Переход на дистанционное управление бизнесом: как это сделать наиболее эффективно

Наряду с огромным количеством преимуществ владение собственным бизнесом приносит целый ряд проблем, главной из которых становится невозможность жить свободной жизнью в свое удовольствие. Бизнесмен по сути становится заложником своего предприятия, посвящая ему дни и ночи, праздники и выходные.

Поэтому вопрос, как успешно вести бизнес, принимая минимальное участие в управлении им, является самым животрепещущим для большинства предпринимателей.

Построение системы управления в бизнесе

Рано или поздно каждый бизнесмен дорастает до ситуации, когда нужно не просто управлять людьми, но делать это системно.

При наличии множества филиалов невозможно выйти на широкий рынок, особенно зарубежный, если владелец бизнеса не вышел из «операционки». Чтобы начинать зарубежные проекты, осваивать новые маркеты, он должен делегировать операционное управление в своей стране и брать его на себя в зарубежных компаниях.

Делегирование напоминает бесконечное прыгание – бизнесмен выпрыгивает из «операционки» здесь, впрыгивает в нее в другом месте и строит там бизнес. Руководитель не может не делать этого, даже если у него есть команда управления и высококвалифицированные менеджеры. Он должен сам погрузиться в новую сферу, разобраться в ней и наладить систему.

Как быстро выйти из «операционки»

Для выхода из оперативного управления нужны менеджеры, которые могут взять работу руководителя на себя. Обычно предприниматель, начиная работу в новой сфере, погружается в нее полностью, у него не хватает времени на все, он просто дышать свободно не может, разрывается на куски и первая мысль у него: «мне нужны классные менеджеры, которые будут выполнять всю эту работу». Сам руководитель при этом планирует заниматься разработкой стратегии и развитием.

Но это практически не работает, особенно в малом бизнесе. Иногда такая система может стать успешной в большом бизнесе, так как он обычно более-менее обустроен, это своего рода устоявшийся корабль со своими правилами, устройством. И если поставить туда нового руководителя, то все пойдет по накатанной. Не нужно заново выстраивать стратегию, создавать систему.

Для того, чтобы выйти из «операционки», нужны менеджеры. Но для того чтобы поставить менеджеров и добиться от них хорошей работы, нужно создать архитектуру компании.

Как построить систему управления

Рассмотрим работу небольшой компании, в которой имеется 5–7 сотрудников. На первый взгляд может показаться, что все в компании работает, но при более пристальном взгляде обнаруживается целый ряд моментов, которые совершенно непонятны.

Вначале важно выявить организационные проблемы: кто за что отвечает, как координируется работа сотрудников.

Для этого нужно предпринять некоторые шаги:

1. Взять лист бумаги и нарисовать схему или структуру, где четко прописывается, кто за что отвечает. Потому что в любой компании есть люди со своими областями ответственности, но никто им никогда не рисовал и не показал на схеме, как это работает, кто главный, кто кому подчиняется, кто отвечает за генерацию, продвижение, финансы. Можно просто посмотреть, кто чем в компании занимается, и от руки изобразить это на схеме.
2. Собрать всех сотрудников в зале с доской и показать им эту схему. Затем спросить, согласны ли они с тем, что изображено на схеме, что они выполняют именно эти функции.
3. Если они согласны, нужно предложить им измерить результаты их труда. Если есть работа и есть человек, выполняющий эту работу, значит его результаты должны измеряться.
4. Выбрать, от чего отталкиваться при измерении, с чем сравнивать. Можно, например, производить сравнение с прошлым годом.

Измерение результатов происходит следующим способом: сотрудникам дается определенный срок, например, неделя. По истечении этого срока каждый сотрудник предоставляет цифры и результаты. Это задает ритм работе и укрепляет власть руководителя.

Проведя все эти действия, можно обнаружить, что на половину сотрудников рассчитывать вообще нельзя. Они исполняют свои функции, но не думают о результатах и о том, что будет дальше, не хотят отчитываться в цифрах. Это слабые точки, их нужно менять.

Часто необходимо набрать новых сотрудников, воспитывать их и учить брать на себя ответственность за свою область, свои функции.

