Ошибки, которые мешают делегировать задачи: как их распознать и избежать

«Хочешь сделать хорошо – сделай сам»: эта поговорка, приписываемая Наполеону Бонапарту, уже несколько столетий служит оправданием для руководителей, не умеющих грамотно передавать задачи подчиненным. Чаще всего камнем преткновения выступает именно страх провала. Но, помимо психологических причин, есть и препятствия организационного характера. Разберемся, в чём заключаются ошибки, которые мешают делегировать задачи.

Почему делегирование – это важно

Прежде всего обозначим, в чём состоит ценность делегирования. Кому-то она покажется очевидной, но порой именно непонимание важности этого процесса ставит под угрозу успех всего проекта. Сравним два коллектива. В одном:

• каждый знает круг своих задач;
• поставленные задачи выполняются точно в срок, авралы – редкость;
• команда способна работать длительное время в отсутствие начальника;
• руководитель занимается преимущественно стратегическими задачами.

В другом:

• не отлажен процесс передачи полномочий сотрудникам;
• у работников нет четкого представления о круге своих обязанностей;
• регулярно возникают «пожары» – срочные непредвиденные задачи;
• руководитель вынужден решать срочные задачи самостоятельно.

Ясно, что вторая команда будет проигрывать в эффективности первой. Виной тому – некомпетентный управленец, который делает работу за подчиненных. Даже если он большой трудяга, ценность такого начальника стремится к нулю. Ведь о полезности сотрудника следует судить по тому, насколько хорошо выполняются его собственные обязанности. Если руководитель отлично подметает двор, но не может организовать уборку территории чужими руками, то он явно не на своем месте.

Грамотное делегирование заключается в передаче подчиненным не только простых и понятных задач, но и части менеджерских полномочий. Это важно, поскольку возникновение срочных непредвиденных дел неизбежно. Рано или поздно сотруднику придется решать нестандартные задачи, принимать сложные решения или же использовать начальника в роли спасателя. И лучше, чтобы к первому варианту он всегда был готов, а второй был лишь в качестве запасного.

Два вида ошибок делегирования

Ошибки, которые мешают делегировать задачи, можно разделить на психологические и организационные.

Психологические ошибки

Это внутренние переживания, страхи, комплексы, а также желания управленца, противоречащие эффективной работе. Рассмотрим основные из них.

Мысли о том, что сотрудник сделает свою работу плохо

Больше всего они свойственны тем руководителям, кто сам еще недавно был исполнителем. Бывшему подчиненному кажется, что он единственный, кто может работать качественно. Первое время такие мысли придется отслеживать, чтобы постепенно менять свое отношение.

Да, с первого раза у сотрудника может не получиться идеальный результат. Даже через несколько попыток он может быть далек от совершенства или от успехов нынешнего топ-менеджера – бывшего исполнителя. Руководителю не следует отчаиваться и делать скоропалительных выводов. Ему необходимо:

• произвести отбор подходящего для соответствующей задачи кандидата;
• внятно объяснить его обязанности;
• проконтролировать соответствие процесса и результата нужным критериям.

На всё это потребуется время, поэтому стоит выделить определенный срок для подготовки нового сотрудника. В подчиненных нужно верить и на первых порах давать хотя бы небольшую долю самостоятельности. Но и пускать всё на самотек не следует – контроль обязателен. Не следует впадать в крайности: слепая вера будет вредна, как и жесткий диктат.

Боязнь уволить или понизить в должности подчиненного. Недочеты неизбежны и может случиться, что сотрудник не подойдет на ту или иную позицию, не сможет выполнять работу даже при должном инструктаже и необходимых ресурсах. Здесь уже, разумеется, разобравшись в причинах и сделав выводы, следует менять исполнителя.

Бывает, что руководители в условиях срочной необходимости берут на должности первых попавшихся кандидатов, а затем мирятся с некомпетентными сотрудниками. Вроде бы на «троечку», но с обязанностями они справляются, а увольнять уже как-то неудобно. Да еще подчиненные могут давить на жалость: у всех семьи, кредиты, растут цены, кругом безработица. Управленец испытывает чувство вины, думая об увольнении сотрудника или даже лишении его премии.

