Особенности организации бюджетирования

В любой компании, независимо от ее масштабов и сферы деятельности, есть доходы и расходы. Чтобы закрыть все необходимые расходы и заработать больше прибыли, необходимо грамотно распределять полученные средства по всем статьям затрат.

Что такое бюджетирование

Бюджетированием является управление бюджетом – доходами и расходами компании. В рамках бюджетирования проводится подготовка смет, распределение доходов по статьям затрат или по проектам, а также внесение поправок в документацию.

Умение управлять поступающими средствами и расходами является важнейшим для любого предприятия. Вот для чего это необходимо:

оценить текущее состояние компании – если ей хватает доходов для реализации всех проектов, значит, компания успешна;
проще планировать деятельность, учитывая показатели нынешние;
можно утверждать те планы, которые предполагают более рациональное расходование бюджета;
управляя бюджетом, можно освоить инвестиционную деятельность и получать дополнительный доход;
ресурсы можно использовать эффективнее, чтобы при минимальных издержках получать больше прибыли;
новые проекты можно оценивать с точки зрения перспективности еще до их реализации;
дисциплина в компании в отношении финансовых вопросов становится строже;
с помощью премий и материальных поощрений можно мотивировать работников. А разработать эффективную систему мотивации можно, умея правильно управлять финансами.

Задачи и функции

Судя по целям бюджетирования, этот процесс является критически важным для любой организации. Вот какие задачи у него есть:

оптимизировать затраты;
согласовать работу всех отделов;
выявить среди всех подразделений те, что работают более и менее эффективно, чем остальные;
реорганизация компании, то есть закрытие тех структур, которые не приносят прибыли, и перераспределение их обязанностей среди остальных отделов;
прогнозирование будущей прибыли.

Функций у организации бюджетирования всего шесть. Во-первых, благодаря бюджетированию можно проводить финансовое планирование. Можно находить такие способы вложения средств, которые принесут больше всего выручки. Такое планирование должно быть связано с главной целью организации и с декомпозицией, то есть быть и стратегическим, и тактическим.

Вторая функция бюджетирования – анализ итогов деятельности за прошлый период. После того как финансовый план составлен и реализован, необходимо оценить результаты реализации. Это можно сделать в том числе за счет сравнения ожидаемых результатов с реальными, а также фактических затрат с полученными результатами. Благодаря такому анализу получается выявить сильные и слабые стороны компании и использовать их в дальнейшем.

Третья функция – оценка работы менеджеров. В рамках реализации плана ответственность распределяется между менеджерами. После того как план будет реализован руководителю предприятия необходимо оценить, насколько хорошо менеджеры справились со своими участками работы. Это можно сделать через сравнение ожидаемой и реальной прибыли.

Четвертая функция – мотивация персонала. Если у компании есть ориентир для работы, то на его основе можно придумать мотивацию для сотрудников.

Пятая функция – создание коммуникационной среды. Если у предприятия есть стратегическая цель, которая отражена в бюджете, то работникам она более понятна. За счет этого можно повысить вовлеченность в процесс, мотивацию, а значит, и производительность.

Последняя функция – координация между отделами или филиалами компании. За счет общих целей получается добиться слаженной работы, так как взаимодействие между филиалами станет проще и быстрее.

Кто отвечает за бюджетирование

Чтобы бюджетирование принесло компании пользу, необходимо провести автоматизацию и добиться правильной организационной структуры. Нужны отдельные подразделения, чтобы составлять операционный, инвестиционный, сводный и финансовый бюджеты.

Если компания небольшая, то все задачи должны войти в обязанности бухгалтера, а финальный документ проверит и подпишет генеральный директор. Но если компания – крупная, то подпись необходима от всех учредителей.

Все отделы в структуре фирмы можно разделить на объекты и субъекты с точки зрения планирования бюджета. К объектам планирования относятся все подразделения, для которых подготавливается бюджет. Они не занимаются непосредственно подготовкой документа, их задача – выполнить его, то есть потратить деньги на прописанные проекты. Например, объектами планирования бюджетирования являются производственные цеха, отдел сбыта, снабжения, складские службы.

Если отдел занят подготовкой документа, то он является субъектом планирования бюджета. Обычно это отделы из управленческого аппарата. Они занимаются изучением, корректировкой бюджета и утверждением. Вот какие структурные подразделения занимаются такими задачами:

планово-экономическая служба;
финансово-экономическая служба;
планово-экономический отдел;
отдел труда и зарплаты;
отдел маркетинга;
отдел продаж.

