Пирамида Маслоу для мотивации сотрудников

Как подойти к мотивации с умом? Само понятие «мотивация» родом из психологии, и лежит оно, скорее, в эмоциональном плане психики, чем в материальном выражении. По этой причине логично развивать мотивацию, основываясь на психологическом знании.

Пирамида потребностей Маслоу

Психолог Абрахам Маслоу создал свою «пирамиду потребностей» как философское обобщение иерархии испытываемых людьми потребностей как на уровне общественности, так и на уровне личности. При этом ученый подчеркивал, что для каждого человека в персональном порядке эта пирамида не может быть применима из-за индивидуальности каждого.

Тем не менее, принимая такую модель в качестве опоры для дальнейших выводов, можно построить эффективную схему мотивации сотрудников. 

Маслоу предусмотрел пять уровней человеческих потребностей (от низших – к высшим):

1. Физиологические потребности. Необходимы для элементарного выживания индивида. Сюда входят сон, еда, секс, гигиена и т. д.
2. Потребность в безопасности и защищенности. Это относится к безопасному жилью и окружению.
3. Потребность в принадлежности социальной группе, причастности, поддержке. Обычно эту потребность обеспечивает семья и самые близкие друзья.
4. Потребности в уважении и признании. Это профессиональная и общественная сферы жизни.
5. Потребность в самореализации. Удовлетворяя эту потребность, человек достигает высшего уровня довольства собственной жизнью, осознает себя как уникальная личность, часть мира и человечества в широком смысле.

Как следует из теории Абрахама Маслоу, только удовлетворив потребности с нижней ступени этой иерархии, человек может перейти к более высоким.

Теория Маслоу в реальной жизни

В ходе современных исследований и компиляции теории Маслоу с работами других ученых выяснилось, что при типовой организации труда пирамида потребностей оказывается «опрокинутой» на бок. Таким образом получается, что работодатель восполняет главным образом «нижние» потребности сотрудника, игнорируя более высокие, близкие к его самоактуализации.

Иными словами, сотрудник заполняет лишь ресурсы, отвечающие его базовым потребностям, не имея возможности проявить себя в более высоком, интеллектуальном труде. И вынужден этим довольствоваться. Поэтому у него не возникает никакого желания совершенствоваться и приносить компании большую пользу.

Чтобы «опрокинутая» пирамида начала работать, нужно мысленно достроить ее до четырехугольника, выделив поощрение, соответствующее каждой из «ступеней». 

Таким образом, получается следующая система мотивации, соответствующая блокам потребностей:

1. Для удовлетворения физиологических потребностей – материальное стимулирование. Ваш сотрудник должен быть уверен, что он и его семья в этот месяц будут хорошо питаться и крепко спать, потому что их не выгонят из квартиры за неуплату. Это обязательный пункт в системе мотивации, который нельзя игнорировать.
2. Одновременно с этим необходимо вложиться в нематериальные методы стимулирования сотрудников. К примеру, устраивать коллективные походы в театр или организовать кружок. Это позволит сотрудникам сформировать общие цели и стать лояльными к руководителям. Чрезвычайно полезным будет наем штатного психолога для индивидуальной консультации сотрудников, которые находятся в трудной жизненной ситуации, а также организации коллективных тренингов, групповых психологических занятий и мероприятий.
3. Для обеспечения потребности в безопасности необходимо обеспечить стабильные и надежные рабочие места. Сотрудник должен знать, что в благодарность за хорошую работу его не заменят более молодым специалистом, а позволят профессионально расти на текущем месте.
4. Для восполнения потребности в принадлежности к социальной группе необходимо улучшать имидж предприятия и корпоративную культуру. Сотрудник должен быть горд тем, что представляет ваш бренд. Даже если компания совсем небольшая, в ней должны соблюдаться этические принципы, а сотрудникам внутри коллектива (в том числе и от руководителей) оказываться поддержка в сложных жизненных ситуациях.
5. Для удовлетворения потребности в уважении и признании к ведущим специалистам должны предъявляться высокие требования в обмен на высокую заработную плату.
6. Самая высшая потребность – в самоактуализации и самовыражении – не всегда может быть в полной мере удовлетворена работодателем. Потому что каждый сотрудник – это личность, и у него могут быть разные цели, независимо от занимаемого им рабочего места. Для прояснения потребностей необходимо укреплять отношения в коллективе и выявлять их реальные запросы. К примеру, если сотрудница ставит на первое место семью – можно предложить ей место с меньшим количеством рабочих часов. Если в коллективе много молодежи и статус компании позволяет вам проявлять послабления к внешнему виду сотрудников – можно сделать в офисе свободный дресс-код. Возможность образования и повышения квалификации за счет компании также принесут свой вклад в мотивацию.

