Отдел продаж в строительной компании

Именно структура отдела продаж определяет, насколько успешной будет строительная компания. Структура основывается на бизнес-процессах, которые проходят при взаимодействии с клиентом. 

Компоненты структуры отдела продаж

Строительные компании работают как с В2В, так и с В2С-покупателями. В зависимости от того, что именно продает компания и кому, определяются бизнес-процессы. Поэтому универсальной рекомендации для построения отдела сбыта не существует. Необходимо разрабатывать структуру на основе трех компонентов:

• методов продаж. Необходимо решить, каким образом компания может получить максимальную прибыль с рынка. Например, строительная фирма может работать напрямую с покупателями – частными лицами или корпоративными клиентами. Но иногда компании для получения прибыли нужны посредники – дистрибьюторы. Затем определяются способы взаимодействия с клиентами. Менеджеры могут совершать холодные звонки, обрабатывать входящие обращения. В структуре должны быть учтены роли менеджеров в процессе сбыта;
• территория. Если компания работает с клиентами из нескольких регионов, то территориальные рынки должны быть распределены между менеджерами;
• продукт. Разные товары и услуги продаются с помощью разных техник. Например, если продукт – сложный, то в отделе продаж нужен технический специалист, который наравне с менеджером-продавцом взаимодействует с клиентами.

Построение отдела продаж 

После того как определены компоненты, можно приступать непосредственно к построению отдела. Необходимо придерживаться нескольких правил.

Во-первых, структура должна соответствовать бизнес-процессам. То есть сначала определяются бизнес-процессы, а уже потом нанимается нужное количество работников и между ними распределяются обязанности. 

Второе правило – отдел продаж должен быть управляемым. Это значит, что в отделе должно быть адекватное соотношение руководителей и подчиненных. Оптимально на одного РОПа иметь 5–7 подчиненных. Если объем продаж слишком велик для такого количества менеджеров, то формируется несколько отделов (или подгруппы внутри одного отдела) и в каждом из них выбирается один супервайзер или заместитель РОПа. 

Третье правило заключается в необходимости разделять функции. Распределять задачи между менеджерами нужно в двух случаях:

• когда клиентов слишком много и один менеджер не сможет успеть обзвонить всю свою клиентскую базу, отправить каждому коммерческое предложение, провести встречу, презентовать строительный объект. Даже если работник попытается успеть все, его продуктивность снизится, ведь невозможно одинаково хорошо выполнять такие разные задачи;
• когда цикл сделки – длинный. В таком случае работа с клиентом разбивается на последовательные этапы и на каждом этапе к процессу подключается отдельный работник.

Суть распределения обязанностей заключается в том, чтобы каждый работник мог сконцентрироваться на одном бизнес-процессе и выполнять его качественно. Чтобы правильно распределить их, необходимо ориентироваться на бизнес-процессы и воронку продаж. 

Четвертое правило заключается в разделении менеджеров по специализации. Это правило необходимо использовать тем компаниям, где продажи ведутся по нескольким каналам. Тогда разделение выглядит таким образом: одна группа работников занимается только прямыми продажами В2В-клиентам, вторая – только прямым общением с В2С-клиентами, третья группа будет торговыми представителями – сотрудники займутся продажами в магазины. Такое деление необходимо, потому что в каждом канале используются разные техники и воронки сбыта.

Пятое правило – отдел продаж должен быть легко изменяем. Отдел не создается навсегда, его придется модернизировать при изменениях на рынке. Необходимо продумать, какие кадровые перестановки могут потребоваться. В идеале должен быть горизонтальный карьерный рост, то есть любой сотрудник должен быстро менять специализацию и переключаться на другой бизнес-процесс. 

Функции работников

Сложная часть в построении отдела заключается в распределении обязанностей среди работников. Обязательно в отделе должен быть руководитель. РОП выполняет такие функции:

• участвует в продажах, общается с важными клиентами;
• ставит планы по выручке, сумме чеков, их количеству свои подчиненным;
• разрабатывает систему мотивации, определяет размер премий и выбирает нематериальные методы поощрения;
• формирует план обучений и проводит тренинги;
• контролирует работу подчиненных через отчетность;
• разрабатывает стратегию продаж. 

У руководителя отдела будет несколько подчиненных. Если линейного персонала много, то между ними и РОПом должны находиться супервайзеры, заместители руководителя. Они берут на себя такие функции:

• формируют свою команду продавцов, нанимают, увольняют подчиненных, занимаются их обучением;
• контролируют членов своей команды, формируют индивидуальные планы по выручке таким образом, чтобы команда в целом выполнила план, поставленный РОПом;
• собирают отчетность, анализируют текущие результаты работы.

Линейный персонал распределяется на группы в соответствии с функциями и с этапом воронки продаж. Если строительная компания работает с В2В-клиентами, то обычно они проходят шесть этапов. Вот какие специалисты требуются для этого:

• хантер. Это менеджер по привлечению новых клиентов. Он занимается холодными звонками и активными продажами. Его задача заключается в поиске представителей ЦА, начале общения с ними. Менеджер выясняет потребность, коротко рассказывает о продукте компании и склоняет потенциального покупателя к встрече;
• клоузер. Когда клиент из холодного превратился в теплого, он переходит в зону ответственности клоузера, то есть менеджера по закрытию сделки. Продавец «утепляет» клиента, презентует ему товар, отрабатывает возражения и закрывает сделку;
• фермер. После того как клиент подпишет договор, с ним общается фермер – менеджер занимается оформлением покупки, делает дополнительные продажи и поддерживает отношения ради того, чтобы клиент вернулся.

Также в число линейного персонала могут входить сотрудники кол-центра, если строительная компания работает с входящим потоком клиентов. Задача сотрудников заключается в консультировании потенциальных покупателей, приеме заказов. Однако затем к покупателю прикрепляется личный менеджер-фермер, который склоняет клиента к повторному обращению в фирму. 

Чем крупнее строительная компания, тем больше у нее ВИП-покупателей. В штате должен быть отдельный менеджер – по работе с такими клиентами. Он берет на себя весь цикл сделки, но уделяет каждому покупателю больше индивидуального внимания, нежели обычный менеджер. 

Чем выше объем продаж в компании, тем более детализирован должен быть отдел продаж. Продуманная структура делает сбыт предсказуемым, управляемым, облегчает выявление проблем в воронке.