Почему бизнес не приносит прибыль

Ошибки в бизнесе могут тормозить его развитие и приводить к отсутствию плановой прибыли или продолжительной стагнации даже в случае активных внутренних и внешних бизнес-процессов. При этом важно проанализировать комплексное состояние компании в микро- и макросреде, чтобы выявить причину стагнации и не допустить возможности банкротства предприятия.

Как оценить финансовые проблемы бизнеса

Проблемы с прибылью компании могут возникнуть и в той ситуации, если формально она работает в плюс. Причем с ними сталкиваются не только начинающие предприниматели, но и опытные бизнесмены. При этом обороты компании растут, но собственник не получает чистую прибыль в плановом объеме. В этом случае важно найти недостатки финансовой стратегии и скорректировать ее с учетом актуальной внутренней и внешней ситуации.

Прежде всего необходимо провести анализ финансовой стратегии предприятия. Для этого эффективно обратиться к стороннему эксперту или аудитору, который проведет комплексную проверку. В крупных компаниях организационная структура обычно предполагает планово-экономический отдел, который отслеживает эффективность утвержденной стратегии и своевременно информирует руководящий состав о необходимости пересмотра концепции бизнеса. Однако в этом случае также эффективна экспертная консультация, чтобы предотвратить субъективное восприятие сотрудников компании.

Кроме того, следует оценить масштабность финансовых проблем. Так, на начальном уровне затраты на продвижение бизнеса могут составлять 80 % от всей прибыли, но показатель не является критическим. Однако, если собственник не получает плановых результатов во время стабильной работы предприятия, а вся выручка уходит на закрытие текущих расходов (аренда помещения, зарплата сотрудников, амортизация оборудования и т. п.), делают вывод о нецелесообразности распределения бюджета.

Одновременно с внутренними проблемами стоит учитывать и вынужденную стагнацию, которая становится следствием глобальных экономических кризисов в отрасли или на рынке, смены потребностей целевой аудитории, появления сильного конкурента и т. д.

Как определить причину стагнации

Привлечение стороннего эксперта предполагает не только комплексный анализ предприятия в микро- и макросреде, но также заключение о причине отсутствия прибыли. Если же оценку финансовой стратегии проводят собственными силами, необходимо сформировать фокус-группу для снижения субъективности исследования и проанализировать текущее положение дел с учетом долгосрочных и краткосрочных финансовых целей. Причем в большинстве случаев в фокус-группу привлекают сотрудников не только финансовой службы компании, но и смежных направлений, поскольку часто причиной отсутствия прибыли становится не очевидная ошибка в ценовой политике или распределении ресурсов, а второстепенные бизнес-процессы, направленные на взаимодействие с потребителем, позиционирование на рынке или принятие управленческих решений.

Иногда первичного анализа достаточно для выводов о необходимости срочной модернизации продукции или методов ее реализации, но также может потребоваться и дополнительная оценка предприятия и выявление сильных и слабых сторон. Для этого можно воспользоваться классическим методом SWOT-анализа, который выявляет положительные и отрицательные стороны компании или отдельного продукта, а также возможности для роста и потенциальные угрозы. Кроме того, важно проводить и внешнюю оценку положения на рынке, методов взаимодействия с конкурентами, тенденций в отрасли, политических и социокультурных факторов, влияющих на потребительский спрос в нише и т. п. Причем отсутствие прибыли может быть не только следствием ошибок бизнеса, но и быть основано на неверной начальной оценке стратегии продвижения.

Отсутствие четких целей

Одна из частых проблем недостижения нужных финансовых результатов – неверная постановка целей или их полное отсутствие. Например, начинающий предприниматель открывает фирму и планирует увеличить выручку, но не оценивает ее в конкретных материальных показателях. В итоге развитие компании тормозят текущие задачи. Для предотвращения такой ситуации следует использовать механику постановки целей по системе SMART. В этом случае каждая цель в финансовой стратегии компании должна соответствовать нескольким критериям:

• конкретность – цель должна быть обозначена и записана на бумажный или электронный носитель для упрощения последующего анализа. При этом она должна соответствовать общей миссии компании и ее глобальным задачам;
• измеримость – конкретика предполагает также и конечные численные измерения. Например, повышение прибыли предприятия на 20 % в течение полугода или рост выручки филиала на 300 тыс. рублей ежемесячно и т. п.;
• достижимость – цель должна быть в принципе достижимой, но при этом иметь достаточный разбег в показателях по сравнению с текущим положением. Иными словами, цель важно соотносить с имеющимися или доступными для предприятия ресурсами. Причем здесь учитывают не только финансовые возможности (например, собственные средства или потенциальные займы инвесторов), но и трудовые ресурсы. Например, нет смысла ставить цель увеличить прибыль предприятия, если априори нельзя увеличить скорость внутренней работы сотрудников;
• адекватность – одновременно с амбициозностью и теоретической достижимостью цель должна соответствовать текущему этапу развития бизнеса и глобальной задаче компании;
• ограничение во времени – цель привязывают к конкретному отчетному периоду, что упрощает анализ и контроль принятых мер.

