Основы делегирования: что нельзя доверять подчиненным

Делегирование считается некоторыми бизнес-тренерами высшим видом эффективной деятельности. Но когда руководители начинают передавать дела подчиненным, нередко они терпят неудачи. Дело в том, что полномочия и обязанности могут быть выбраны неправильно.

Цели делегирования

Делегирование представляет собой передачу функций от руководителя к подчиненному на разовой или постоянной основе. Поручая одно из своих дел сотруднику, начальник получает возможность потратить освободившееся время на решение более важных задач. Для этой задачи у него есть не только дополнительное время, но и уникальные знания, ресурсы или возможность их получить. Благодаря этому повышается эффективность работы. 

С помощью делегирования можно достичь таких целей:

• освободить ресурсы руководителя для решения тех задач, где нужны именно его уникальный опыт и квалификация;
• повысить уровень квалификации у подчиненных. Чтобы справиться с делегированной ответственностью, сотруднику приходится осваивать новые навыки;
• улучшить психологическую обстановку в отделе. Во-первых, работник понимает, что ему делегировали задачу из-за его ответственности и профессионализма. Он чувствует свою значимость, поэтому у него реже возникает желание покинуть фирму. Во-вторых, работники, выполняя обязанности начальника, поймут суть его деятельности и будут ответственнее относиться к собственным обязанностям;
• проверить персонал. Когда начальник поручает какую-то задачу сотруднику, то оценивает качество ее выполнения. Если у сотрудника все получилось так, как нужно, значит, он имеет требуемые навыки. Впоследствии оценка может повлиять на принятие управленческих решений – выбор заместителя среди коллектива, повышение в должности.

Что можно и нельзя делегировать

Чтобы делегирование принесло пользу, необходимо точно понимать, что можно передать сотрудникам, а что лучше оставить для собственного выполнения. Вот что можно доверить подчиненным:

• простые и рутинные задачи, которые руководитель перерос в профессиональном плане;
• подготовительная работа для проекта, который будет выполнять начальник. Например, руководитель отдела продаж должен придумать новую стратегию сбыта. Заниматься ее формированием он будет сам, однако менеджеры могут подготовить ему отчеты, документы и другую информацию, на основе которой он будет работать;
• задачи, которые выполняются на регулярной основе и которым легко научить. Например, если необходимо каждую неделю заносить в программу данные о новых поставках товаров, то руководителю проще один раз научить сотрудника это делать и каждую неделю тратить освободившееся время по-другому;
• узкоспециализированная деятельность, которая требует обучения или квалификации. В таком случае руководитель может и сам пройти обучение, однако уровень его навыков не сравнится со специалистом. В таком случае проще нанять отдельного сотрудника и делегировать ему то, в чем он разбирается. 

Что делегировать нельзя 

Есть задачи, которые не следует передавать в зону ответственности подчиненным. Потому что они напрямую связаны с обязанностями руководителя. Вот что лучше выполнять самостоятельно:

• ключевые вопросы компании или своего отдела. Именно на этих вопросах следует концентрироваться после того, как рутинные задачи будут переданы подчиненным;
• стратегическое планирование. Только владелец компании или руководитель отдела знает, как должна развиваться вверенная ему структурная единица. Даже у самого продуктивного подчиненного работника не получится всесторонне оценить положение компании или отдела;
• проекты, связанные с рисками или конфликтами. Например, если между менеджером по продажам и клиентом случился конфликт, то РОП должен лично разбираться в нем, а не привлекать к этому другого такого же менеджера;
• проекты, связанные с коллективом. Например, организация конкурса для повышения производства, разработка системы мотивации, прием и увольнение сотрудников;
• встречи с партнерами или клиентами, где важен статус представителя компании. Например, ожидается встреча с ВИП-клиентом. Тогда на ней должен присутствовать именно РОП, а не рядовой менеджер. 

Полный перечень заданий, которые делегировать не стоит, определяется на основе деятельности компании и конкретного руководителя. Например, в отделе продаж есть обязанности, которые РОПу лучше взять на себя:

• участие в переговорах с потенциальными партнерами компании. На подобных встречах задача представителей предприятия заключается в том, чтобы презентовать компанию как выгодный проект для инвестиций. Чаще всего это можно сделать через рассказ о востребованных товарах и услугах. С этим лучше всего справится именно руководитель, а не рядовой продавец;
• определение скидок для клиентов. Сам менеджер не всегда может объективно оценить покупателя с точки зрения его перспективности для фирмы. Значит, он не сможет правильно определить допустимый размер скидки или других уступок.