Игра в настоящего руководителя

Следующий этап – своего рода игра. Руководитель начинает «не принимать» у своих подчиненных проблемы. Наоборот, он требует у них самостоятельных решений по каждому вопросу. Работник должен сам начать думать, как решить проблему, искать того, кто ее решит.

Некоторые бизнесмены, особенно те, кто начинал с нуля, любят играть в супергероя, пытаются лично разгребать все проблемы. Настоящий руководитель сам никогда не решает проблемы, он начинает думать о том, кто решит эту проблему для него. По статистике, это чаще получается у женщин. Они от природы устроены так, что всегда ищут тех, кто решит проблемы за них. Мужчины, наоборот, сразу бросаются решать проблему сами.

Но не стоит думать, что если выстроить команду хороших менеджеров, то они перестанут обращаться к руководителю со всеми проблемами. Это никогда не прекращается. Даже прекрасно зная, как устранить проблему, менеджеры не перестанут обращаться к руководителю. Особенно на первых порах.

Им надо всегда говорить: «Пожалуйста, предложите решение». Это приучает их принимать и предлагать решения, иметь собственную точку зрения.

Все эти простые действия формируют команду руководителей, которым можно делегировать «операционку», которые готовы и могут взять на себя ответственность за целую область и за всю работу компании.

Главные ошибки бизнесменов

Большинство бизнесменов не готовы и не умеют делегировать руководство своей компанией, и все делают сами. Этому есть много причин. Рассмотрим самые основные.

Страх

Делать самому привычную работу – это просто. Иногда это высокое самомнение, многим нравится вызывать восхищение окружающих своим трудолюбием и работой на износ. Но это не трудолюбие, а страх взяться за что-то новое, неизвестное, учиться новому. Бизнесмен должен расти, а бегать и выполнять рутинную работу должны другие.

Ему нужно осознать, что:

1. Тот бизнес, который он построил – это успех. Но это лишь маленькая ступень на пути к новым достижениям и нужно двигаться дальше.
2. Дальше будет еще труднее, все новые градиенты бизнеса всегда сложнее предыдущих, но это необходимо.
3. Нужно менять точку зрения. Одного своего таланта уже недостаточно, нужно делегировать, приглашать других специалистов, покупать их услуги.

Внедрение системы управления в самого себя

Имеются и другие причины, по которым бизнесмен не делегирует свои обязанности другим и перегружает самого себя. Это всегда мешает развитию бизнеса, независимо от мотивов.

Самоотстранение от управления компанией

Некоторые бизнесмены сами занимаются всеми функциями компании, кроме работы с людьми. Это самая трудная часть работы – управление персоналом, поэтому они привлекают для нее партнеров.

Но делегирование руководства компанией в 90 % случаев заканчивается распадом бизнеса. Тот человек, который в компании начинает управлять людьми вместо руководителя, постепенно сам становится единоличным руководителем. Услуги настоящего руководителя бизнеса уже становятся ненужными. Это тоже на самом деле происходит из-за страха.

Привлечение консультантов со стороны

Назначенный руководителем проектов консультант со стороны начинает разрабатывать стратегию работы какого-нибудь отдела, например, отдела продаж.

Если консультант плохой, то результаты его труда будут плохими. Если же он – хороший специалист, то он отлично выстраивает команду, организует работу отдела или всей компании. Владелец при этом может потерять власть.

Самоустранение руководителя может вызвать его неспособность влиять на своих людей. Он просто перестает быть авторитетом для работников.

Привлечение готовой команды руководителей

Это довольно распространенная практика. Они, конечно же, построят систему управления компанией, но сделают это по-своему, и компания просто перестанет принадлежать ее законному владельцу.

Недооценка требуемых ресурсов

Нельзя пытаться построить систему управления в короткие сроки с минимумом затрат. Не помогут различные мастер-классы и обещания научить сделать все быстро. Построение команды руководителей обычно длится долго – не менее 500 часов работы в течение 6 месяцев. Если кто-то предлагает обучить вас этому за меньший период – это обман.

