Отдел продаж: как достичь желаемых цифр?
Понадобится бумага, ручка и немного математики
Тандем «Цель – Результат» – основа бизнеса. Этап целеполагания, учтя внешние факторы, определяет достижимый уровень прибыли. На вопрос: «Как его достичь?» отвечает: метод декомпозиции.
Предлагаем путем нехитрых вычислений разобрать здание будущего успеха и собрать его снова.
Как ставить цель?
О методике и критериях оценки
Прибыльность компании планируется с учетом разных факторов. Охватить их поможет несколько аналитических методов.
Технология SMART
Значение аббревиатуры легко запоминается:
S – specific (конкретный). Нужна конкретика? Идем к цифрам! Написав на листе бумаги: «Получить прибыль 700 000 рублей», можно спокойно переходить к следующей букве. И наоборот: написав «увеличить прибыльность», можно добиться лишь неопределенности в реализации и результатах.
M – measurable (измеримый). «Догнать и перегнать конкурента X» – пример неправильной постановки цели: она уже конкретна, но еще не измерима. Насколько нужно его обогнать? А если он сам уйдет вперед? Чтобы эти вопросы не мучили, стоит вернуться к варианту с 700 000 рублей.
A – attainable (достижимый). Опираться следует как минимум на прибыль за предыдущий период. Но с оговорками:
- исключить разовые заказы. Они могут не повториться;
- учесть сезонность. Можно ли выделить неприбыльные периоды в прошлом?
- сделать скидку на кризис. Что говорят эксперты? Какова будет экономическая ситуация в ближайшее время?
Допустим, были приняты во внимание тендерные закупки и традиционно низкие продажи в определенный месяц. Тогда разумно снизить ожидания до 500 000.
R – relevant (релевантная, актуальная). Реализация цели может потребовать дополнительные инвестиции. Например, для привлечения менеджеров. Но для компании в целом будет актуальнее инвестировать в выполнение других задач. Достижимы ли 500 000 без дополнительных вложений?
T – time bound (ограниченная во времени). Реализуема ли цель к определенному сроку? Без ограничений во времени критерии оценки будут расплывчатыми, мотивация сразу пойдет вниз.
Цель почти готова. Но следует упомянуть о других критериях ее оценки.
Дополнительные инструменты
Еще пара аббревиатур.
PDCA. Позволяет не только контролировать выполнение показателей, но и корректировать их.
P – plan (планировать),
D – do (делать),
C – check (проверять),
A – act (действовать: корректировать).
К концу статьи этап P будет пройден. Затем начнется реализация плана (этап D) и оценка процесса (C), когда можно оценить, нет ли ошибок в в планировании. Если есть, то самое время его менять (A). Таким образом, описана схема всего пути тандема «Цель – Результат».
SWOT-анализ:
S – strength (сильные стороны),
W – weakness (слабые стороны),
O – opportunities (возможности),
T – threats (угрозы).
С помощью этих параметров можно легко проанализировать факторы, влияющие на достижение цели. Допустим, сильной стороной (S) компании является команда менеджеров (умеет выполнять и перевыполнять план), а слабой (W) – невозможность привлечь новых людей в штат. Появление нового конкурента – угроза (T), а увеличение числа клиентов на рынке – это возможность (O).
Основной метод
В первую очередь опираться следует на декомпозицию. Ее суть: сверхзадачу разбиваем на микрозадачи.
Рассмотрим на понятной для большинства задаче: «Поехать всей семьей во Францию, купив путевки и забронировав место в отеле Y». Задача конкретна (путевки либо есть, либо нет), измерима (цены проживания и питания в отеле известны), достижима (опираясь на доходы), релевантна (не помешает другой задаче: ремонту кухни) и ограничена во времени (дата: начало каникул у детей). Теперь нужно разложить на части: приобрести авиабилеты, связаться с администрацией отеля, купить путеводитель, провести важную встречу перед отъездом и т. д.
Настало время взяться за нашу бизнес-цель: сделаем ее реализуемой.
Как превратить цель в результат?
Итог предыдущего этапа: цель «Получить прибыль 500 000 рублей». Чтобы определить необходимые меры, нужно также указать некоторые другие данные:
- Какую часть выручки составляет прибыль (в процентах)?
- Какую сумму в среднем приносит каждая заключенная сделка?
- Сколько сделок завершается получением контактов потенциальных клиентов (лидов) (в процентах)?
- Сколько холодных звонков надо получить, чтобы достичь этого числа лидов (в процентах)?
- Сколько ежедневно звонков делает менеджер?
- Сколько сотрудников в отделе продаж?
Идем поэтапно с помощью метода декомпозиции.