Несмотря на типичные ошибки на начальном этапе развития бизнеса, опытные предприниматели также часто пренебрегают комплексной постановкой целей, что приводит к отсутствию четких результатов.

Неквалифицированные сотрудники

Человеческий фактор – еще одна частая причина отсутствия прибыли. Причем как на начальном этапе, так и при расширении бизнеса могут возникнуть проблемы с персоналом. На старте предприниматели стремятся сэкономить на заработной плате и нанимают неквалифицированных сотрудников или обращаются к консалтинговым компаниям на аутсорсе. Даже при достаточном уровне квалификации частая смена персонала может привести к утрате данных, размытым границам финансовых целей и несогласованности стратегии. При масштабировании бизнеса руководители вынуждены нанимать управляющих, которые могут быть заинтересованы в продвижении личных интересов, а не в получении корпоративной выгоды. Для предотвращения подобных ситуаций еще на старте бизнеса следует оценить значимость трудовых ресурсов и согласовать единую систему мотивации персонала. Так, например, достижение плановых финансовых показателей могут устанавливать в качестве KPI для сотрудников планово-экономического, финансового отдела и бухгалтерии. Кроме того, в многоотраслевых холдингах или в случае реализации обширного товарного ассортимента необходимо назначать ответственных для каждого направления и составлять впоследствии консолидированный отчет.

В крупном бизнесе собственники часто сталкиваются также с проблемами в руководящем составе компании: вне зависимости от компетенций управляющих несогласованность целей может вести к отсутствию нужного уровня развития, а иногда – и к снижению прибыли.

Нерациональные инвестиции

В некоторых случаях бизнес-процессы компании не влияют на рентабельность бизнеса, поскольку они выстроены правильно и действительно приносят собственнику нужные финансовые показатели. Однако значительные обороты всё равно не дают чистой прибыли из-за постоянных вложений в модернизацию товара, ремонт помещения и т. п. Это приводит к бесконечной оптимизации бизнеса, которая часто нецелесообразна.

Многие предприниматели ограничивают планирование стартовым бизнес-планом, а в дальнейшем ориентируются на фактические финансовые результаты и текущий уровень спроса. При выявлении отрицательной динамики они тратят деньги на популярные методы рекламы, которые объективно не меняют объем реализации товара или услуги. Для улучшения показателей следует проводить систематический анализ внутреннего и внешнего положения компании и утверждать плановые показатели на основе индивидуальных темпов роста, позиции в отрасли и текущих площадок сбыта продукции. Кроме того, рациональные инвестиции в маркетинговое продвижение должны быть основаны на потребностях целевой аудитории, ценовой политике бренда и действенных методиках продвижения на конкретном рынке.

Еще один вариант – постоянное расширение бизнеса. Например, руководитель компании большую часть выручки направляет на открытие новых филиалов, производство и продвижение новых продуктов, выход на новые рынки. Однако неконтролируемое масштабирование может влиять на маркетинговые показатели и действительно повышать узнаваемость бренда, доверие к компании, улучшать методы взаимодействия с целевой аудиторией, но при этом не оставлять собственнику свободных средств от ведения деятельности.

Нет единой концепции

Одновременно с финансовыми проблемами расширение бизнеса часто сопровождается различным видением будущего компании каждым руководителем подразделения. Особенно актуально это в случае крупных предприятий с большим штатом сотрудников и географической удаленностью от центрального филиала. Так, например, руководители локальных направлений устанавливают собственные цели и текущие задачи, которые не согласованы с общей стратегией развития бренда. Наиболее часто подобная ситуация возникает при расширении бизнеса методом создания франчайзинговой сети или реализации продукта через дилерские каналы.

Для эффективного развития предприятия необходимо регламентировать запуск бизнес-процессов управляющим составом компании на всех уровнях управления. Для этого разрабатывают подходящую конкретному бизнесу организационную структуру компании и утверждают порядок внутренней отчетности руководителю предприятия и учредителю бизнеса. При этом выбирают модель принятия решений «снизу вверх» или «сверху вниз», когда плановые финансовые показатели устанавливают в соответствии с текущими потребностями и бизнес-задачами.