Также необходимо выстраивать бизнес-стратегию таким образом, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в хорошее и полезное дело. Например, организовывать благотворительность, делать акции для малоимущих людей и т. д.

Не стоит также забывать, что удовлетворение базовых потребностей работников – это не только значит «платить им больше денег». Это еще и адекватная продолжительность рабочего дня, эффективное распределение рабочих задач, возможность работника уйти на оплачиваемый больничный и достаточная для отдыха продолжительность отпуска. 

Потому что работникам, помимо прочего, нужно еще хорошо высыпаться, быть здоровыми и отдохнувшими. В противном случае в стремлении повысить эффективность компании вы получите не лояльную команду специалистов, а стадо загнанных лошадей.

Реальный опыт применения мотивации по Маслоу

Приведенная выше модель мотивации подразумевает глобальную перестройку бизнеса, согласно модели социалистического предприятия. Это значит, что компания должна быть для сотрудников не только источником дохода, но также моральным ориентиром и ключом вдохновения, в котором сотрудник (как уникальная личность, обладающая своим набором навыков и качеств) может применить себя с пользой для мира и чувствовать удовлетворение от своей работы.

Многие вещи из этого пункта требуют существенных материальных затрат. В бюджет компании должны быть заложены и траты на обучение, и на материальную мотивацию, и на организацию досуговых мероприятий. Позволить работать по такому принципу могут себе лишь немногие крупные концерны, которые, удовлетворяя потребности сотрудников, не теряют при этом в выручке. 

В России, несмотря на наличие крупных бизнесов, не принято выстраивать подобную систему организации. Некоторые примеры всесторонней мотивации сотрудников есть лишь в западных странах. Наши же предприятия стремятся пускать больше денег в оборот, рискуя при этом и утечкой ценных кадров, и качеством выпускаемого продукта, и имиджем компании в целом.

Руководитель компании, принявший решение о перестройке системы поощрения, должен понимать, что, тратя деньги на удовлетворение нужд сотрудников, он не теряет деньги. Он инвестирует их в имидж, в приток новых специалистов, желающих трудиться именно в этой компании и в повышенном желании уже нанятых сотрудников приложить все имеющиеся у них силы для развития компании и реализации себя.

Дополнительные средства для мотивации

Чтобы в коллективе хорошо работалось, нужно учитывать, помимо прочего, личностный фактор в подборе специалистов. Поэтому в отделе кадров неплохо иметь хорошего специалиста (желательно психолога, специализирующегося на подборе кадров), способного набрать в команду психологически совместимых людей, которые будут готовы к продуктивному взаимодействию.

Следует быть чутким к атмосфере в коллективе. Если там есть человек, который намеренно устраивает конфликты и даже травлю, руководителю следует задуматься о том, насколько он ценен для вашей команды. Для разрешения таких конфликтов тоже не помешает психолог в штате.

Даже если команда не сложилась сразу, ее можно попытаться выстроить самостоятельно. Для этих целей существуют корпоративные тренинги, традиции совместно отмечать праздники, посещать культурные мероприятия и т. д.

Чтобы сотрудник мог почувствовать себя ценным и значимым в коллективе, можно завести доску почета или еженедельное (ежемесячное, ежеквартальное) подведение итогов совместной деятельности. Однако это имеет смысл только в том случае, если ваш коллектив подразумевает индивидуальные достижения (количество продаж, сделок и т. д.). 

Следует быть особенно внимательным к замечаниям в адрес сотрудника. Желательно вообще не допускать их в публичном пространстве – если нужен выговор, его необходимо озвучивать в индивидуальном порядке. Так сотрудник будет чувствовать себя защищенным и не униженным.

Очень желательно сделать возможным высказывание личного мнения относительно различных вопросов по развитию компании. Инициатива должна поощряться или по крайней мере приниматься во внимание. Однако важно не перегнуть палку с «вольнодумством» и сделать публичные высказывания регламентированными, обсуждаемыми и корректными по отношению ко всем остальным членам коллектива.

Свободный график работы тоже будет большим плюсом. Если ваша организация позволяет себе подобные условия, то именно за счет свободного графика и работы в удобные для сотрудника часы может реализовываться потенциал ваших подчиненных. Сотрудники не будут стремиться «просиживать» часы в безделье, а рабочее время станет по-настоящему рабочим и продуктивным. Одновременно с этим выполнение всех прочих рекомендаций гарантирует то, что действительно мотивированный сотрудник будет выполнять (и даже перевыполнять) свою трудовую норму – возможно, даже в более ранние сроки, чем вы могли ожидать.