Привлечение в бизнес родственников и друзей

Это обязательно приведет к изменению формата общения с ними, повлияет на личные отношения. Кроме того, бизнес всегда плохо отражается на жизни супругов, особенно в сексуальной сфере.

Семейный бизнес может стать успешным только при условии, что точно ясно, кто из членов семьи в этом бизнесе главный. А если он при этом компетентен, то бизнес идет особенно успешно.

Как не потерять рентабельность при делегировании

Любое внедрение новых людей в систему управления стоит денег и времени. Владелец бизнеса тратит на это свое время, время сотрудников, требуют затрат подбор сотрудников, их замена, обучение, консультации.

Следует помнить, что отсутствие эффективности на начальной стадии работы – это нормально. Без системы управления бизнес упирается в потолок, выше прыгнуть уже не удастся, роста дохода не будет. Система управления позволяет перепрыгнуть этот потолок, расти, увеличить прибыль компании в 2–3 раза.

Появляется возможность и пространство для того, чтобы расширить число сотрудников и освоить новые сферы деятельности. Это требует больших инвестиций, но от этого бизнес только выигрывает – предприниматель сможет получать инвестиции всю оставшуюся жизнь, если будет строить свой бизнес как что-то долгосрочное.

Владельцу бизнесу нельзя считать, что его сотрудники будут работать менее эффективно, чем он сам. Это можно отнести лишь к некоторым функциям. При правильном построении системы управления сотрудники делают работу более эффективно, так как им делегированы специфические функции, которые они умеют делать лучше.

Например, некоторые руководители сами делают работу, требующую узких знаний. При делегировании эту работу начинает выполнять подготовленный специалист. И если руководитель занимался этой работой, например, три часа в месяц, специалист занимается этим 20 часов в неделю. Следовательно, он делает это быстрее и качественнее.

Таким образом, на начальном этапе компания может потерять эффективность, но со временем она повышается. По этой причине крупные, хорошо организованные компании более прибыльны, чем маленькие.

Каких ошибок нужно избежать при делегировании

Чтобы топ-менеджер был по-настоящему мотивирован, важное значение имеет вознаграждение его труда. Деньги играют важную роль, но не это главное. Хотя многие бизнесмены считают, что чем больше денег, тем лучше работает менеджмент.

На самом деле, главное – вовлеченность менеджеров, их значимость, ответственность, участие в принятии решений, планировании. Нужно стимулировать их к тому, чтобы они спорили, добивались целей, заботились о компании и результатах.

Важно вначале делегировать им значительную часть оперативного управления и только затем дать им за это вознаграждение. Правильное системное управление повышает ответственность менеджеров. Они становятся частью системы.

Следовательно, система вознаграждений и бонусов важна для мотивации, однако это надо делать уже после того, как менеджеры проверены, «прокачаны». Если назначить им только процент от прибыли, это не повышает их мотивацию.

Как сделать работу более эффективной

Нужно начинать с проведения общего совещания для всех сотрудников. На доске рисуется схема – кто, где и какую работу выполняет. И с этого момента работа компании продвигается эффективно.

Многие сотрудники, только после рассмотрения этой схемы, приходят к согласию о том, как должно происходить взаимодействие, интеракция. Функции каждого становятся очевиднее, определяются бизнес-процессы.

После изучения схемы можно проиграть то, как взаимодействуют разные отделы и программы.

На определенном этапе вводится хронометраж рабочего времени рабочего дня и недели, чтобы разгрузить владельца бизнеса, чтобы все знали, что им нужно делать, чтобы скоординировать работу, узнать все бизнес-процессы, выяснить, кому их делегировать. Важно это и при планировании. То есть, работа ведется точечно.

Дистанционное управление бизнесом – это мечта большинства бизнесменов. Однако многие из них не решаются воплотить эту свою мечту в жизнь. Не стоит считать, что при постоянном отсутствии собственника сотрудники разбегутся или будут работать спустя рукава. Конечно, один человек в состоянии в одиночку нести на себе груз проблем и функций. Однако у него уходит гораздо больше времени на управление компанией и выполнение других задач.

Грамотное делегирование и подбор менеджмента позволит не только высвободить много свободного времени и сил, но и сделает работу компании более эффективной и прибыльной.