Ошибки руководителей

Любой бизнесмен хочет максимально автоматизировать и оптимизировать работу персонала. На деле руководитель внедряет нововведения, выбирает ту или иную стратегию поведения, но нужного эффекта не добивается. Рассмотрим, какие ошибки он допускает и как их избежать.

Резко вводит новые правила

Если отдел сформирован давно, то в нём наверняка сложились принципы работы и негласные правила. Сотрудники к ним привыкают и не хотят менять знакомый уклад. Но внезапно руководитель задумывает что-то новое и требует немедленно перестроиться. Подчиненные саботируют работу – и доверительный контакт между ними и руководителем разрывается.

Если необходимо ввести новые правила, нужно заранее собрать персонал, провести разговор о предстоящих новшествах и описать выгоды, которые отдел получит от них. В коллективе наверняка есть лидеры: с ними можно побеседовать отдельно, выяснив, что им нравится в работе. Если удастся склонить на свою сторону лидеров, они повлияют и на коллег.

Остается на позиции рядового работника

Желая быть ближе к подчиненным, руководитель допускает ошибку – взваливает на себя те же обязанности, что и линейный персонал. Например, руководитель отдела совмещает управленческие задачи с продажами. Такая линия поведения приводит к последствиям:

• нарушается субординация между начальником и подчиненным. Работники не осознают, что руководитель стоит на ступень выше по иерархической лестнице и его приказы надо выполнять;
• снижается мотивация персонала. Подчиненные не хотят стараться, ведь начальник всё делает сам;
• руководитель выгорает, ведь сложно совмещать несколько функций без потери качества работы.

Если начальник был назначен на должность после работы в качестве рядового сотрудника, то после повышения ему следует распределить свои обязанности среди подчиненных.

Держит некомпетентных работников

Руководитель не заинтересован в поиске талантливых сотрудников. Он предпочитает держать на работе «средних» специалистов, лишь бы формально штат был заполнен. Слабые сотрудники в команде не только приносят меньше всего пользы, но и демотивируют более трудолюбивых коллег. Например, убеждают, что поставленные планы нереально выполнить. В итоге ошибка руководителя приводит к снижению эффективности работы всего отдела.

Чтобы этого избежать, нужно не бояться увольнять слабых работников и заменять их на более способных. Поиск специалиста с достаточным уровнем квалификации займет больше времени, чем наём первого попавшегося кандидата, но выгода в долгосрочном периоде очевидна:

• опытному квалифицированному работнику потребуется меньше времени на адаптацию, он быстрее начнет приносить выручку в том же объеме, что и старожилы коллектива;
• план будет выполняться ежемесячно, что положительно скажется и на мотивации отдела, и на зарплатах.

Возлагает на себя слишком много ответственности

Эта ошибка возникает, если штат укомплектован не полностью, а руководитель недавно вступил в должность после повышения с позиции рядового сотрудника. Начальник берет на себя все обязанности, а подчиненным оставляет только выполнение планов, считая, что это поможет им сконцентрироваться на главном. Но чем больше рутинных функций взвалил на себя руководитель, тем меньше времени остается у него на стратегически важные задачи. Например, на планирование, формирование стратегии, развитие отдела и поиск новых работников.

Решением проблемы будет делегирование. Если ошибка уже допущена, то действовать надо так:

• провести собрание с коллективом, во время которого объяснить необходимость делегирования. Если объем работы у руководителя сократится, он сможет найти дополнительных сотрудников, обучить их, составить более эффективные скрипты продаж. Иначе говоря, сделает так, чтобы и подчиненным работалось проще;
• предложить сотрудникам на выбор обязанности, которые им было бы интересно взять на себя. Возможно, кто-то любит работать с бумагами, кто-то готов помогать новичкам адаптироваться.

Смотрит на результаты пессимистично

Желая повысить показатели, руководитель стремится устранить все недостатки и недочеты в работе подчиненных. Ради этого он активно указывает на них. В результате у сотрудников создается впечатление, что они работают плохо. Это ошибка со стороны руководителя. Нельзя указывать только на недочеты, игнорируя успехи подчиненных. Обесценивание приводит к последствиям:

• у работников возникает неприязнь к руководителю;
• в отделе снижается мотивация;
• со временем повышается текучесть кадров, ведь менеджеры хотят уйти туда, где их ценят больше.

