Отдел контроля качества в отделе продаж

Даже, когда все хорошо и KPI выполняются, у отдела продаж может быть упущенная прибыль. Это те клиенты, на которых не хватило времени, сил и настроения у сотрудников. Отдел контроля качества отдела продаж позволяет выявить основные ошибки, которые допускают сотрудники в работе с клиентами, организовать эффективное целенаправленное обучение и переаттестацию. Внедрение системы премирования мотивирует сотрудников показывать лучший результат. Если разговоры прослушиваются и оцениваются, это мотивирует специалистов работать лучше.

Зачем нужен контроль качества работы отдела продаж?

В основе организации отдела продаж лежит стандартизация – скрипты, правила для сотрудников, отчетность. Контроль качества работы сотрудников позволяет выявить:

• слабые места в скриптах диалога с клиентом;
• наиболее частые проблемы, с которыми сталкиваются специалисты при работе со всеми группами клиентов (холодными, теплыми, горячими);
• индивидуальные ошибки и пробелы в знаниях менеджеров по продажам.

В результате постоянной независимой оценки работы продавцов и операторов кол-центра можно:

• получить четкую картинку, какие проблемные ситуации возникают у сотрудников с клиентами и продумать эффективные методы их решения;
• совершенствовать скрипты для более эффективной работы;
• качественно построить план обучения для каждого сотрудника с упором на его индивидуальные пробелы в знаниях и ошибки;
• разработать эффективную систему мотивации.

Основная цель отдела продаж – это привлечение новых клиентов для компании. Главный критерий оценки взаимодействия менеджера по продажам или оператора кол-центра с клиентом – достижение одной из поставленных целей:

• продажа продукта/услуги;
• оформление тестового периода;
• договоренность о встрече;
• договоренность о повторном звонке.

Звонки прослушивают, по ним составляют отчет и учитывают в общей статистике. Общая статистика помогает выявить слабые места в скриптах. Если большой процент звонков прерывается на одном и том же моменте, эту часть скрипта нужно проработать. Также контроль помогает выявить частые ошибки операторов и продавцов.

РОП не может сам прослушивать телефонные звонки и проверять работу сотрудников на постоянной основе. У руководителя в течение дня много других задач, физически ему не хватит времени послушать и оценить все диалоги с клиентами. Поэтому в организации целесообразно создать отдел контроля качества для отдела продаж или передать эту задачу на аутсорс.

Организация отдела контроля качества на предприятии

Для прослушивания в течение рабочего дня двух операторов кол-центра требуется минимум один сотрудник отдела контроля при условии постоянной загрузки. Основные документы, которые регламентируют работу отдела продаж – скрипт общения с клиентом и регламент ведения диалога.

Сотрудник отдела качества выполняет такие функции:

• контролирует диалоги на предмет соответствия скриптам и регламенту;
• проверяет внесение новых данных оператором в карточку клиента в CRM по итогам звонка;
• ставит оценку по критериям в чек-листе проверки;
• ведет статистику по работе отдела продаж и каждого оператора;
• выявляет худшие и лучшие звонки, частые проблемы диалогов и предоставляет эту информацию РОПу для обсуждения на планерке.

Ведение статистики по отделу продаж показывает его эффективность в общем, оценка работы каждого сотрудника за день – его личную эффективность. Процент отказов на каждом из этапов диалога показывает, какую часть скрипта нужно доработать.

Инструменты для организации отдела контроля

Организация отдела контроля включает в себя обеспечение технических ресурсов, внедрение стандартизации (системы оценивания) и прием в штат новых сотрудников. Технические ресурсы – это оргтехника (компьютеры, наушники), интеграция IP-телефонии с CRM. Стандартизация включает в себя:

• обучение сотрудников отдела контроля;
• разработку системы оценивания менеджеров по продажам;
• внедрение мотивационных бонусов и системы поощрения для менеджеров по продажам и сотрудникам отдела контроля качества;
• график и стандарты отчетности.

Лучшие сотрудники для отдела контроля – бывшие продавцы и операторы кол-центров, которые знают характер работы отдела продаж. Но даже если вам повезло найти опытный персонал в команду, его нужно обучить особенностям работы в вашей компании. Сотрудник отдела контроля должен знать продукт, требования к работе продавцов и к своей должности.

Система оценки менеджеров по продажам и операторов

Стандарты оценивания для отдела контроля разрабатывает РОП. Он создает чек-листы на основе регламента работы оператора и скриптов. В чек-лист включают пункты, которые касаются:

• соблюдения скрипта – приветствие, уточнение, есть ли время у клиента на диалог или выход на ЛПР, озвучил ли менеджер акцию и т. д.;
• техники продаж – закрытые, открытые вопросы, техника активного слушания, отработка возражений и пр.;
• тональности диалога – удалось ли менеджеру наладить контакт с клиентом, была ли напряженность, конфликт;
• компетентности менеджера – ответил ли он на все вопросы клиента о товаре, была ли достоверной информация;
• речевой подачи – менеджер говорил четко, ясно или использовал просторечие, бытовые фразы, говорил монотонно;
• достижения целей – менеджер вел диалог с лидирующей позиции, плавно подвел клиента к одной из целей (договориться о встрече, получить письмо на почту с коммерческим предложением, заказать пробный период и пр.) или клиент вышел из диалога.

