Блог Ой-ли

Планирование выручки | расчет, исходя из желаемой прибыли

Планирование выручки – не гадание на кофейной гуще. Существует набор инструментов, которые помогут вам правильно спланировать ее и настроить работу менеджеров. Расскажем, как сделать так, чтобы прогнозная цифра по обороту не превратилась в пустое ожидание чуда.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Оставляйте заявку



Планирование выручки

Читайте в статье:

  • Планирование выручки: как выглядит общий прогноз
  • Планирование выручки: определяем прибыль
  • Планирование выручки: считаем базовые цифры, исходя из прибыли
  • Планирование выручки: анализируем воронку
  • Планирование выручки: определяем активность менеджеров
  • Планирование выручки: рассчитываем ежедневную активность менеджеров
  • Планирование выручки: «смартируйте» полученный прогноз
  • Планирование выручки: используйте цикл Деминга (PDCA)
  • Планирование выручки: мотивация для сотрудников

Определив цель по выручке, вы должны понимать, что основная работа впереди. Придется провести аудит отдела продаж, учесть множество факторов и поставить ряд еще более мелких задач. Собрав все данные воедино, вы в итоге поймете, как продавать больше.

Планирование выручки: как выглядит общий прогноз

Вы должны заниматься планированием выручки и ее коррекцией. Важно сформулировать задачу в конкретных цифрах, исходя из имеющейся и прогнозной конверсии вашей воронки.

Итак, первое, что нужно сделать — cоставить конкретный план со всеми цифрами. Посмотрим, как может выглядеть пример такого многомесячного документа.

Планирование выручки

Перед вами конвертационная бизнес-модель реальной стоматологической компании. В ней представлены цели на 10 месяцев с цифрами для всех этапов воронки.

  • Заявки
  • Приглашенные
  • Пришедшие
  • Купившие

Под каждым месяцем указан объем первичных и вторичных сделок. Далее вы раскладываете их на более мелкие составляющие, чтобы понять, на каком этапе воронки и какие цифры вы должны получить. Это означает, что прописывается конкретное количество необходимых действий менеджеров. Чтобы сделать это, необходимо провести предварительную работу по анализу текущей ситуации.

Планирование выручки: определяем прибыль

Выручка – производная величина. Она рассчитывается по доле прибыли в ней. На самом деле выручка не может быть конечной целью. Исходить всегда нужно именно из прибыли. А финансовую цель тоже нужно ставить по прибыли, а не по выручке. При этом действовать нужно предельно технологично, без всякого излишнего оптимизма и удручающего пессимизма. Просто учитывайте несколько факторов.

► Сезонность. В любом бизнесе она имеется. Но не везде она ярко выражена.

► Законодательство. Если речь идет о законопроекте, который будет регулировать вашу отрасль, учитывайте его влияние.

► Экономическая ситуация. Например, если вы сильно зависите от курса доллара, просчитывайте его колебания. Конечно, экономический кризис – всегда «черный лебедь» (непредсказуемое событие). Тем не менее, думайте и об этом.

► Маркетинг. Подсчитайте отдачу от планируемых маркетинговых кампаний. Как это отразится на прибыли?

Планирование выручки: считаем базовые цифры, исходя из прибыли

Как видно из плана выше, недостаточно просто поставить конечную цель. Ее нужно максимально конкретизировать в разрезе действий, которые помогут ее достичь.

При этом, определяя, сколько вам нужно продать, мы советуем исходить из размера желаемой прибыли.

Перед планированием выручки проанализируйте следующие направления

  • Прибыль собственника: сколько хочется изъять в виде предпринимательского дохода,
  • Маржинальность по направлениям: какие имеются источники денежного потока по направлениям,
  • Оборот по направлениям: новым и текущим,
  • Воронка по лидогенерации,
  • Задачи на каждый день по обороту,
  • Задачи на каждый день по активности.

Планирование выручки: анализируем воронку

Помимо финансовых планов вам необходимо иметь на руках результаты анализа текущей активности менеджеров. Это еще один вклад в копилку планирования оборота.

Вы должны провести всесторонний анализ своей воронки. Измерьте конверсию каждого этапа воронки. Только так вы узнаете все цифры, которые влияют на результат в вашем бизнесе.

Чтобы получить все необходимые показатели — проанализируйте работу своего отдела. Для составления прогноза необходимы цифры за период 2−3 месяца.

Вы должны проанализировать следующую информацию:

  • сколько времени в среднем тратится на один холодный звонок,
  • сколько времени в среднем тратится на сбор информации о потенциальном клиенте,
  • сколько надо сделать звонков, чтобы по цепочке добраться до лица, принимающего решения,
  • сколько встреч может провести в день один менеджер,
  • какой процент встреч заканчивается заказом,
  • количество повторных сделок,
  • средний чек.

Планирование выручки: определяем активность менеджеров

Имея на руках декомпозированные планы по выручке, прибыли, лидогенерации и показатели по текущей деятельности продавцов, необходимо перевести все аналитические данные в конкретный план менеджера. Важно четко представить, какие действия и в каком количестве должны производиться сотрудниками, чтобы достичь поставленных целей.

Руководитель отдела должен поэтапно, учитывая процент конверсии, «подниматься» по воронке. Так вычисляются необходимые для достижения запланированного ориентира промежуточные цифры по:

  • количеству выставленных на оплату счетов;
  • количеству повторных звонков;
  • количеству высланных коммерческих предложений;
  • количеству первичных звонков.