Чтобы избежать или исправить ошибку, необходимо отмечать успехи отдела в целом, а также каждого работника и его вклад в эффективность компании. Но если сотрудники уже недовольны, то нужно признать свою ошибку, извиниться за обесценивание, причем сделать это прилюдно.

Боится делегировать

Начальник считает, что лучше него никто не справится с задачей, к тому же ему не надо будет тратить ресурсы на исправление ошибок сотрудников. Но в итоге у руководителя не остается свободного времени, страдают другие обязанности.

Решением, позволяющим не допустить эту ошибку, вновь является делегирование. Важно понять, что одна из главных обязанностей любого руководителя – развивать подчиненных. Для этого надо давать новые для них задачи и позволять ошибаться. Со временем работники станут делать меньше ошибок. Но, если время идет, а работник раз за разом допускает ошибки, возможно, пора перевести его на менее важную должность или попрощаться с ним.

Слишком опекает работников

Руководитель, допускающий эту ошибку, ведет себя прямо противоположным образом: не боится доверять подчиненным, но не дает им возможности проявить себя из-за чрезмерной опеки. Тогда работники расслабляются, ведь зачем разбираться со сложной ситуацией, если можно свалить ее на руководителя?

Помогать сотруднику можно, однако после помощи необходимо поговорить и убедиться, что подчиненный понимает, какие именно действия руководителя помогли достигнуть результата. Если работник осознает, что нужно делать с подобной проблемой, в следующий раз он решит ее сам.

Чрезмерно контролирует

У некоторых руководителей есть потребность контролировать каждое действие работников. Они думают, что благодаря строгому контролю подчиненные будут работать эффективнее. Но это ошибка. Такие начальники внедряют несколько десятков отчетов, перепроверяют всю документацию. Однако чем опытнее менеджер, тем больше его раздражает контроль, при этом мотивация падает. Работникам-новичкам чрезмерный контроль тоже не принесет пользы: они не будут развиваться, из них не получится вырастить новых руководителей.

Чтобы такая проблема не возникала, нужно сделать следующее:

• разработать систему контроля, которая была бы незаметна для менеджеров. Например, количество и результаты звонков клиентам можно проверить через CRM-систему, а выполнение задач по проекту – через Trello;
• перестать контролировать решение тех задач, с которыми работники сталкивались уже много раз, доказав свою способность их решить.

Можно продолжать контролировать выполнение новых задач, но после проверки озвучивать работникам их ошибки, давать советы по решению проблем.

Полностью исключает контроль

Руководитель настолько доверяет подчиненным, что вообще не контролирует их, полагая, что все задачи они выполнят в срок. Однако даже опытные менеджеры могут что-то забыть и допустить ошибку. К тому же при полном отсутствии контроля работники не понимают, какие задачи более важные, а какие – второстепенные. Они не могут правильно спланировать работу.

Минимальный контроль внедрить придется. Если задача короткая и простая, работники могут отчитываться по факту ее выполнения. Если длительная и сложная, то лучше определить промежуточные контрольные точки, чтобы проверять, на какой стадии находится выполнение.

Игнорирует конфликты в коллективе

Персонал выполняет работу без нареканий, у руководителя с каждым сотрудником налажены хорошие отношения, но в проблемы внутри коллектива он не вникает. Однако, если игнорировать конфликты между работниками, атмосфера в коллективе испортится. Вот к чему это приводит:

• сотрудники концентрируются на своих спорах вместо того, чтобы уделять внимание работе;
• так как отношения с коллективом страдают, работник становится меньше заинтересован в своем рабочем месте. Он может уйти в другую компанию;
• если задача требует командной работы, она выполняется медленнее и хуже, ведь сотрудники не хотят взаимодействовать.

Поддерживать благоприятную обстановку в своем отделе – задача любого руководителя, поэтому он имеет право вмешиваться в конфликты. Например, при возникновении спорных моментов можно пригласить подчиненных на частную беседу и вместе решить проблему. Стороны конфликта смогут рассказать свое видение ситуации, а руководитель сумеет предложить конкретные действия, чтобы устранить спор.

