Отдел продаж на производстве. Как его настроить [Кейс]

Сфера светодиодного освещения одна из самых динамично развивающихся и высоко конкурентных на сегодняшний день. Не смотря на это, компании «Диамонд-Лед» за 1,5 года после переезда в Москву, удалось выйти на годовой оборот в 50 млн руб., собрать портфель из более чем 700 клиентов по России. Гендиректор компании Вадим Димитров и исполнительный директор Антон Дядичко теперь знают, как должен работать отдел продаж на производстве. Они рассказывают, зачем в их офисе появился «банк», фрукты, кресло лидера и как им удалось за месяц увеличить продажи на 30%.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Оставляйте заявку

Вадим Димитров, генеральный директор и Антон Дядичко, исполнительный директор

Справка

ООО «Диамонд-Лед»

Производитель светодиодных систем освещения
Основана в 2013 г. в Новосибирской области
С 2016 г. работают в Москве
Оборот компании — 50 млн руб. год

Сайт www.ledpred.ru

Что было не так в отделе продаж на производстве

Мы поняли, что ежедневно наша компания теряет примерно по 10 заявок и временно заморозили рекламный бюджет. Стали анализировать, почему так происходит и поняли, что слабые места в организации работы отдела продаж связаны с мотивацией сотрудников, отсутствием понятного и автоматизированного бизнес-процесса продаж и неправильной загрузки менеджеров, когда он и продает, и занимается логистикой, и собирает заказ на складе.

Фрукты и «банк» из 30 000 руб.

В планах компании внедрить новую CRM-систему, поднять уровень автоматизации отделов продаж и остальных функциональных блоков: складской учет, логистика и управленческий учет.

Мы внедрили:

► 1. Мотивацию для специалистов по продажам, включая KPI.

► 2. Ежедневные отчеты. Теперь на тв-панели в отделе продаж визуализируем показатели работы менеджеров. Сделали настройку отчетности по активности менеджеров за день: количество совершенных звонков, отправленных писем, выполненных задач.

► 3. Сделали акцент на командной работе. Например, у ведущего менеджера стоит план на месяц продать товара на 5 млн руб.. Если он сумел выполнить свою задачу, то необходимо помочь тому сотруднику, кто отстает. Если им удается выполнить план отдела, то у нас есть «банк», в нём лежит 30 000 руб., которые заберет тот отдел, кто сделал всё в срок.

► 4. Проанализировали рабочий день менеджера, на что он тратит время, сколько уходит на личные дела. Удалось сократить время на посторонние задачи. Компенсировали это бесплатными фруктами в офисе.

Ввели в штат логиста

Сегодня отдел продаж состоит из охотников и фермеров. Одни наполняют базу новых клиентов, работают на первоначальную сделку с контрагентом и передают в отдел фермеров, где происходит дальнейшее сопровождение клиента. Сейчас менеджеры занимаются только продажами, они не отгружают товар клиентам, не занимаются логистикой. Для этого появилось место логиста в штате.

Создали отдел качества

Рейтинг NPS очень простой и действующий инструмент. Проведя опрос один раз, мы выявили недочеты в работе, которые тут же начали менять. Мы увидели реальную картину о нашей компании. Сейчас же у нас образовался отдел качества, который подключен к бизнес-процессу. Робот автоматически ставит задачи отделу по звонкам, записывает разговоры, анкетирует клиента и выводит всю аналитику. Теперь постоянно работаем над этим.

Топ-10 клиентов

Благодаря ABCXYZ-анализу выявили топ-10 клиентов и, проанализировав их, начали искать таких же. Начали ставить план продаж на месяц вперед по каждому клиенту.

Также мы вычислили потерянных клиентов, поставили задачу менеджерам вернуть их, включив это в KPI. Все получилось после предложения индивидуальных условий сотрудничества и скидки. Таким образом, мы увеличили долю в клиенте и подняли средний чек.

Мотивация и кресло лидера

Изменили все. По менеджерам у нас не было ни планов, ни KPI. Коллеги работали на окладе, и просто продавали, не понимая, сколько нужно продавать. Сейчас у них есть мотивация, которая состоит из: оклада /KPI/ % от продаж. По продажам есть план на каждый день. Тем самым сотрудники дожимают рабочий день и перевыполняют план.

Недавно, на планерке, сообщили, что будут конкурсы, которые помогут заработать лишнюю 1000 — 10 000 руб. Персонал воодушевился этой идей. И еще у нас появилось «кресло лидера», тоже очень полезная вещь для мотивации.

За счет всех новых инструментов мы рассчитываем к апрелю 2018 г. увеличить выручку в 3 раза.

В отделе продаж на производстве, как и в любой другой коммерческой структуре, необходимо планировать прибыль. И единственный путь, который позволит сделать это обосновано и реалистично – метод декомпозиции.

Через декомпозицию прогнозной прибыли с помощью ее разложения на простые ежедневные действия одного продавца вы рассчитаете ежедневные показатели активности менеджеров и их индивидуальные планы. И это первый шаг к успеху. Однако и показатели ежедневной активности, и индивидуальные планы должны найти свое отражения в материальной мотивации продавца.