Как организовать работы по составлению бюджета

Чтобы составить бюджет, компания выбирает для себя одну из двух подходящих схем: метод сверху-вниз и метод снизу-вверх.

Метод сверху-вниз (или Break-Down) предполагает, что инициатором при составлении бюджета является руководство фирмы. Оно формирует цели, задачи для предприятия, а затем на их основе рассчитывает размер прибыли, которую нужно заработать. Затем показатели детализируются, разбиваются на направления работы. Так подразделения получают свои планы по продажам, привлечению клиентов, производству. На основе планов строится бюджет, то есть определяется, сколько денег нужно вложить в работу отдела, чтобы он мог выполнить план.

Метод снизу-вверх (Build-Up) предполагает более активное вовлечение подразделений в работу. Они сами составляют планы и рассчитывают показатели. Затем руководители подразделений определяют, сколько денег им нужно для работы подразделения. Получившийся документ отправляется на утверждение руководителю.

Какая модель ни была бы выбрана, важно определить персональную ответственность. Нужно, чтобы за достижение показателей несли ответственность конкретные работники – руководители подразделений или топ-менеджеры. Как именно будет распределена ответственность, зависит от структуры фирмы, от системы управления. Нужно определить центр ответственности, то есть сегмент работ под ответственностью того или иного руководителя. За счет определения центров ответственности удастся:

найти у каждого подразделения свои особенности, на основе которых можно выбрать управленческие методы;
связать планирование деятельности компании со структурой;
назначить ответственных.

Кроме центра ответственности, необходимо определить центр затрат. Это меньший сегмент ответственности, где руководитель центра учитывает все траты. Обычно центром затрат становятся подразделения: производственный цех или конструкторский.

Еще одно подразделение должно стать центром дохода. Там руководитель будет отвечать только за выручку. Например, ним может стать руководитель отдела продаж или сбыта. Он же может взять на себя ответственность за прибыль, то есть контролировать цены, объемы производства. Если иметь в компании оба центра (дохода и прибыли), то будет проще вести операционный бюджет.

Этапы организации бюджетирования

Бюджетирование приходится организовывать регулярно. Определяется оптимальный срок, который в большинстве предприятий составляет один год. По истечение года начинается новый бюджетный цикл, который включает три фазы:

Планирование. Первая фаза предполагает изучение текущих показателей, на основе которых строится план будущего периода. Чем качественнее выполнен этот шаг, тем проще компании дастся выполнение планов и распределение средств в будущем. Необходимо разработать перечень направлений, по которым фирма будет следовать в ближайший год, просчитав риски по каждому направлению.
Реализация. Компания предпринимает действия для достижения планов. Необходимо не только делать задуманное, но и вовремя корректировать план действий, если корректировка позволит сократить затраты и добиться поставленных целей. Реализацию тоже можно разделить на более мелкие периоды и этапы. Для каждого также будет уместным прописать планы и выбрать показатели для контроля.
Завершение цикла. На третьей ступени подводят итоги периода, сопоставляют ожидаемые и реальные показатели. Если разница между ними значительная, к тому же – не в пользу реальных метрик, значит, компания расходует средства не продуктивно.

Чтобы бюджетный цикл из трех фаз прошел правильно, необходимо верно организовать бюджетирование. Организацию можно разделить на пять шагов.

Сперва необходимо сформировать финансовую структуру. Сначала подготавливается перечень принципов, которые будут использовать сотрудники при управлении бюджетом. Чтобы их подготовить, нужно провести анализ документации и посмотреть, как подразделения взаимодействуют между собой. Если в компании уже принята система учета, но практика доказала ее неработоспособность, то именно на первом этапе нужно подготовить нововведения и донести их суть до работников.

На втором этапе формируется бюджетная структура. Она состоит из бюджета продаж и маркетинга, закупок, производства, налогов, а также управленческих расходов.

Третий этап – формирование учетно-финансовой политики. Это документ, где прописаны все принципы ведения бухучета.

На четвертом этапе создается другой документ – регламент. В него необходимо включить весь перечень мероприятий и инструментов, которые будут проводиться и использоваться во время периода. Чтобы регламентировать все мероприятия, нужно создать нормативную базу.

Последний шаг – разработка операционного и финансового бюджета. Если предыдущие этапы может выполнять руководитель фирмы и подразделений, то эту часть работы можно поручить финансовым специалистам.