Конечно, совсем бессердечным топ-менеджеру в отношениях с подчиненными быть не стоит. Но работа – не то место, где нужно давать волю чувствам. Наоборот, необходимо жестко разделять личные и деловые связи. Во избежание ненужных душевных терзаний имеет смысл как можно четче прописывать в договорах и должностных инструкциях обязанности сотрудников. В случае их нарушения увольнение или взыскание будет не только правомерным, но и логичным: причина будет полностью ясна. Разумными доводами легче остудить чувства. Да и риск претензий со стороны работников в таком случае будет меньше.

Под угрозой могут оказаться семейные узы и романтические отношения. Но смешивать их с бизнесом – уже ошибка. Компания, построенная на личных связях, всегда находится в опасности. Проблема здесь возникает не на этапе делегирования. Она заложена в самой идее деловых отношений с близкими людьми и неизбежно дает о себе знать.

Страх испортить репутацию. Когда руководитель не уверен в том, являются ли его действия правильными, он начинает бояться за свою репутацию. Это не лишено оснований, ведь репутация для топ-менеджера – это нематериальный актив. Ошибка же исполнителя, особенно на ключевых этапах проекта, может дорого обойтись как управленцу, так и всему бизнесу. И беспокойство о результате – это нормальное явление. Плохо, когда оно перерастает в страх передать подчиненному задачу.

Если проект очень важен, имеет смысл потратить на планирование и инструктаж сотрудников больше времени. Можно несколько раз проверить, как идет процесс, укладываются ли подчиненные в назначенные сроки. Нелишним будет дополнительно замотивировать работников (финансово и морально) и донести важность ситуации.

Боязнь оказаться бесполезным для компании. Такой страх больше свойственен новоиспеченным начальникам, которые до недавнего времени были безупречными исполнителями. Этот страх рождается из-за непонимания сути работы руководителя. Человек боится осуждения за безделье, не отдавая себе отчет, что его деятельность в корне отличается от круга обязанностей рядового сотрудника. Управленцу платят за принятие решений, грамотно выстроенную стратегию и ответственность.

Руководителю следует привыкнуть к другим критериям оценки работоспособности, которые заключаются не в количестве успешно закрытых сиюминутных задач и сданных отчетов, а в правильном использовании ресурсов и надежности выстроенной системы, налаженных процессов. Работа топ-менеджера на первый взгляд как будто не видна, но по важности она кратно превосходит деятельность любого его подчиненного. Правда, увидеть это можно только в долгосрочной перспективе, что тоже нужно иметь в виду. Не стоит себя корить за провал, если результат еще не «созрел».

Бывает и так, что управленец понимает смысл своей работы, но его всё равно преследует страх оказаться никчемным. Здесь уже следует работать с личным психологом или психотерапевтом в отрыве от насущных проблем организации. Скорее всего, такая боязнь имеет глубокие корни и в одиночку с ней не справиться. Начать стоит с осознания проблемы и отделения своих чувств от рабочих задач.

Тяга к созданию сложностей в работе. Эта ошибка часто является продолжением предыдущей. Некоторые руководители, видя, что без них всё работает прекрасно, пытаются занять себя делом, создавая трудности на пустом месте: ставят перед собой и компанией сверхзадачи, стараются уложиться в максимально короткий срок или делают что-то «на всякий случай». Это уже может быть опасно: такой управленец из-за лишнего усердия и энтузиазма способен развалить бизнес.

Однако то, что рабочие процессы налажены и функционируют без вмешательства, не дает права расслабиться. Всегда можно что-то улучшить, масштабировать, сделать более эффективным. Но к таким задачам необходимо подходить аккуратно, чтобы не повредить стабильность системы. Здесь будет кстати:

• долгосрочное планирование;
• деление большой цели на составные части;
• последовательное внедрение идей и контроль.

Профессиональная жадность. Добравшись до возможности самому выбирать себе задачи, некоторые управленцы стремятся забрать себе самое интересное, а подчиненным отдать рутину. Подобное поведение может демотивировать сотрудников: мало кто захочет заниматься только скучными вещами. Конечно, если понятия начальника и подчиненного об интересных задачах совпадает. Если нет, и каждый доволен своим кругом обязанностей, то и проблем возникнуть не должно.