Пунктов может быть любое количество, исходя из регламента и требований к работе менеджера по продажам. В чек-листе нужно фиксировать, на каком этапе клиент вышел из диалога и какая цель была достигнута.

Выбор шкалы оценивания

Самые популярные варианты шкалы оценивания – двоичная и балльная. В двоичной системе напротив пунктов, которые не были выполнены, пишут ноль (0) или минус (-). Пункты, которые были достигнуты в диалоге, отмечают цифрой один (1) или плюсом (+). В этом случае пункты чек-листа должны отвечать на вопросы «да» или «нет».

При обработке результатов в двоичной системе оценивания выполнение всех пунктов берут за 100 %. Дальше считают в процентном соотношении количество выполненных пунктов, которые отмечены единицей или плюсом. В выводе пишут: «Сотрудник выполнил скрипт на ХХ %, соответствие стандартам техники продаж на ХХ %». В конце дня подсчитывают количество невыполненных пунктов по всем диалогам в процентном соотношении. Оценивают, какие ошибки определенный сотрудник повторяет в каждом диалоге. По итогам ежедневного отчет отдела контроля с менеджером проговаривают его ошибки на утренней планерке.

Оценка по балльной шкале происходит иначе. Исполнению каждого пункта чек-листа присваивают определенное количество баллов в зависимости от его вклада в достижение цели. К примеру, приветствие – важный пункт, но он сам по себе не может привести к продаже. А вот техника активного слушания располагает клиента к менеджеру и помогает выявить его потребности. Значит, приветствие можно оценить в 2 балла, а применение техники открытого слушания – в 5 баллов. Система оценивания разрабатывается, утверждается и не меняется на усмотрение сотрудника отдела контроля.

Для оценки результата по балльной шкале устанавливают порог прохождения. Например, идеально проведенный диалог с достижением KPI – 150 баллов. Порог прохождения, т. е. сотрудник справился с задачей, но не дотянул по всем стандартам – 100 баллов и выше. Сотрудник набрал от 60 до 100 баллов – требуется детальная проработка его ошибок, дополнительное обучение по «слабым» пунктам и переаттестации. Сотрудник набрал ниже 60 баллов – ставится вопрос о профпригодности, до принятия решения руководства не допускается к работе.

Мотивация, обучение и переквалификация сотрудников

Отдел контроля формирует индивидуальную отчетность по эффективности менеджеров по продажам и общую, для отдела продаж. Персональная отчетность по каждому менеджеру за период показывает:

• статистику достижения KPI от общего процента проведенных диалогов;
• статистику выполнения стандартов;
• наиболее частые проблемы – ошибки, пропуски в скриптах.

Общая статистика по отделу продаж включает те же пункты, но для всего отдела. В результате РОП получает информацию:

• эффективность работы кол-центра отдела продаж;
• кто из сотрудников является ведущим по KPI;
• насколько процентов специалисты выполняют скрипты и применяют техники продаж;
• кто из сотрудников требует переаттестации, а кого нужно премировать;
• какие ошибки чаще всего допускают все сотрудники отдела и каждый специалист в частности.

Таким образом, проработка ошибок на планерках становится персонализированной. РОП видит вклад каждого сотрудника в выполнение отделом KPI, может проводить более эффективную кадровую политику. Так как слабые места становятся очевидны, не нужно тратить деньги на общие тренинги. Появляется четкое направление для обучения и проработки слабых мест.

Особенности передачи контроля качества на аутсорс

Иногда нет физической возможности организовать контроль отдела продаж в офисе или же это нецелесообразно по другим причинам. Преимущества внешнего аудита:

1. Всегда независимая оценка, ведь контролирующие сотрудники не работают на одном предприятии с менеджерами по продажам. Дружба и завышение показателей исключены.
2. Экономия времени на внедрение и разработку стандартизации. У агентства внешнего контроля качества уже есть разработанные системы, которые они адаптируют под ваш бизнес.
3. Экономия на технической организации отдела контроля и оплате налогов за его сотрудников. Агентство берет фиксированную плату за месяц.

Но у внешнего аудита есть и минусы – вам все равно придется провести обучение, предоставить свои скрипты, техники продаж, рассказать о продукте, пригласить сотрудников агентства на предприятие, чтобы они поняли характер вашей работы. Услуга «тайный покупатель» – еще один способ проверить работу отдела продаж. Ее не стоит заказывать слишком часто, чтобы не тратить рабочее время на проверки. И, конечно, «тайный покупатель» не заменит ежедневную работу отдела контроля качества отдела продаж.