Временной фактор

Отсутствие четких временных рамок не гарантирует эффективного достижения плановых финансовых показателей. В этом случае руководитель не стремится оптимизировать внутренние бизнес-процессы, расширить штат и переформировать модель реализации продукта, так как получение нужного объема выручки всегда ориентировано на перспективу, а не на текущий момент времени. Еще одна ошибка предпринимателей – рассчитывать прибыль в привязке к прошлым или будущим отчетным периодам. Например, руководители постоянно сравнивают уровень продаж с прежним объемом, даже если начальные условия необратимо изменились. Наиболее заметно это в отраслях, которые пострадали от пандемии.

Второй вариант влияния временного фактора на стагнацию прибыли – несоответствие темпам развития. Например, руководитель бизнеса нацелен на масштабирование, но при этом не внедряет соответствующие инструменты оптимизации бизнес-процессов. Или новые техники и методы действительно вводят, но спустя значительный промежуток времени, и их эффективность снижается. Для устранения влияния временного фактора важно выставлять финансовые цели в привязке к конкретному отчетному периоду и ориентироваться на текущие условия.

Внутренняя задержка принятия решений также тормозит развитие бизнеса. Например, собственник вносит корректировки, но не указывает временной промежуток их внедрения для конкретных подразделений. При этом локальные руководители при отсутствии личной мотивации в финансовых результатах задерживают введение новой модели. В этом случае следует формировать систему мотивации не только для линейного персонала и устанавливать KPI с привязкой к выручке для сотрудников финансового и коммерческого отделов, но и регулировать работу руководителей подразделений с учетом общей прибыли предприятия.

Неэффективное управление

Вне зависимости от этапа развития бизнеса проблемы с принятием управленческих решений тормозят получение финансовых результатов. Прежде всего, на начальном этапе бизнеса собственник пренебрегает делегированием полномочий и тратит значительные временные ресурсы на самостоятельный контроль всех бизнес-процессов. В этом случае важно оценивать не только текущие задачи, но и глобально анализировать рентабельность предприятия. Однако найм руководителей среднего звена не всегда решает управленческую проблему: отсутствие четкой структуры и единой модели ведения деятельности усложняет взаимодействие управляющего состава. Проблемы с целостностью компании снижают авторитет руководителей и вовлеченность сотрудников.

Для оптимизации управления компанией важно комплексно прорабатывать обязанности сотрудников в привязке к текущим и глобальным задачам предприятия. Причем пересмотр организационной структуры и необходимая корректировка должны проводиться раз в год или по мере расширения бизнеса. Оценка стороннего эксперта упрощает принятие управленческих решений и позволяет выявить объективные проблемы для их последующего устранения. Если же сторонний анализ невозможен, необходимо создать фокус-группу из членов управляющего состава компании.

Пренебрежение обучением

Рентабельность бизнеса напрямую зависит от квалификации сотрудников предприятия на всех уровнях принятия решений. Поэтому важно не просто оценивать темпы развития, но и вкладывать часть бюджета на повышение квалификации персонала, а также уделять внимание личному обучению. При этом для успешного ведения бизнеса следует проходить обучение не только в рамках отрасли и тенденций, связанных с производством и реализацией непосредственно продукта, но и учитывать актуальные маркетинговые методы продвижения товара или услуги. Например, часто руководители крупных предприятий ориентируются на классические методы рекламы и пренебрегают современными инструментами. Однако обучение маркетингу у молодежи позволяет адаптировать бизнес под текущие потребности клиентов, расширить целевую аудиторию и задействовать дополнительные площадки реализации, а следовательно, и повысить прибыль компании.

Кроме того, обучение должно быть систематичным. Недостаточно отправлять сотрудников на плановое повышение квалификации – важно отслеживать текущие тенденции на рынке и своевременно корректировать бизнес-процессы. Личное обучение предпринимателя также влияет на рентабельность бизнеса, поскольку именно за счет сторонних методов контроля собственник формирует объективную позицию относительно положения компании на рынке и необходимости частичных или глобальных перемен.

Нерациональное распределение ресурсов

Одновременно с нецелесообразными инвестициями руководители часто нерационально распределяют текущие ресурсы, что снижает чистую прибыль предприятия. Для предотвращения подобных проблем необходимо проводить внутренний анализ компании с учетом специфики конкретного бизнеса, его сезонности, естественного уровня спроса на продукцию и т. п. При этом выявляют приоритетные направления развития и возможности для масштабирования организации с учетом нескольких вариантов финансового планирования.