Руководителю нужно усвоить, что интересные задачи создают дополнительную мотивацию, позволяют сотруднику развиваться. Выполняя их, он становится более ценным для компании, а значит, и ценность всего коллектива возрастает.

Нежелание демотивировать сотрудников неинтересными задачами. Здесь ситуация противоположная: руководитель взваливает на себя рутину, только чтобы мотивировать подчиненных и таким образом удержать их в компании или сохранить с ними хорошие отношения. Так дело может дойти до того, что управленец сам быстро потеряет желание работать во благо бизнеса, не говоря уже о неизбежных проблемах в связи с плохо реализуемой функцией организации коллектива.

В этом случае стоит учесть, что слишком хорошие условия со временем также начинают играть роль демотивирующего фактора. Работа должна быть сбалансирована: сочетать в себе процессы, приносящие удовольствие, и вызовы, в преодолении которых формируется профессионализм.

Боязнь потерять компетенцию. Это другая сторона профессиональной жадности. Только причиной ее выступает страх лишиться наработанных навыков. Рано или поздно придется решать, оставаться компетентным исполнителем или расти как грамотный руководитель. Если вы оказались на месте последнего по своей воле, то выбор очевиден.

Желание оставлять себе быстрые задачи. Зачем нагружать сотрудников дополнительной работой и тратить время только на постановку задачи, если ее можно решить за какие-то полчаса или несколько минут? Вопрос разумный, но всё зависит от конкретных обстоятельств.

Бывает, что задачу можно выполнить за пять минут, но необходимость это делать возникает каждый день. Тогда она приобретает характер регулярной и стандартной. В этом случае проще потратить время и подготовить методичку по решению типовой проблемы, чтобы ей смогли воспользоваться подчиненные, чем постоянно справляться с ней самостоятельно, тратя на это в общей сложности большее количество времени. Обучение персонала – это выгодная инвестиция.

Что касается нестандартных задач, всегда стоит проводить оценку исходя из того, какой выбор будет выгоднее для компании, особенно в долгосрочной перспективе.

Сумбурное и импульсивное руководство. Это психологическая ошибка, которая сродни тяге к созданию сложностей в работе. Причины могут быть разные, но суть одна: неадекватное ведение дел, вносящее смуту в коллектив. Руководитель может пробовать подбодрить команду постановкой нестандартной задачи, внезапно захотеть новизны и решить, например, полностью поменять мебель и оборудование без серьезной на то причины.

Такому управленцу следует понять: если для него импульсивное поведение является нормой и дает неплохие результаты в жизни, это не значит, что следует подстраивать под себя всех сотрудников. Для большинства продуктивнее будет следовать четкому заранее намеченному плану. Внезапные всплески могут надолго сбить с толку и демотивировать. В крайнем случае можно создать креативную группу, включить в нее подходящих по темпераменту сотрудников, которые также не могут жить без спонтанных решений, и передавать им творческие задачи.

Видение в подчиненных подобия себя. Руководитель, который слишком сосредоточен на себе и не привык разбираться в людях, может быть убежден в том, что подчиненные его поймут с полуслова. Если цель ему ясна, то и сотрудникам не составит труда быстро разобраться с заданием – это опасная иллюзия. Такой начальник испытывает искреннее недоумение, когда видит неутешительный результат труда подчиненных. Ему может казаться, что его намеренно обманывают, что сотрудники специально отлынивают от работы, в то время как последние всё больше считают его самодуром, также намеренно создающим препятствия для деятельности компании.

Здесь нужна работа над собой и смена картины мира, постепенное осознание простой истины: люди во многом отличаются друг от друга и к каждому требуется отдельный подход.

Вера в самоуправляемый коллектив. Некоторые коллективы в отсутствие руководителя могут казаться саморегулируемыми системами, где каждый сотрудник знает свое место, и любая проблема будет решена без вмешательства сверху. В идеале так и должно быть, но в реальности такая идиллия – редкость. Чаще это иллюзия, которая может разрушиться при вмешательстве серьезных обстоятельств, а недостатки обнаружатся, когда будет уже поздно.

Контроль нужно вводить в привычку, даже если кажется, что в нём нет необходимости. Не стоит перебарщивать с проверками, но и в формальность они превращаться не должны.

