Ошибки вашего руководителя отдела продаж

Осознанно или нет, но многие руководители отдела продаж допускают в своей работе ошибки, из-за которых страдают как менеджеры, так и компания. Важно уметь признавать недочеты, а для этого их следует детально рассмотреть со стороны. Разберем наиболее критичные ошибки РОПа. 

Показывает низкую личную эффективность

Это самая серьезная и большая ошибка, которая включает в себя более десяти проблем, в том числе:

1. Нет планов продаж. Если менеджеры работают без плана, руководитель имеет очень неточное представление о том, как функционирует подконтрольное ему подразделение.
2. Не работает с CRM. По незнанию или нежеланию – не имеет значения. РОПу в обязательном порядке нужно уметь работать с CRM-системой, формировать и анализировать отчеты. 
3. Не проводит планерки. Ежедневные обсуждения промежуточных результатов работы отдела – один из ключевых факторов продуктивного выполнения поставленного плана. 
4. Не стремится быть лучшим. РОП должен быть лидером и примером для подчиненных. Для этого он должен не просто числиться на своем месте, а работать усердно и эффективно.
5. Не продает. Руководитель – тоже менеджер, но самый лучший в отделе. Он должен брать на себя сложные случаи, крупных клиентов и показывать подчиненным, как надо работать.

В число критических ошибок руководителя отдела продаж также входит неспособность либо нежелание квалифицировать клиентов. Нередко это происходит потому, что РОП попросту не понимает, кто является целевой аудиторией бизнеса. В результате продавцы работают не с теми лидами, впустую тратя силы и время, хотя могли бы направить их на перспективных клиентов. 

Не прослушивает звонки менеджеров

В жизненном цикле практически любой сделки есть стадия телефонных переговоров. В случае, если менеджеры не умеют эффективно общаться с потенциальным клиентом по телефону, то тут все и заканчивается. Чтобы этого не происходило, РОПу важно понять, какие конкретно ошибки допускают его подчиненные. В свою очередь, это невозможно без прослушивания телефонных звонков. Плохой руководитель не задумывается над этим, а хороший предпринимает такие шаги: 

1. Подключает IP-телефонию. Правильно настроенная и интегрированная с CRM телефония позволяет записывать все телефонные звонки и детально анализировать их содержимое. 
2. Использует чек-лист. По этому листу проверяется качество разговора менеджера с клиентом – соответствие скриптам, техники, способность активно слушать и другие моменты. 
3. Составляет базу звонков. Даже две базы – хороших и плохих звонков. Впоследствии эти записи используются в качестве обучающих материалов для новых сотрудников отдела. 
4. Использует мотивацию. Качество звонков обязательно должно быть одним из показателей KPI, от которого, в свою очередь, зависит факт и сумма выплаты мягкого оклада менеджера.
5. Собирает статистику. По каждому сотруднику собираются такие данные, как число звонков, средняя продолжительность переговоров, процент повторных обращений, оценка клиента.

Практика показывает, что прослушивание звонков и дальнейшее использование собранной информации для исправления ошибок увеличивает объемы продаж в среднем на 15 %. 

Не контролирует менеджеров по pipeline

Под pipeline подразумевается разделение сделок продавцов на отдельные стадии. От воронки продаж этот инструмент отличается тем, что позволяет управлять будущим сделки и даже менять его в нужную сторону. Неэффективный руководитель не придает использованию pipeline особого значения, в то время как ответственный РОП предпринимает следующие шаги:

1. Ежедневно проводит собрания с менеджерами для анализа pipeline каждого сотрудника. 
2. Формирует план оплат на неделю и месяц, лично контролирует ход его выполнения. 
3. Дважды в день проверяет статус сделок у каждого подчиненного – в 12:00 и в 15:00.

Кроме этого, эффективный РОП постоянно контролирует динамику клиентов в личном pipeline каждого менеджера, а также отслеживает средний чек и другие ключевые для бизнеса KPI.

Не визуализирует результаты сотрудников

Если менеджеры не понимают, на каком этапе выполнения плана находятся в конкретный момент, это сильно демотивирует их. Создается иллюзия бесконечности и бессмысленности работы. Чтобы этого не произошло, РОП должен избежать ошибки и наглядно отобразить актуальные результаты деятельности подчиненных в физическом и/или виртуальном формате. Способы сделать это: 

• Dashboard. Настоящая либо виртуальная доска, на которой публикуются наиболее важные показатели плана продаж на сегодняшний день. Отображаются ключевые показатели, например, число успешных сделок, количество звонков, встреч и других активностей. 
• Цели в CRM. Правильным образом настроенные цели в CRM-системе не только хорошо мотивируют менеджеров к дальнейшей работе, но еще и упрощают формирование отчетности, контроль за деятельностью подчиненных и аналитику ключевых показателей. 

РОПу рекомендуется выделить рабочее время и на рассылку отчетов каждому сотруднику. В таких отчетах публикуется текущий прогресс выполнения плана, или, например, советы по работе. 