Не желает вникать в детали

Руководитель хочет получить конкретный результат от действий персонала. Но он не понимает, что итог работы зависит от мелких ежедневных действий. Поэтому начальник не желает вникать в детали. Это чревато такими последствиями:

• работники не будут доверять руководителю. Если у сотрудника возникнет проблема, он не обратится за помощью к начальнику, ведь последний не сможет ее решить, не разбираясь в деталях;
• недобросовестные члены коллектива будут отлынивать от работы. Любую мелкую проблему они раздуют до огромных масштабов, чтобы оправдать свое нежелание работать.

Чтобы этого не произошло, руководитель должен разбираться во всём, что делают его подчиненные, а также линейный персонал из смежных отделов.

Концентрируется только на личном плане продаж

Эту ошибку допускают руководители отделов продаж (РОП). В некоторых фирмах планы по выручке ставятся не только перед менеджерами, но и перед РОПом. Начальнику страшно не выполнить личный план и выглядеть хуже своих подчиненных. Поэтому он концентрируется на нём, а административные обязанности делает плохо.

Важно понимать, что даже если сам РОП выполнит или перевыполнит план, то в целом отдел план завалит. Ведь у руководителя не будет времени для обучения сотрудников, проведения планерок или проверок отчетности. Поэтому лучше сфокусироваться на работе персонала: декомпозировать месячный план для каждого, провести мотивирующие планерки, помочь правильно распланировать рабочий день. Чтобы собственные продажи не страдали, на них можно выделить 1–2 часа в день. В это время РОП может обзванивать клиентов, обсуждать сделки.

Боится более опытных работников

Чтобы поддерживать свой авторитет, руководителю хочется оставаться самым умным и опытным в своей команде. В итоге, когда в команду пытается трудоустроиться более опытный работник, руководитель отклоняет его кандидатуру.

Это ошибка, ведь руководитель теряет талантливого кандидата, способного принести отделу выручку. Важно помнить, что, даже если сотрудник хорошо выполняет свои обязанности, он не сравнится с руководителем, ведь у последнего совсем другие обязанности.

Но когда в отделе всё же появился более опытный член коллектива, нужно выяснить, чего он ожидает от работы. Возможно, он не хочет брать ответственность за весь отдел, то есть не является конкурентом руководителю. Если у него есть амбиции, надо подсказать, что он может сделать, чтобы в будущем стать руководителем другого отдела.

Не выделяет время на обучение

Планируя рабочее время сотрудников, руководитель не ставит в расписание обучение, считая, что это пустая трата времени. По мнению начальника, пусть лучше сотрудники уделят дополнительное время своим прямым обязанностям.

Со временем план перестает выполняться, потому что работники без обучения не могут правильно применять техники продаж и допускают ошибки. Мотивация падает и повышается текучесть кадров.

Обучение должно стать обязательным элементом в работе любого отдела. Желательно хотя бы раз в несколько недель проводить после работы часовой тренинг. Во время этого мероприятия кто-нибудь из команды будет выступать с докладом или лекцией на любую тему, касающуюся работы. Раз в месяц можно проводить тренинги с участием штатного бизнес-тренера или выездные семинары. Кроме того, обучение можно внедрить в утренние планерки: здесь оно должно занимать не больше 10–15 минут и представлять собой короткие деловые игры.

Требует от сотрудников слишком высокой вовлеченности

Каждый руководитель знает, что работать эффективнее всего можно только над собственным проектом. Начальник хочет добиться от сотрудников высокой вовлеченности в дела компании – так, будто это их собственный бизнес. Но подобная подмена понятий является манипуляцией. У сотрудников должен быть четко ограниченный круг задач и хорошая система денежной мотивации за их выполнение.

Часто меняет решения

Поведение и требования руководителя зависят от его настроения. Например, вчера он спокойно отреагировал на опоздание сотрудника, а сегодня оштрафовал или внезапно внедрил новую систему премирования, чтобы через месяц ее отменить. Подобные метания подрывают доверие персонала к руководителю и снижают мотивацию. Ведь сотрудники не уверены, что эффективную работу заметят и оплатят.