Правильная мотивация, которая приведет к результатам в продажах, коррелирует напрямую с цифрами плана. Поэтому так важно выплачивать зарплату сотрудникам по сложной схеме: твердый оклад (до 30% дохода) – мягкий оклад за прилежное выполнение показателей и ежедневной активности (до 20% дохода), бонусы за выполнение плана (не менее 50% от дохода).

При этом выплачивая бонусы отделу продаж на производстве, важно следовать принципу «больших порогов». Смысл этого принципа состоит в том, что материальное вознаграждение сотрудника крепко привязано к плану и зависит от того, насколько он выполнен. Не всегда менеджеры полностью закрывают свои персональные продажи. И это должно сильно отражаться на их зарплате.

Принцип «больших порогов» может быть реализован в деталях по-разному, но суть всегда одна. Берется некая отметка, «справедливая» для отрасли – обычно от 50% до 80% плана или даже «окупаемость» сотрудника. И вот если продавец не достигает этой отметки, то и бонусы он не получит.

Затем следует очередной интервал, для которого устанавливается определенный процент с продаж или твердая сумма бонуса. За этим интервалом идет следующий интервал, где бонусы уже в 1,5 или 2 раза больше. Перевыполнение плана может сулить сотруднику отдела продаж на производстве тройной бонус.

Самое главное тут соблюсти непреложный принцип управления коммерческой структурой под названием «в три раза больше»: те, кто перевыполняет план получают в 3 раза боле тех, кто его не выполняет. Дальнейшие математические расчеты предоставляем вам произвести самостоятельно. Тем не менее, приведем несколько внедренных в практике отдельных компаний схем.

Пример № 1

При довольно низком окладе (до 20-30% от общего дохода)

Не дотянул до 70% плана – бонусы не получил
Сделал 70-80% — 0,5% с оборота сделки
Закрыл 80-90% — 1% с оборота сделки
Сделал 90-100% — 2% с оборота сделки
Перевыполнил – 3% с оборота

Пример № 2

При высоком окладе (до 50% от общего дохода)

Не дотянул до 70% плана – бонусы не получил
Сделал 70-80% — 0,5% с маржи сделки
Закрыл 80-90% — 1% с маржи сделки
Сделал 90-100% — 2% с маржи сделки
Перевыполнил – 3% с маржи

Пример № 3

Предварительно устанавливается 1 порог и твердая сумма бонуса, который выплачивается при 100% выполнении плана.

Например, продавец, который закрывает меньше 80% плана, бонус не получает. Когда он берет этот «барьер», то премия рассчитывается путем перемножения коэффициента и твердой суммы бонуса.

В качестве коэффициента выступает процент от выполненного плана (например, выполнил план на 88% — коэффициент равен 0,88).

«Доска» как «сплав» планирования, контроля и нематериальной мотивации в отделе продаж на производстве.

«Доска» — сводная таблица, в которой отражаются все важнейшие текущие показатели по каждому продавцу. Она в обязательном порядке должна быть выставлена на общее обозрение. Идеально если это ЖК-панель, на которой автоматически, благодаря данным, поступающим из CRM, обновляются все показатели.

Очень важно отражать на ней ежедневную активность сотрудников. Например, количество звонков, дозвонов, активных бесед (звонки с длительностью, превышающей 1 минуту разговора). Кроме того, на «доске» видно, на какую сумму продавец уже продал, сколько ему осталось до выполнения недельного плана, сколько еще нужно закрыть всего до конца месяца. Можно также показывать количество рабочих дней, оставшихся в плановом периоде.

Еще один неотъемлемый показатель, который в обязательном порядке должен присутствовать на «доске» — процент выполненного плана на текущий день. Он свидетельствует о том, в каком темпе двигается продавец и какова вероятность, что он выполнит все поставленные перед ним задачи по объему выручки/маржи. Показатель считается по формуле:

Факт на текущий момент / (План на месяц / общее количество рабочих дней в месяце количество отработанных дней за месяц) 100

Если показатель сотрудника сильно отклонился от величины в 100%, то ситуация требует немедленного вмешательства со стороны руководства.

Отдел продаж на производстве: организация конкурсов

Дополнением материальной мотивации могут стать конкурсы. Они могут быть:

индивидуальными (например, самый большой чек в компании);
командными (коллективно добиться результата);
еженедельными ежеквартальными, годовыми;
на достижение конкретного результата.

При их разработке важно отталкиваться от того, что вы хотите получить. Представьте такую ситуацию: к 20 числу месяца выполнена только половина плана, и в последние 10 дней все менеджеры работают в аврале. Материальная мотивация здесь не сработает, а вот конкурс как раз поможет выровнять показатели.

Факт: при проведении конкурсов денежные призы работают хуже. Лучше сдлать ставку на дополнительный выходной, заказать такси, оплатить обеды, то есть подарить эмоции, чем просто дать 500 рублей.