Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия необходима бизнесу независимо от сферы деятельности и его масштаба, поскольку регламентирует взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками и упрощает управление компанией. Верно выстроенная структура позволяет своевременно контролировать работу предприятия и корректировать стратегию развития и затрату временных и материальных ресурсов.

Что такое организационная структура

Простыми словами организационная структура представляет собой иерархическую схему деятельности предприятия, которая устанавливает модель и способы принятия решений в компании. При этом утверждение такой схемы обеспечивает прозрачность взаимодействия и подчинения между сотрудниками, а также в большинстве случаев становится частью системы мотивации персонала.

Зачем создают организационную структуру

Организационная структура в упрощенном виде существует с момента создания бизнеса, однако для достижения значительных финансовых и экономических результатов важно продумывать ее устройство еще на моменте разработки бизнес-плана. Наличие утвержденной организационной структуры, актуальной для конкретного типа предпринимательской деятельности, ускоряет многие бизнес-процессы и упрощает развитие предприятия, а следовательно, влияет на получение прибыли и увеличение доли рынка. При этом выделяют основные цели и задачи внедрения схемы взаимодействия и подчинения сотрудников:

• утверждает модель принятия ключевых решений как в рамках отдельных подразделений, так и для предприятия в целом;
• устанавливает тип взаимодействия и подчинения между сотрудниками;
• является частью корпоративной культуры и способствует быстрой адаптации новых сотрудников;
• во многих организациях наличие четкой организационной структуры становится мотивацией для повышения квалификации персонала за счет стремления к карьерному росту;
• несет контролирующие функции и обеспечивает упорядоченность бизнес-процессов на предприятии;
• выявляет основные направления развития и приоритетные подразделения организации и т. д.

В зависимости от этапа развития предприятия, на котором руководящий состав приходит к решению об утверждении организационной структуры, ее задачи меняются. Однако наличие четкой системы по аналогии с дорожной картой удобно как для учредителя бизнеса, исполнительного директора, линейного персонала, так и для клиентов компании.

Принципы создания

При разработке организационной структуры конкретного предприятия важно учитывать индивидуальные особенности компании, специфику бизнеса, планируемые перспективы расширения и пожелания управляющего состава, однако следует придерживаться ключевых принципов внедрения:

• постоянство – утверждение организации на предприятии происходит на длительный временной промежуток и обычно пересматривается при смене структуризации, релокации или ребрендинге;
• прозрачность – модель взаимодействия сотрудников компании должна быть понятна как для внутрикорпоративной, так и для внешней коммуникации;
• доступность – один из главных принципов построения схемы управления на предприятии – ускорение бизнес-процессов между сотрудниками и возможность коллаборации с персоналом смежного подразделения при необходимости;
• масштабность – при разработке важно учитывать перспективы развития компании и глобальные стратегические цели.

Одновременно с основными принципами создания оргструктуры руководители отдельных предприятий согласовывают индивидуальные особенности и распределение структурных подразделений в соответствии с оптимальной моделью работы компаний внутри определенного бизнес-направления.

Составляющие организационной структуры

Вне зависимости от потребностей руководства, сферы бизнеса и выбранного типа каждая организационная структура характеризуется типичными элементами, которые присутствуют в иерархической модели.

Управление

Во главе предприятия стоит управляющий или группа людей, которые принимают ключевые решения, касающиеся стратегического планирования, а иногда – и реализации текущих задач компании.

Принятие решений

Одновременно с высшим руководством назначают руководителей подразделений и утверждают порядок принятия решений. Например, в случае жестких рамок все решения принимает управляющий, в то время как руководители подразделений несут больше контролирующую функцию. Однако для большинства крупных компаний актуальна самостоятельная постановка текущих задач и контроль подчиненных руководителями отделов.

Распределение обязанностей

Создание организационной структуры подразумевает распределение обязанностей между сотрудниками и департаментами таким образом, чтобы каждый отвечал за свой участок и нес ответственность за выполнение личных задач (или задач подразделения в случае соответствующего руководителя).

Нормы и правила

Разработка корпоративной культуры в обобщенном понимании, утверждение единых правил внутри предприятия, создание должностных инструкций, системы мотивации и штрафов за неисполнение обязанностей.

Виды структуры

Выбор конкретного вида организационной структуры всегда основан на текущем масштабе предприятия, а также на планируемых вариантах стратегического развития. Одновременно берут в расчет и специфику отдельной отрасли, а также географические особенности компании. При этом выделяют несколько традиционных типов организационных структур компании.

Линейная

Характеризуется простотой за счет прямой линии власти, где в конечном итоге все подчиняются единому руководителю, принимающему ключевые решения. Причем как долгосрочные, так и текущие цели и задачи передаются по цепочке сверху вниз, а отчет о проделанной работе возвращается к высшему руководству в обратном направлении. Такой вариант структуры актуален для небольших компаний, предоставляющих услуги. Например, архитектурного бюро, магазина подарков, фотостудии и т. д. Однако модель предполагает значительный объем ответственности и обязанностей, возложенных на руководителя, потому не подходит для перспектив расширения бизнеса.