Причем ошибки многих начинающих предпринимателей связаны с пренебрежением текущими расходами: они не согласовывают объем чистой прибыли с необходимостью ежемесячных трат на обслуживание оборудования, аренду и амортизацию помещения, коммунальные услуги и т. п., а также внезапные расходы. Для оптимизации финансового планирования следует рассчитывать бюджет с позиции вероятных точек проседания, а также оставлять резерв для закрытия вероятных потребностей. Еще одна ошибка собственников бизнеса на старте – полная трата прибыли на личные цели, когда рациональнее вкладывать ресурсы в развитие предприятия и маркетинговое продвижение на рынке. При этом следует ориентироваться именно на чистую выручку, а не на обороты компании.

Субъективная оценка

Отсутствие сторонней экспертной оценки часто приводит к неадекватному восприятию собственного потенциала. Так, руководитель компании утверждает нерациональные и заведомо недостижимые финансовые показатели, прибегает к помощи кредитных организаций и инвесторов или вкладывает ресурсы в неприоритетные направления. Субъективная оценка текущей деятельности не всегда ошибочна, но при этом она должна опираться на весомые знания в отрасли и актуальные тенденции продвижения бизнеса. Кроме того, важно убедиться в достоверности сведений о предприятии: например, при найме стороннего управляющего собственник часто полностью доверяет бизнес-процессы компании и не имеет комплексного представления о распределении бюджета и реальных потребностях производства и реализации продукта. Поэтому грамотная пропорция личного участия и контроля позволяет сформировать объективную оценку о позиции компании на рынке и необходимости корректировки финансовой стратегии.

Нет полноценного управленческого учета

Как начинающие, так и опытные предприниматели часто не вводят полноценный внутренний учет и ориентируются только на данные ежегодного обязательного аудита. Однако в действительности многие отрасли требуют дополнительных проверок и корректировки финансовой стратегии в привязке к текущим задачам. Кроме того, управленческий учет должен содержать не только данные от бухгалтерии предприятия, но и объединять все локальные цели подразделений для формирования единого вектора развития. Это позволяет учитывать текущие затраты, а также прогнозировать точки роста и проседания и своевременно принимать меры для предотвращения спада продаж.

Формат и временной промежуток управленческой отчетности должны быть утверждены в рамках уставной документации компании. При наличии нескольких собственников предприятия необходимо утвердить также доступность информации и порядок предоставления данных, а также периодичность собраний для принятия управленческих решений на основе анализа работы предприятия.

Риск-менеджмент

Вне зависимости от механики функционирования компании следует включать в финансовое планирование управление рисками. Своевременный учет возможных угроз позволяет избежать проблем в микро- и макросреде и скорректировать бизнес-процессы на основе временного или глобального изменения начальных условий. При этом стоит учитывать комплексное влияние факторов на деятельность компании: экономические кризисы, политические перемены, смена региональной власти, изменение условий поставщиков сырья, повышение цен на сырье и оборудование, изменение потребностей и ценностей целевой аудитории, снижение покупательской способности клиентов и т. д. Прогнозирование финансовых показателей на основе риск-менеджмента упрощает действия компании при реальном возникновении кризисных ситуаций или угроз развитию бизнеса.

В рамках управления рисками также учитывают и человеческий фактор, поскольку в большинстве случаев реализация продукта связана с личной заинтересованностью сотрудников и квалификацией персонала. Так, например, нецелесообразное распределение задач между сотрудниками может привести к большому объему работы отдельных менеджеров и появлению необратимых ошибок в бизнес-процессах. Кроме того, недочеты сотрудников также могут влиять на темпы достижения плановых финансовых показателей.

В случае работы предприятия в отрасли с ограниченным количеством клиентов следует прогнозировать также действия организации при снижении потребительского спроса или его полном отсутствии. Альтернативные методы работы или внедрение второстепенных товарных категорий позволяют избежать кризисных ситуаций и обеспечить плановый объем продаж даже при полном прекращении взаимодействия с целевыми потребителями.

В ситуациях, когда бизнес не приносит прибыли, необходимо проводить комплексный анализ не только внутренних и внешних бизнес-процессов, но также оценивать собственные методики управления и позицию предпринимателя относительно распределения выручки и контроля ресурсов. Причем о снижении рентабельности компании говорят не только при отсутствии стабильной прибыли, но также и в случае длительной стагнации финансовых показателей. Для формирования эффективной финансовой стратегии следует ориентироваться на внешнюю экспертную оценку или сформировать фокус-группу, которая будет учитывать все затраты предприятия.