказаться, что эта работа не подходит сотруднику. Каждый случай нужно рассматривать индивидуально.