Этап № 1. Рассчитать выручку
25 % от нее – это прибыль. А если последняя в наших планах равна 500 000 рублей, то выручка будет в 4 раза больше: 2 000 000.
Этап № 2. Определить число совершенных продаж
Выручка складывается из общего числа продаж. Определить его можно, если знать, сколько денег следует ожидать в среднем от каждой заключенной сделки. Допустим, это 5 000. Тогда делим 2 000 000 на эту сумму и получаем 400 продаж.
Этап № 3. Сколько получится лидов?
Часть сделок заканчивается получением потенциальных клиентов. Если эта часть равна 50 %, то число лидов на входе в воронку продаж: 400 * 100 / 50 = 800
Этап № 4 Количество дозвонов
Чтобы достигнуть заявленного количества лидов (800), нужно совершить определенное число холодных звонков. Если 25 % из них оканчивается получением лидов, то 800 *4 = 3 200.
Этап № 5. Сколько требуется рабочих дней?
Один менеджер делает в среднем 40 дозвонов в день, а всего их в штате 4. Ежедневно получается 160 звонков на штат. Делим требуемое количество дозвонов на ежедневное (3 200 / 160) и получаем 20 дней.
Много это или мало? Решает только работодатель в соответствии с целью, разработанной по технологии SMART. Возможно, следует увеличить среднее число дозвонов до 50. Или же увеличить штат.
Однако есть и другой выход: составление индивидуального плана. Оно позволит оценить эффективность каждого сотрудника отдельно, чтобы ставить ему специальные задачи и давать особые советы. Для этого требуется еще пара вычислений.
Цифры менеджера
«Цель – Результат» для конкретного работника определяется в два этапа:
- общий план отдела продаж;
- индивидуальный план.
Первый является продолжением предыдущего раздела. Ранее определялось количество лидов и прочее, сейчас – промежуточные показатели эффективности отдела. Так мы пойдем дальше по декомпозированию нашей основной цели: прибыли в 500 000 рублей.
Общий план
Опираясь на уже известное число холодных (первичных) звонков (3 200), считаем данные каждого этапа воронки.
- Сколько звонков закончилось выходом на лицо, принимающее решение (ЛПР)? Допустим, 90 %. Тогда 3200 / 100 * 90 = 2 880.
- Сколько запросов сделано? Если 70 %, то 2 880/ 100 * 70 = 2016.
- Сколько отправлено коммерческих предложений (КП)? При конверсии 40 % получается: 2016 / 100* 40 ≈ 806.
- Сколько выставленных счетов? Если 50 % коммерческих предложений заканчиваются договором, тогда 806 / 100 * 50 = 403.
- Сколько в итоге оплат? Допустим, 60 %. Тогда 403 / 100 * 60 ≈ 242.
Индивидуальный
Воронка переворачивается. Нужно определить количество:
- оплат;
- сделок;
- КП;
- запросов;
- ЛПР;
- холодных звонков.
Лучше построить две воронки. Одна иллюстрировала бы эффективность работы сотрудника в предыдущий период, другая намечала перспективы на следующий месяц.
Допустим, воронка за февраль:
- Оплат: 20;
- Сделок: 44;
- Коммерческих предложений: 126;
- Запросов: 271;
- ЛПР: 315;
- Первичных звонков: 361.
Наступает март. Что можно сделать с этими данными?
Ранее было 20 оплат, что на шесть меньше, чем средний показатель производительности менеджера по отделу. Цель – улучшить результат. Двигаться постепенно, увеличив оплаты до 23.
Как достичь этого? Нужно воспользоваться данными по конверсии на каждом этапе в феврале. Так, вычислим конверсию на этапе «сделка-оплата» (x) с помощью количества сделок (44) и числа оплат (20):
- 44 / 100 * x = 20, умножаем на 100;
- 44x = 2000, делим на 44;
- X равен примерно 45.
Допустим, конверсия в марте не измениться. Тогда мы легко узнаем, какое количество сделок нужно совершить для достижения 23 оплат:
- x /100 *45 = 23;
- x * 45 = 2300;
- x ≈ 51.
Операцию нужно совершить на каждом этапе воронки. В итоге получится количество холодных звонков, которые требуется совершить для решения задачи «совершить 23 оплаты».
Также стоит обратить внимание на этап, где конверсия менеджера существенно хуже, чем в среднем по отделу. В нашем случае это конверсия «КП-сделка». Общая в штате составляет 50 % (806 КП и 403 сделки). А у нашего менеджера – около 30 % (126 кп и 44 сделки). Возможно, здесь требуется отдельная помощь.
Так, используя метод декомпозиции, мы разобрали отдел продаж на винтики. Теперь путь от индивидуальных советов до желаемой прибыли легко проследить. А увеличивать прибыльностью компании будет еще легче.
