От хобби к серьезному бизнесу

Привет! Расскажи о себе и о том, чем ты занимаешься.

Я занимаюсь детскими праздниками в городе Сочи уже достаточно давно, но никогда не воспринимала это как бизнес. Для меня это всегда было хобби, я сама когда-то была аниматором. Потом команда росла, и со временем я стала понимать, что как-то людей много, а системы нет. Как-то всё сложно, и порой непонятно было, что делать. Мы давно думали внедрить CRM. Я поехала в Краснодар на конференцию по amoCRM и там увидела ваше выступление. Оно меня очень вдохновило.

Я оставила заявку, и ваш менеджер связался со мной. Мы с ним разговаривали два часа. Это был для меня, кстати, показательный звонок, как должны работать менеджеры с B2B. Я спросила цену обучения. Она показалась мне космической, и я ответила, что подумаю. Но менеджер дней десять очень хорошо со мной работал. Говорил: «Эта сумма – ваше вложение. Уже через месяц занятий вы стартанете, и она у вас отобьется». А я понимаю, что у меня межсезонье, и она никак не может отбиться. А он говорит: «Оформите кредит. В любом случае у вас обороты вырастут, и вы его закроете в течение полугода». Он очень хорошо всё аргументировал, и я согласилась. Так мы и попали на обучение.

После первого занятия я сидела и думала: «А чем я вообще раньше занималась? Как я вообще могла работать, не зная всего того, что получила на первом занятии?». SWOT-анализ, планы… Понимание того, что у нас в декабре всё хорошо, летом тоже хорошо, весной послабее, а осенью еще слабее, было, но так чтобы всё считать… Никаких планов по сезонности не было.

Когда мы сделали SWOT-анализ, то поняли наши слабые стороны. Над ними мы сразу поработали, что-то поставили дорабатывать на длительный период. Это дало нам очень большое преимущество перед другими. Ведь мы живем в таком городе, где люди очень расслабленные и мало кто работает над каким-то развитием и качеством услуг. Я начала изучать конкурентов и поняла, что у них всё одно и то же: все работают по одной и той же схеме. Никто не внедряет подобных инструментов из тех, что давали на курсе. Поэтому я начала постепенно что-то внедрять.

Первое что мы сделали – SWOT-анализ.

Второе, что нам очень помогло вырасти и вообще понять объем, который у нас есть, это amoCRM. Потому что когда мы ее внедрили, то просто увидели, какое количество лидов к нам прилетает. Мы подключили IP-телефонию, которая стала фиксировать звонки и, собственно, создавать сделки. В IP-телефонии еще можно посмотреть, какое количество звонков поступает и сколько из них мы успеваем обрабатывать. Поняла, что лично я на телефоне обрабатывала только 20 % поступающих звонков, а остальное пролетало мимо. То есть я либо не успевала взять трубку, либо не могла перезвонить, либо не могла говорить, потому что я в этот момент сама была на сцене. Потому и возникла потребность в менеджерах по продажам.

Какова динамика развития?

Если сравнивать с прошлым годом, то рост в два раза. Например, мы не ожидали, что у нас в ноябре будет хоть какой-то оборот. В этом ноябре мы вышли в плюс. А сейчас в декабре предположительный оборот будет в четыре раза больше, чем в ноябре.

Вы кредит уже отдали?

Мы будем думать об этом в январе, потому что сейчас не до этого. Нет физических сил этим заняться. После Нового года предполагаемый доход поможет нам закрыть кредит и выйти в плюс. Когда ваш менеджер сказал, что мы сможем делать оборот в два миллиона в месяц, то я посмеялась в трубку и сказала: «В нашем бизнесе?! Да вы что, смеетесь?!». Но сейчас, когда мы всё посчитали, то поняли, что действительно можем это сделать.

На курсе нам объясняли, что если уже есть отдел продаж, то должен быть и РОП. Человек, который будет заниматься контролем. Ведь я сама на сцене, я – ведущая, мне некогда этим заниматься. На курсе нам подробно объясняли, как правильно нанимать РОПа, но курсы это одно, а личная встреча с вами другое. Может, что-то новое для себя от вас услышу.

Я считаю, что у него должно быть шесть компетенции: ориентация на результат, принятие изменений, обучаемость, амбициозность, лидерство и влияние. 

• По ориентации на результат. В собеседовании с кандидатом нужно спросить, что ему нравится в работе, с чем у него ассоциируются продажи. Человек результата будет говорить про цифры, про деньги.

• По амбициозности. Он должен уметь сам себе ставить цели и достигать их. Также ставить цели сотрудникам и помогать их достигать. Можно спросить, каких целей достигал кандидат, как он к ним шел, как он работает с плановыми показателями, как он идет к какому-то плану.

• По принятию изменений. Можно спросить о том, какую технику работы с возражениями он использует. Предложить другой вариант и посмотреть, как он будет на это реагировать. Или спросить, что он считает самым важным в управлении. Добавить, что для вас это нечто другое, и спросить, как он к этому относится. Вы должны увидеть, что он пластичный. Для РОПа это важно, потому что он должен быть на защите интересов собственника.

• По обучаемости. Ему можно дать какую-то технику и посмотреть, быстро ли он ее примет. Например, какую-нибудь управленческую: как дать обратную связь или предложить обратную связь по звонку.

