Пайплайн продаж | что это и как им управлять

Эффективным способам управления пайплайном сотрудника можно научиться на тренингах для продавцов и тренингах продаж для менеджеров.

Пайплайн продаж представляет собой расширенную версию воронки в разрезе одного менеджера. Но если воронка – это констатация факта, «рентгеновский снимок» состояния, то пайплайн позволяет работать с будущим, то есть по-настоящему влиять на форму и объем воронки.

В рамках пайплайна каждого отдельного продавца принято работать со следующими 7 категориями.

► 1. Сделка. Помните, что всегда нужно работать от сделки, а не от контрагента. Это позволит действовать в контексте «здесь и сейчас» и реально смотреть на вещи. Поэтому придумайте короткое кодовое слово, которое будет символизировать эту сделку.

► 2. Клиент. Под клиентом мы подразумеваем, не безликую компанию, а человека, ответственного за взаимодействия с вами. И если он не лицо принимающее решение, то нужно, прорабатывая эту категорию, указывать еще и ЛПР.

► 3. Продукт.

► 4. Деньги. Предполагаемый размер оплаты.

► 5. Дата. Обязательно нужна предположительная дата оплаты.

► 6. Этап воронки. Это одна из самых важных категорий, так как отражает настоящее положение вещей.

► 7. Вероятность. А вот это самая главная отличительная черта пайплайн от воронки. Вероятность вычисляется по формуле, в которую входят коэффициенты этапа сделки и уровня ответственности лица, ответственного за переговоры нас стороне покупателя.

Первое средство, для того чтобы активизировать прохождение сделок у сотрудника, – приучить его к нескольким формам отчетности. К ним относятся:

► «план оплат на завтра» — такая форма заставляет думать сотрудника о результате следующего дня и делает все его усилия рациональными и осмысленными. Продавец знает, что он несет ответственность за результат ежедневно. И предшествующий успешный день никак не может оправдать его бездействие на следующий.

► «план оплат на неделю» — позволяет «заглянуть» и сотруднику и его руководителю в несколько более отдаленное будущее. Учит мыслить стратегически и действовать проактивно, что сразу отражается на динамике в пайплайне.

Состояние каждой сделки контролируется руководителем отдела (РОП) желательно ежедневно по каждому сотруднику в 2 этапа.

1. Сначала данные по планам на неделю и каждый день предварительно вносятся продавцами при составлении отчетов в CRM.
2. Затем из CRM, используя соответствующие фильтры, РОП выгружает примерно следующую таблицу.

От того на каком этапе находится сделка зависит вероятность ее успешного закрытия. Например, шкала вероятностей может выглядеть так.

• Отправлено коммерческое предложение — вероятность оплаты до 50%
• Отправили договор — 50−70%
• Договор подписан — 70−90%
• Выставлен счет — 90−100%

Вероятность оплаты может варьироваться в зависимости от отрасли и уровня лица, с которым взаимодействует продавец.

Пайплайном можно управлять, обратив внимание на 3 ключевых момента.

► 1. РОП должен отслеживать динамику изменения статусов по каждой сделке в пайплайн и влиять на нее с помощью напоминаний и личных встреч с подчиненными. Делать это можно 2 раза в день при средней длине сделки до 1 месяца. Например, в 11:00 и 16:00.

► 2. РОП должен отслеживать динамику изменений состава пайплайн у каждого менеджера. Сделки должны закрываться в срок. И на их место приходить другие. Если объем сделок в работе у сотрудника не соответствует параметрам, которые прописаны в бизнес-процессе, необходимо отрегулировать их количество. Например, можно увеличивать.

► 3. РОП должен отслеживать средний чек в пайплайн. Если он не дотягивает до планового уровня, стратегия общения продавца с клиентами должна быть скорректирована. Следует объяснить подчиненному, как продать более дорогой продукт или сделать up-sale и cross-sale.

Для того, чтобы у менеджеров был стимул работать, прогнозировать и достигать результаты, нужна четкая система мотивации.

В ее основе должен быть заложен принцип составных частей. Твердая часть — небольшой оклад, который менеджер получает, если ежедневно ходит на работу.

Мягкий оклад выплачивается при достижении 100% показателей эффективности. Не перегружайте KPI, достаточно будет до 5 показателей. Например, план по количеству звонков, встреч и т.д.

Выплата и расчет бонусов производится с учетом выполнения плана продаж. Здесь должна быть установлена прогрессивная шкала. Допустим, если выполнено менее 80% плана, то бонусы совсем не выплачиваются. При достижении 80-100% плана — бонус составит 50% от оклада. Если выполнено 100-120% плана, то выплата составит 100% оклада.

Мы рассказали о способах контроля и управления пайплайном каждого отдельного сотрудника. Работа в этом направлении обеспечит необходимую регулярность заключения сделок для выполнения плана.