Если руководитель меняет устоявшиеся правила, важно донести до коллектива, почему пора вносить изменения. Иногда действительно необходимо опробовать новую систему поощрений. Но в таком случае лучше прямо сказать подчиненным, что система находится в стадии тестирования. Она будет действовать три месяца, а потом совместными усилиями команда определит ее слабые места и скорректирует. Тогда работники будут понимать, чего ждать от руководителя в будущем.

Следит абсолютно за всеми показателями

Руководитель внедряет в отдел систему KPI и выплачивает премии при достижении определенных показателей. Но поощрительные выплаты привязываются к слишком большому количеству метрик одинаковой степени важности. Из-за этой ошибки работники не понимают, какой показатель является самым важным. Они не могут грамотно распределить время и силы. Пытаясь угнаться за всеми метриками, достичь планов не получается нигде. Расфокусированная работа не только снижает эффективность, но и лишает мотивации, ведь персоналу не удается получить премии.

Чтобы устранить ошибку, необходимо сделать следующее:

• определить, что важно для отдела. Например, отдел продаж занимается повышением выручки, поддержанием качественного клиентского сервиса, расширением клиентской базы через поиск новых покупателей. Однако на этом этапе важно только расширение базы;
• ограничиться 3–5 показателями. Например, в том же отделе продаж с расширением клиентской базы связаны показатели количества звонков, встреч, сделок с новыми покупателями. Все остальные метрики (выручка, средний чек, скорость ответа на входящий звонок) можно проверять в штатном режиме, не привязывая к ним премию;
• ранжировать показатели по степени важности, причем чем выше значение метрики, тем большую премию должен получать сотрудник. Например, за выполненное количество звонков можно платить 5 тысяч рублей, за выполнение плана по проведенным встречам – 3 тысячи рублей.

Первое время придется наблюдать за сотрудниками, чтобы они перестроились и сконцентрировались на нужных показателях. Когда работники необходимые действия будут выполнять на автомате, руководитель сумеет внедрить другие показатели и слегка поменять систему KPI. Таким образом за несколько месяцев можно нарастить эффективность работы отдела на 20–30 % по основному направлению деятельности.

Не ставит сроки для выполнения задач

Когда начальник ставит задачи, он допускает ошибку – не обозначает дедлайны, а при одновременной постановке нескольких задач не оговаривает приоритетную. Сотрудники не могут правильно организовать свое время, не знают, за что браться в первую очередь. При этом недовольны все участники проекта: руководителя не устраивает скорость и качество работы, а рядовые сотрудники чувствуют негатив и теряют интерес к проекту.

Руководитель на этапе постановки задач должен обозначать сроки и приоритетность. Например, если задача срочная, то нужно назвать время, к которому она должна быть выполнена. На несрочные можно выделить неделю или больше, но в таком случае лучше заранее уточнить, когда работник планирует их выполнять. Так сотрудник сможет сам оценить свою занятость, спланировать время.

При постановке объемной задачи нужно уточнить у работника, сможет ли он ее выполнить в обозначенные сроки без потери общей эффективности. Если из-за сложного задания придется отложить другие дела, возможно, стоит делегировать их другим работникам.

Не дает рекомендации по выполнению задачи

Еще одна ошибка, которую допускает руководитель при постановке задач, – он не объясняет подчиненным, как их выполнять. При этом для самого руководителя решение задачи выглядит простым и понятным, ведь он сталкивается с такой работой ежедневно. Поэтому ему кажется, что и для подчиненных ход работы очевиден.

Такую же ошибку допускают руководители, когда ставят задачу, с которой и сами сталкиваются впервые. Они рассчитывают, что подчиненные сами найдут способ ее решения.

Однако алгоритм действий не всегда бывает очевидным. Например, работникам отдела продаж дают приказ обзвонить 100 клиентов. Руководитель предполагает, что сотрудники во время разговора будут предлагать новый товар, а работники просто позвонили и представили свою компанию. В итоге план продаж новинки оказался не выполнен, хотя формально работники всё сделали так, как им было сказано.