Неправильно подбирает новый персонал

На эту ошибку руководителя отдела продаж указывают такие признаки, как невыполнение плана по закрытым вакансиям, отсутствие воронки подбора новых менеджеров, факт незаменимости действующих сотрудников отдела, а также отсутствие холодного поиска новых работников. Если из этого списка есть хотя бы одна проблема, стоит незамедлительно принять перечисленные меры: 

1. Определить задачу. Это может быть создание нового отдела продаж с нуля, расширение уже действующего, замена уволенных или временно отсутствующих сотрудников, и т. д. 
2. Поставить цель. Например, увеличение выручки на 20 %. Далее надо посчитать, сколько встреч, звонков и продаж нужно для достижения цели в запланированные сроки. И из этого можно понять, сколько менеджеров надо привлечь. 
3. Составить портрет кандидата. Формируется список обязанностей и полномочий, условия для работы, требования к кандидату. Все это в дальнейшем указывается в тексте вакансии. 

Далее проводится прием заявок и собеседование для подошедших кандидатов, трудоустройство на испытательный срок. На всем его протяжении РОП должен взаимодействовать с новыми менеджерами и обязательно организовывать их постоянное обучение. Если его нет, это еще одна грубая ошибка.

Неправильно использует мотивацию 

Во многом ситуации, когда план по продажам стабильно не выполняется, напрямую связаны с отсутствием должного уровня мотивации у менеджеров. Грамотный руководитель должен понять свою ошибку и в дальнейшем при создании системы мотивации опираться на такие принципы: 

• Дарвина. Тот, кто работает мало – получает меньше всех. Неэффективные уходят, более продуктивные занимают их место. В ином случае отдел наполняется слабыми кадрами.
• Составных частей. Заработная плата состоит из трех частей: гарантированного твердого оклада, мягкого оклада, в зависимости от KPI, и бонусов, зависящих от плана.
• Умеренности. Не более 3–5 показателей должно использоваться при отслеживании эффективности менеджера продаж. Множество параметров KPI – причина демотивации. 
• Больших порогов. Выполнение менее 80 % плана должно лишать продавца бонусной части зарплаты. За 80–100 % выплачивается 40 % от оклада сверху, за 100–120 % – уже 60 %.
• 20 секунд. Система расчета заработной платы должна быть настолько прозрачной и простой, чтобы менеджеры были способны посчитать свой доход в уме за 20 секунд. 

Руководитель отдела продаж должен позаботиться и о нематериальной мотивации. Это конкурсы, таблица лидеров, корпоративные мероприятия, публичные выражения благодарности и похвала. 

Не составляет карты рабочего дня

Если РОП не составляет карты рабочего дня, он не имеет ни малейшего представления о том, чем занимаются его подчиненные на протяжении всей смены. Низкая эффективность остается в тени, а перерывы, занимающие большую часть дня, незамеченными. Это исправляется такими способами:

• Назначается сотрудник, чтобы следить за тем, чем занимается каждый менеджер во время рабочего дня: выполняемые им задачи, время и длительность отдыха, решаемые вопросы, число активностей в виде телефонных звонков и встреч с клиентами. 
• Составляется карта рабочего дня. Карта представляет собой таблицу, разделенную на часы. В поля напротив времени вписывается список задач, которыми занимался менеджер в конкретный час. Составлением карт занимается назначенный сотрудник, о котором сказано выше. 

На основе полученных данных из карт рабочего дня проводится анализ. По его результатам нужно определить, какие бизнес-процессы лучше автоматизировать, а какие задачи стоит переложить с менеджеров по продажам на других сотрудников, чтобы исключить непрофильные действия. 

Не создает здоровую конкуренцию в отделе

Конкурентная среда в отделе продаж заставляет менеджеров стремиться показывать результаты лучше своих коллег. Соревновательная атмосфера – отличная среда для отсеивания тех, кто работает неэффективно. Именно поэтому большой ошибкой РОПа является отсутствие каких-либо попыток сформировать здоровую конкуренцию в отделе. А сделать это можно такими способами: 

• Создать команду из менеджеров с одинаковыми задачами. Если за определенную сферу в отделе отвечает всего один сотрудник, вы рискуете понести большие потери, если он вдруг заболеет, уволится либо уйдет в отпуск. Соберите команду из трех сотрудников, чтобы они дополняли друг друга, а при необходимости заменяли, если один из них не будет работать.
• Разделить отдел продаж на несколько подразделений. Если в отделе не менее шести менеджеров, сформируйте из них команды от трех человек, между которыми образуется конкуренция. Еще лучше для каждой команды назначить отдельного РОПа – между ними тоже будет борьба. 

Важно, чтобы руководитель отдела получал более крупный доход, нежели обычные менеджеры. Это дополнительно будет мотивировать людей на стремление занять более высокую должность. 

Заключение

Никогда не поздно провести серьезную работу над ошибками и устранить неправильную для РОПа модель поведения. Однако чем раньше начнется этот процесс, тем лучше. Не откладывайте на потом, чтобы ни менеджеры, ни компания не ощутили на себе последствия ошибок руководителя.