Планирование выручки: рассчитываем ежедневную активность менеджеров

Приведем простой алгоритм расчета ежедневной активности продавцов. Ее так важно считать, а затем контролировать выполнение полученных показателей, так как именно из этих небольших действий складывается общий результат.

► 1. Определение плановой цифры прибыли. Если вы внимательно ознакомились с информацией выше, то теперь знаете, как это делается.

► 2. Зная долю прибыли в выручке можно посчитать весь оборот.

► 3. Через показатель среднего чека вычислите предполагаемое количество сделок, закрытие которых позволит достичь прогнозируемого уровня выручки.

► 4. По конверсии из заявки в оплату получаем необходимое количество лидов.

► 5. По промежуточным показателям конверсии между этапами узнаем сколько нужно сделать первичных звонков, отправить коммерческих предложений, совершить вторичных звонков, выставить счетов на оплату.

► 6. Полученные результаты делим на количество рабочих дней в прогнозируемом периоде и получаем ежедневную активность для всего отдела.

► 7. Распределяем эту активность среди сотрудников в зависимости от их персональной конверсии и стандартов отрасли.

Давайте посмотрим, как это происходит, если применить реальные цифры.

  1. Планируемая прибыль = 500 000 руб.
  2. Планируемая выручка = 500 000 руб. / 20% (доля прибыли в обороте) 100% = 2,5 млн руб.
  3. Количество сделок = 2,5 млн руб. / 50 000 руб. (средний чек) = 50 сделок
  4. Количество квалифицированных лидов = 50 / 10% (конверсия из заявки в оплату) 100% = 500
  5. Дальше уже смотрим по промежуточной конверсии в воронке, чтобы понять сколько действий нужно совершить на каждом этапе. Главное понимать, сколько лидов вам нужно и с какими «потерями» их масса проходит по воронке.

Планирование выручки: «смартируйте» полученный прогноз

Поставить цифру выручки в качестве цели по технологии SMART является следующим этапом.

S — specific — конкретная. Да цель очень конкретная она выражена в цифре.

M — measurable — измеримая. О ее измеримости свидетельствуют те самые показатели ежедневной активности продавцов, которые будут являться чек-поинтами на пути к ее достижению.

A — achievable, ambitious, agressive, аttractive — достижимая, амбициозная, агрессивная, привлекательна. Это уже зависит, насколько правильно у вас настроена схема материальной мотивации для продавцов. Чтобы так и было задействуйте принципы «сложного оклада», «больших порогов», «быстрых денег».

R — relevant — релевантная. А вот это, пожалуй, ключевой пункт. Хорошенько подумайте, куда вас заведут ваши планы. Не амбициозны ли они до степени полной «токсичности», не ввергнут ли они вас в долги, не приведут ли к ненужной растрате ресурсов и банкротству.

T — time bound — ограниченная по времени. Тут все в порядке: вы же составляете план для определенного периода.

Планирование выручки: используйте цикл Деминга (PDCA)

Цикл Деминга или PDCA представляет собой инструмент по постоянному улучшению ситуации и продукта.
• Plan — Планируй
• Do — Делай
• Check — Проверяй
• Act — Корректируй/действуй

1. Мы ставим цели по прибыли, прорабатываем показатели методом декомпозиции и проверяем цель по методике smart.

2. Мы начинаем воплощать планы в жизнь, ориентируясь на ежедневные показатели активности.

3. Мы контролируем их исполнение, выявляем ошибки, следим за результатом. Легче всего это делается на ежедневной основе с применением такого инструмента как dashboard («доска»), LED-панели, на которую из CRM выгружаются все показатели активности менеджеров, их результаты продаж, а также текущий процент выполнения плана.

4. Корректируем показатели или действия в случае необходимости, если результат оказывается хуже ожидаемого, и продолжаем работать.

Планирование выручки: мотивация для сотрудников

Сложно будет выполнить желаемый план по выручке, если не будет хорошей мотивации для сотрудников. Ведь без стимула многие будут халявить и придумывать истории, почему не получилось.

В чем суть эффективной мотивации для менеджеров? В том, что они не должны получить фиксированную зарплату, их заработок должен напрямую зависеть от результата выполнения плана по выручке и продажам.

Да, в мотивации должен быть предусмотрен твердый оклад. Но это небольшая часть вознаграждения менеджера, которая может минимально закрыть только самые базовые его потребности — где жить и как не умереть с голоду.

Вторая часть заработка — мягкий оклад, который должен быть завязан на выполнение ключевых показателей эффективности. А третья часть — бонусы, выплата которых зависит от объема выполнения плана. Рекомендуем здесь внедрить точку отсечки: то есть не выполнил план на 80% – вообще не получил бонусы. А дальше надо предусмотреть прогрессивную шкалу, чтобы стимулировать сотрудников достигать результата сверх установленной нормы.


Мы рассмотрели, как правильно осуществлять планирование выручки. Утвердившись в цифрах по обороту и прибыли, декомпозируйте план по более мелким показателям и активности сотрудников. Сделав это, вы поймете, как добиться поставленной цели.

Хотите добиться выполнения вашего плана по прибыли?

Узнайте, как это сделать



Exit mobile version