Ожидание быстрых результатов и разочарование из-за неоправданных ожиданий. Всё приходит с опытом. Навыки грамотного руководства и качественного делегирования нарабатываются годами. Стремление получить результат здесь и сейчас – это не плохо. Но работа управленца к этому не располагает. Итоги будут видны спустя годы, хотя небольшие подвижки могут происходить достаточно быстро. Руководителю-максималисту, не умеющему ценить и довольствоваться малым, придется несладко. Неплохо сразу наладить сбор статистики, касающейся текущих результатов работы, чтобы получать удовлетворение и видеть, что труды не напрасны.

Обратная сторона неоправданных ожиданий заключается в том, что спустя годы руководитель может не осознать, насколько сильно он продвинулся вперед. Для этого также необходимы статистические расчеты, но уже в рамках долгосрочных периодов.

Скоропалительные выводы – плохое подспорье не только при анализе работы исполнителей, но и при оценке собственной компетенции и собственных достижений. И по отношению к сотрудникам, и по отношению к себе нужно придерживаться нейтралитета – постараться быть максимально непредвзятым.

Специалисты отмечают, что основные психологические ошибки, связанные с делегированием, могут быть частью соответствующего нездорового поведения:

• «Эта задача моя, никому ее не отдам!» или, наоборот, «Другим виднее, как сделать эту задачу, положусь на них!» – это зависимое поведение.
• «Лучше меня никто эту работу не сделает!» – нарциссическое поведение.
• «Выполню всё сам, мне никто не нужен!» – шизоидное поведение.
• «Я страдаю от всех этих задач, но буду нести этот крест!» – мазохистическое поведение.
• «Не делегирую, потому что это непонятно и страшно», – диффузное поведение.

Несколько сеансов с психотерапевтом позволят если не избавиться от проблем (в рамках руководящей деятельности), то хотя бы сдвинуться с мертвой точки.

Организационные ошибки

Бывает, что организационные ошибки, которые мешают руководителю делегировать задачи, являются следствием ошибок психологических, то есть страхов, неверных установок, вредных убеждений. Но также они могут носить чисто технический характер: из-за незнания, недосмотра, недоработок управленца. Приведем примеры самых распространенных из них.

Слишком большое количество задач для одного отдела. Любая команда имеет предел прочности – это важно понимать. Скидывать на сотрудников бесконечное количество задач в надежде, что они как-нибудь справятся, опрометчиво. И дело не только в том, что тяжелая ноша может стать для коллектива непосильной. В какой-то момент передаваемый объем покажется издевательством, люди начнут считать, что руководитель сам не знает чего хочет.

Слишком большое количество задач затрудняет и процесс контроля. Даже если уже намечен план, содержащий в себе тысячу последовательных элементов, которые складываются в единую стратегическую картину, не стоит сразу со всем этим знакомить сотрудников. Пусть они сосредоточатся на задачах, ограниченных ближайшими месяцами.

Бессистемность делегирования. Большой объем работы не так страшен, как бессистемный характер задач. Всё должно быть вписано в единую иерархию. Если ее нет и задачи никак не связаны друг с другом (или у сотрудников создается такое впечатление), это влечет непонимание со стороны участников коллектива и, как следствие, неразбериху и снижение эффективности. В худшем случае бессистемность приведет к результату, полностью противоположному желаемому.

Необходимо обозначить приоритетные цели, обратить внимание подчиненных на взаимосвязи. Современные программные средства позволяют создавать ветки с задачами и подзадачами, отслеживать прогресс их выполнения, не отходя от компьютера или смартфона. Всё необходимо разделять в соответствии с назначенными дедлайнами. Одних только срочных и сверхсрочных задач быть не должно. Среднесрочные и долгосрочные неплохо также разместить на видном месте, чтобы сотрудники о них не забывали.

Нехватка исполнителей. Эта ошибка кажется банальной, но встречается регулярно. Трудно говорить о делегировании, когда отсутствует сам сотрудник, готовый принять дела. В случае нехватки кадров всё ясно: необходимо найти подходящего кандидата. Немного сложнее при отсутствии работника в связи с болезнью или при возникновении особых задач, имеющих свойство появляться в самый неподходящий момент. Тогда необходима подстраховка: придется обучить дополнительным навыкам других сотрудников или иметь контакты проверенных фрилансеров.