• По лидерству и влиянию. Это можно отследить по такой, к примеру, ситуации, когда его сотрудник захочет взять отпуск раньше планируемого срока. Как он будет обосновывать отказ?
  Далее. Что он будет делать, если сотрудник не поддается системам мотивации? И тому подобное. Здесь можно посмотреть, будет ли он работать с данными ситуациями вообще. Какие аргументы будет приводить.
  Затем важно с ним сыграть в ролевую игру. Дать ему послушать звонок, чтобы он дал обратную связь по нему. Соответственно, можно сразу посмотреть, как при нем будет даваться обратная связь, как на практике он умеет применять навыки продаж. Также, к примеру, можно предложить ему провести собрание, и сразу будет понятно: проводит ли он собрания и как часто это делал, какие планы собраний у него будут.
  Еще одна игра по воронке продаж. Нужно, чтобы он сделал декомпозицию планов, то есть дал отчет, проанализировал менеджеров, сказал, что нужно делать.
  Также важно обсудить с ним два теоретических блока. Первый блок – навыки продаж. Попросить рассказать о семи этапах продаж. Спросить о его алгоритме работы с возражениями. Спросить, что такое SPIN-вопрос и как он применяется в бизнесе. Предложить на практике применить SPIN-вопросы. Спросить его о том, что такое ХПВ, как это работает. Что такое презентация в этапах продаж и что такое различные виды вопросов. Что такое вербальные и невербальные сигналы. То есть выяснить его знания теории продаж.
  Второй блок – пять функций управления. Это – планирование, делегирование, мотивация, контроль и обучение. По каждой функции нужно составить пять вопросов. Например, по планированию. Как он ставит планы? На что нужно обращать при этом внимание? Что такое декомпозиция? Предложить поставить план в вашем бизнесе. Как он будет мотивировать персонал? Какие инструменты будет использовать? Как вообще будет настроена система мотивации? То есть такими вопросами можно разложить каждую функцию и понять, стоящий это человек или нет.

Само собеседование лучше проводить в три этапа. Первый этап – это знакомство, теоретические вопросы и вопросы по компетенциям. Второй этап – ролевые игры и практические кейсы. Третий этап – переговоры по цене контракта. Между этапами должна быть двухдневная пауза.

Да. По РОПу в принципе понятно. Я это себе уже представляла. Картинка сложилась уже после курса, но пока страшно всё это делать. Когда внедряли ваши инструменты, у нас временно начался хаос. В любом случае я держусь. Я набралась терпения, потому что смотрела видео на вашем канале, где ребята тоже испытали такое состояние, но его пережили и получили положительный результат. Поэтому я ориентировалась на них.

Хочу рассказать о том, что мы внедрили. Мы разделили обязанности в компании. Это очень важный момент. Например, все соцсети вела я. Это был кошмар. Сейчас у нас есть отдельный менеджер, который занимается SMM. Он ведет наши странички в Instagram и ВКонтакте.

Мы выявили те каналы продаж, которые действительно работают. Мы перестали вкладывать в деньги в то, что не работает. Например, у нас не работал «ЯндексДирект» и Google, хотя мы ввалили туда очень много денег.

Мы начали фиксировать лиды и стали понимать объем. Мы внедрили 1С, и нам стало легко в работе с документацией. Она стала максимально автоматизирована.

Мы «упаковали» наши продукты. Это был очень важный момент, потому что когда ко мне приходил менеджер устраиваться на работу, то я пыталась ему рассказать колоссальный объем информации и делала это очень много раз. Поэтому, когда я узнала о том, что есть такая вещь, как книга продукта, которую должен прочитать каждый менеджер, то это сильно упростило жизнь.

Мы расписали должностные обязанности: сделали карточку сотрудника. Теперь и мне стало понятно, что должен делать тот или иной человек, и каждый понимает зону своей ответственности. Например, есть аниматоры, которые отвечают за сценарии и творчество, есть менеджеры, которые отвечают за продажи, есть менеджеры, которые отвечают за лидогенерацию, есть человек, который отвечает за подготовку к празднику – сбор костюмов, реквизита. Это тоже помогло работать более эффективно, обрабатывать больше заявок.

Мы внедрили также совет одного из ваших экспертов, который говорил о том, что в компании должна быть миссия и принципы. Мы сделали красивый стенд, оформили его в офисе с красивым дизайном. И это действительно работает – вдохновляет. Ввели правило «обнимашек» – на входной двери у нас написано: «Пришел на работу – обними директора». Поэтому когда все приходят, то обнимают друг друга, и это очень сплачивает коллектив. Это действительно создает дружеские отношения, всем приятно находится в офисе.

До курса ты разбиралась в словах, которые ты сейчас произносишь?

Нет. Даже когда мне звонил менеджер по NPS и пытался со мной разговаривать, то я сразу сознавалась, что половину его слов не понимаю. А сейчас я в этом спокойно ориентируюсь. Понимаю, что такое лиды, декомпозиция, NPS… Я долго не могла понять, что такое экшн-план. Сейчас я уже не знаю, как этого можно было не понимать.

Сейчас я внедрила от курса процентов пять. Последние две лекции пока не нашли применения, потому что у меня не хватает времени. Я думаю, что если внедрю 20 %, то мы вырастим не в два, а в четыре раза. И это очень здорово.

Спасибо за рассказ, и в заключение я хотела дополнить важное про РОПа. Нужно обратить внимание на то, как часто он менял место работы. Этот показатель должен быть на уровне не чаще, чем раз в два года. Чтобы возраст у него был от 27 лет и чтобы он имел опыт работы в релевантных нишах.

Для вас релевантные ниши – это, наверное, детское образование, какие-то курсы, где он работал с этим сегментом. Причем та компания чувствовала бы себя неплохо. И совсем не обязательно брать человека из Сочи. Можно привезти его из Краснодара или Екатеринбурга. В общем, нужно рассматривать всю Россию. В Сочи, я думаю, захотят переехать многие.