Чтобы избежать последствий от этой ошибки, можно сделать так:

• сперва выполнить задачу самостоятельно, чтобы увидеть все подводные камни. Затем составить для работников руководство или пошаговый план по решению проблемы;
• устроить мозговой штурм и вместе с участниками проекта подумать, что можно сделать. Затем лучшие варианты следует протестировать и выбрать оптимальный.

Не дает ресурсов для выполнения работы

Кроме четких указаний, что и как надо сделать, необходимо предоставить работнику ресурсы для выполнения задач. Например, руководитель уезжает в командировку и вместо себя хочет оставить одного из менеджеров. Чтобы подчиненный следил за порядком в отделе, у него должно быть право поощрять и наказывать коллег. Еще ему понадобится время на выполнение дополнительных обязанностей. Если не дать сотруднику эти ресурсы, он не сможет работать эффективно. Это приведет к недовольству руководителя, к снижению самооценки самого работника.

Вместо того чтобы допускать такую ошибку, еще на этапе постановки задачи необходимо планировать процесс ее выполнения. Понимая, что именно придется делать сотруднику, руководитель сможет предугадать, какие ресурсы ему потребуются. Кроме того, следует поговорить с самим работником и выяснить, что может ему помочь и помешать.

Например, руководитель поручил сотруднику обзвонить всех клиентов из базы и проинформировать об акции. Менеджер говорит, что его телефон работает плохо, сломан динамик. Значит, для выполнения задачи руководитель должен либо предоставить новое оборудование, либо организовать ремонт имеющегося.

Наказывает за неправильные решения

Ошибка в организации самостоятельной работы подчиненных – сперва дать свободу в принятии решений, а потом наказывать за решения, оказавшиеся неэффективными. Такая стратегия является некорректной по двум причинам:

• если руководитель изначально знал, что решение менеджера неэффективное, то зачем согласился с ним? Еще на этом этапе можно было подсказать правильный вариант и избежать провала;
• если и сам начальник не предполагал, что решение не принесет ожидаемого результата, то нельзя наказывать за это подчиненного, который обладает меньшим опытом.

Эта ошибка приводит к потере доверия к руководителю. Сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь они не знают, в какой именно момент их накажут. Они боятся проявлять инициативу и принимать решения. В конце концов начальник получит работников, которые являются только исполнителями. Любые, даже мелкие решения, придется принимать самостоятельно. Это будет отнимать много времени и не позволит сконцентрироваться на более важных вещах.

Если директор хочет, чтобы его подчиненные были инициативными и умели креативно мыслить, важно давать им право не только принимать решения, но и допускать ошибки.

Нарушает договоренности

Подобную ошибку допускают директора вскоре после своего вступления в должность. До того, как новый руководитель пришел в коллектив, его место занимал кто-то другой. Предшественник имел какие-то договоренности с коллективом, а новый начальник не считает нужным их выполнять. При этом договоренности могут быть двух видов:

1. Адекватные. Например, сотрудник заранее просил у руководства отпуск на определенный период в связи с важными личными мероприятиями, а новый директор не отпускает.
2. Невыполнимые обещания. Старый директор обещал сотрудникам несбыточные обещания, например значительное повышение оклада, сокращение рабочих часов без потери заработка. Новый директор понимает, что подобные обещания выполнить невозможно, и отказывается от них.

В любом случае доверие работников подрывается. Из-за ошибки руководства повышается текучесть кадров и снижается заинтересованность работников. Директору важно выполнять свои обещания.

Платит минимальную зарплату

Директора нанимают талантливых работников, но в целях экономии держат их на минимальной зарплате. Несколько месяцев сотрудники могут работать за небольшую плату, но потом они выгорают и уходят к конкурентам, которые ценят их по достоинству.

Чтобы не допустить такую ошибку, необходимо объективно оценивать кандидата на должность. Размер зарплаты нужно назначать на рыночном уровне. Конечно, можно искать кандидата с хорошим резюме, который не требует высокого гонорара. Однако у подобных специалистов на практике наблюдаются низкие результаты.

Заключение

Ни один руководитель, даже опытный, не застрахован от ошибок в отношении подчиненных. Профессионала от дилетанта отличает именно способность объективно оценить свою работу, найти в ней ошибки, признать и устранить их.