Некачественная постановка задач. Некачественным можно считать делегирование, при котором упущен хотя бы один элемент формулы SMART. Например, до отдела продаж не донесена такая информация:

• На какое количество процентов необходимо увеличить продажи (S – specific – конкретность).
• В чём измерять результат: в количестве проданного товара или заработанных денег (M – measurable – измеримость).
• Насколько это возможно в текущих реалиях и за счет каких средств (переработок, приглашения компетентных специалистов, изменения технологии продаж) это планируется осуществить (A – attainable – достижимость).
• В чём необходимость этой задачи: ставится под угрозу само существование компании или нужно просто показать руководству свои возможности (R – relevant – уместность).
• К какой дате нужно выполнить задачу (T – time-bound – временные рамки).

Плохая осведомленность о нуждах коллектива. Речь идет как о том, располагает ли команда необходимыми ресурсами для выполнения делегированной задачи (временем, средствами, компетенцией), так и о том, достаточно ли у сотрудников мотивации, как денежной, так и нематериальной.

Слишком частый контроль. Если напоминать сотруднику о невыполненной задаче каждые полчаса, эффективность его работы вряд ли возрастет. Каждому необходимо время для планирования и концентрации.

Противоречивые задания от разных руководителей. Ошибка, встречающаяся в коллективах, где имеет место «двоевластие»: есть директор и как минимум еще один топ-менеджер, пользующийся в компании большим авторитетом и обладающий обширным кругом полномочий. Например, коммерческий директор, директор по развитию. Последний может из благих побуждений озадачить рядовых сотрудников выполнить задачу, противоречащую, как позже выясняется, точке зрения вышестоящего руководства. Подчиненные вынуждены выполнять сизифов труд: делать ненужную работу, а затем возвращать всё в исходное состояние.

В такой ситуации необязательно жестко ограничивать нижестоящего руководителя в полномочиях, достаточно договориться и зафиксировать письменно, какого рода инициативы и в каких случаях ему допустимо проявлять. Необходимо хотя бы уведомлять о новых идеях руководителя, например, письмом по электронной почте.

Одно и то же задание для нескольких сотрудников. Аналогичная ситуация, но уже для подчиненных: руководитель дает идентичные указания разным сотрудникам «на всякий случай», надеясь, что один из них уж точно его выполнит или сделает его лучше другого. Это вредно по нескольким причинам:

• Такое поведение подрывает авторитет руководителя.
• Каждый сотрудник может счесть, что поскольку дело поручено другому, это задача не для него – в итоге она не будет выполнена.
• Может возникнуть нездоровая конкуренция, когда сотрудники начнут соревноваться друг с другом, используя сомнительные методы.

Гибкие полномочия. Похожая ситуация, но теперь неразбериха возникает не в связи с пересекающимися задачами, а в связи с нечетко очерченным для каждого кругом полномочий. Скорее всего, со временем сотрудники опытным путем придут к установке границ своей ответственности, но полностью полагаться на это не стоит.

Неразделенная ответственность. Возлагая на сотрудника задачи, стоит переложить на него и часть ответственности за их невыполнение. Понятно, что основной груз в любом случае лежит на руководителе, но и подчиненных необходимо настраивать на соответствующий лад.

Диктат руководства и отсутствие обратной связи. Руководитель и подчиненные должны слышать друг друга. Плохо, когда сотрудники выполняют роль безмолвных винтиков системы, поэтому стоит наделить их хотя бы правом совещательного голоса. Это даст чувство нужности и будет дополнительно мотивировать. Делегирование сложных задач в принципе трудно представить без качественной обратной связи. Она дает возможность улучшать работающие процессы и двигаться дальше.

Комплекс ошибок, которые мешают делегировать задачи, индивидуален для каждого руководителя. Многое зависит от его личности, темперамента. Но также не исключено повторение проблем, которые уже стали характерны для компании и которые новый управленец принимает «в наследство». Справиться с первым видом ошибок поможет осознанная работа с собственными убеждениями и желаниями, со вторым – понимание логики производственных процессов и способность решать организационные задачи.