Принципы делегирования

Если задача может быть делегирована, то нужно правильно передать ее сотруднику. Есть несколько принципов делегирования, учитывая которые, можно выполнить работу с большей эффективностью. Вот что важно учесть:

• количество задач, которые переданы одному сотруднику, должны быть ограничены. Если делегированных задач слишком много, то руководитель может запутаться в том, сколько и кому он передал. В результате возникнет перекос, когда один подчиненный, помимо прямых обязанностей, решает еще несколько более сложных задач, а другой ничем не занят;
• подчиненный должен отчитываться по выполненной задаче только одному руководителю. Это актуально для тех обязанностей, которые затрагивают работу нескольких подразделений. Если работник будет подчиняться нескольким руководителям, то возникнет путаница. Например, рабочее время будет распределено неправильно, зона ответственности окажется непонятной. Если над руководителем есть вышестоящие должности, то линейному сотруднику нельзя обращаться к ним, минуя своего непосредственного начальника;
• если у руководителя есть выбор, кому передать задачу, то при прочих равных нужно передавать ее представителю самой низкой должности. Например, в отделе продаж есть менеджеры по работе с ВИП-клиентами и обычные менеджеры. РОПу нужно передать кому-то из них рутинную задачу, для выполнения которой не требуются специальные навыки. В таком случае менеджеру по ВИП-клиентам лучше дать возможность сконцентрироваться на своих прямых обязанностях, а задачу передать линейному менеджеру;
• при передаче полномочий подчиненному у руководителя все равно остается ответственность по этим задачам. Он должен контролировать, вовремя выявлять недочеты, чтобы потом отчитаться о выполненной задаче своему начальнику. Например, РОП доверяет проект менеджеру, но должен будет отчитаться о результатах директору по развитию или собственнику предприятия;
• вместе с обязанностями нужно передавать подчиненным и права, которые потребуются для выполнения работы. Например, финансовый директор поручил бухгалтеру составление отчета. Значит, бухгалтер должен иметь доступ к данным о продажах, расходах, доходах, объемах производства или логистики. Если всю нужную информацию ему придется добывать через начальника, то процесс выполнения задачи растянется;
• на всех этапах работы руководитель должен поддерживать подчиненного. Например, если у того возникнут вопросы, то начальник должен предоставить информационную поддержку, консультацию или помощь.

Этапы делегирования

Нельзя передавать задачи подчиненным, не учитывая правильную последовательность делегирования. Если один из этапов будет пропущен, то задача может оказаться выполненной неправильно. Есть универсальный алгоритм, которого следует придерживаться руководителю. 

Определение задачи

В первую очередь, необходимо определить, что именно можно передать под ответственность работников. Для этого можно составить список всех своих задач на период и ранжировать по важности, а также по необходимым для выполнения навыкам. 

Можно использовать технику из тайм-менеджмента для сегментации дел. В соответствии с техникой все необходимые дела из списка надо разделить на четыре группы на основе сроков выполнения и степени важности:

• если задача важная и сделать ее нужно как можно скорее, стоит оставить ее себе, но привлечь сотрудников к подготовке. Например, руководителю отдела надо срочно составить сводный отчет и приложить трактовку к нему, а затем «сдать» его директору предприятия. Эту задачу можно разделить на несколько более мелких. Непосредственно составление сводного отчета и трактовку выполнить самому, а сотрудникам делегировать подготовительную работу;
• если задача неважная, но срочная, нужно отдать ее подчиненному. Так как она неважная, правильность ее выполнения не повлияет сильно на общую работу отдела или компании. Зато работник поможет руководителю сэкономить время и сконцентрироваться на делах из предыдущей категории;
• если задача несрочная, но важная, можно отдать ее подчиненному, но проверить правильность выполнения;
• если задача несрочная и неважная, то она точно передается более низкому по статусу работнику, но сроки выполнения уже более гибкие, а необходимость проверки и контроля ниже. 

Определение исполнителя

Если начальник давно работает в коллективе и тесно взаимодействует с коллективом, то ему будет проще выбрать исполнителя. Необходимо делегировать тому, кто лучше всех справится с работой. Хотя если дело не отличается важностью и срочностью, то допускается отдать его отстающему работнику в качестве мотивации. 

Некоторые проекты требуют участия нескольких исполнителей. В таком случае руководитель отбирает подходящих кандидатов среди подчиненных, а затем четко разграничивает роли в проекте. Вот каких правил следует придерживаться:

• ориентироваться на производительность подчиненного. Чем она выше, тем меньше дополнительных дел следует ему передавать. Ведь ради их выполнения ему придется пожертвовать основными обязанностями;
• если работники имеют примерно одинаковую производительность, то распределять дополнительные обязанности нужно поровну.

Определение условий работы

Следующий этап – донести до подчиненных, как они должны выполнить поручение. Вот что следует обговорить с ними:

• реальные сроки выполнения. Если задание – объемное, то его лучше разделить на этапы и обозначить промежуточные точки для контроля;
• инструкции, чтобы подчиненный правильно понял, что от него требуется;
• критерии оценки, например, показатели или конкретный результат;
• имена коллег, к которым работнику можно обращаться за информацией или материалами.

Далеко не все можно делегировать персоналу. Главная ошибка, возникающая у руководителя, связана именно с определением поручения для работников. Но даже если задание выбрано верно, важно предоставить условия для работы, мотивировать на выполнение и контролировать подчиненных.