Функциональная

Один из самых распространенных типов оргсистемы, поскольку в таком варианте за каждое функциональное подразделение отвечает соответствующий руководитель, наделенный достаточными полномочиями для принятия решений текущего характера внутри своего отдела. При этом управляющий компании может не тратить время на вникание и контроль отдельных служб. Функциональная модель применима для большинства видов коммерческой деятельности и, как правило, включает в себя административную часть, бухгалтерию, планово-экономический отдел, отдел маркетинга и продаж, юридическую службу, коммерческий отдел и производство. В зависимости от специфики конкретного бизнеса подразделения разделяют на отдельные направления или добавляют дополнительные службы: например, отдел доставки, связей с общественностью, контроля качества и т. д. Такой тип организационной структуры обеспечивает прозрачную схему личных обязанностей и иерархии, возможность командной работы, высокую сплоченность сотрудников, квалификацию кадров и отсутствие пересечений рабочих обязанностей.

К недостаткам функциональной модели можно отнести сложность взаимодействия подразделений при значительном масштабировании компании. Так, например, она не подходит для открытия филиалов компании, а также тормозит контроль производственных процессов со стороны руководителей направлений в случае значительного увеличения штата сотрудников. Кроме того, при необходимости коммуникации между сотрудниками разных подразделений могут возникнуть сложности из-за географических факторов (в случае нахождения нужного отдела в другой локации).

Линейно-функциональная

Модернизированный тип функциональной системы, когда одновременно с руководителями подразделений назначают единого линейного управляющего, контролирующего процесс на всех уровнях выполнения бизнес-задач. Это улучшает качество выполнения работы и особенно актуально в ситуациях внепланового масштабирования компании.

Линейно-штабная

Тип организационной структуры добавляет привычной линейной схеме дополнительное подразделение контроля – штаб. С его помощью линейные руководители выполняют поставленные задачи, однако такая форма контроля часто тормозит бизнес-процессы за счет длительного согласования с руководством необходимых изменений. Модель может быть актуальна для предприятий в сфере услуг с большим количеством сотрудников, например проектного института.

Рыночная

При таком типе распределение подразделений происходит в соответствии с несколькими рынками, где представлена компания. Таким образом, каждое структурное подразделение работает с отдельным рынком или отдельным сегментом целевой аудитории. Рыночная модель актуальна в случае крупных многоотраслевых компаний или предприятий, имеющих представительства в различных регионах. Она позволяет адаптировать коммуникацию с клиентами с учетом их потребностей и условий конкретного рынка, а также ускорить принятие важных решений без присутствия управляющего. Однако такая схема связана со сложностью работы на разных рынках и несоответствием функциональных задач подразделений.

Дивизионная

Дивизионная структура предприятия внедряется в тех компаниях, где реализуются различные товарные категории в значительных масштабах. Например, торговые сети, промышленные производства с выпуском нескольких вариантов продукции и т. д. Механика дивизионного типа подразумевает руководителя дивизиона – ответственного за отдельную товарную группу. Одновременно с дивизионами при этом формируют общие структурные подразделения – бухгалтерию, службу маркетинга, отдел доставки и т. д. Преимущества такой модели связаны с адаптацией стратегических решений внутри дивизиона под специфику конкретного товара и оптимизацией внутренних бизнес-процессов. Недостатки модели заключаются в необходимости согласования работы общих подразделений под потребности каждого дивизиона, необходимости корректировки рекламного бюджета, ценовой политики и т. д.

Матричная

Матричная структура подходит для предприятий среднего и крупного бизнеса при наличии сотрудников и подразделений с пересекающимся функционалом и обязанностями. При этом линейных руководителей недостаточно для контроля всех задач отдельного сотрудника, поскольку обычно он выполняет задачи для двух и более структурных подразделений. В этом случае одновременно с руководителями подразделений вводят менеджеров проектов, которые контролируют выполнение задач в рамках достижения отдельных целей. При такой модели у линейного персонала добавляется еще один руководитель, что положительно сказывается на исполнительности сотрудников и скорости работы. Однако менеджеры проектов несут чаще лишь контролирующие функции, право принятия ключевых решений остается за руководителями подразделений. Матричный тип подходит для внедрения, например, в медийном или рекламном производстве.

Проектная

Проектная схема подобна матричной, но главное отличие заключается в создании на ограниченный временной промежуток: структурное подразделение формируется внутри компании для временного решения конкретной задачи. Как правило, в него входят сотрудники из нескольких функциональных подразделений. Его создание позволяет решить ряд актуальных для предприятия задач в короткие сроки за счет объединения сильных сотрудников разных направлений. Однако часто руководители сталкиваются с неравномерной нагрузкой на членов проектной структуры.

Какой тип структуры подходит бизнесу

При выборе конкретной модели необходимо учитывать перспективы развития компании и внедрять тип структуры, который впоследствии возможно адаптировать с учетом планов по расширению бизнеса. Кроме того, с учетом темпов развития предприятия важно проводить мониторинг эффективности существующей системы и ее модернизацию при обнаружении проблем или стагнации.

Выбор структуры опирается на численность сотрудников, специфику деятельности, вероятность географического масштабирования организации, скорость согласования структурных решений управляющим, а также методы реализации продукта и коммуникации с потребителями. При необходимости модернизации существующей системы для среднего или крупного бизнеса вместе с этим учитывают наличие дочерних или взаимосвязанных предприятий, доли рынков, ценовую категорию товаров или услуг, репутацию бренда и т. д. Адаптация оргструктуры на основе текущих внутренних и внешних обстоятельств дает возможность упростить коммуникацию между сотрудниками, упразднить неэффективные должности или подразделения, оптимизировать работу отделов и внутреннюю отчетность, сократить фонд оплаты труда и т. д.

Алгоритм построения

Создание индивидуальной организационной структуры предприятия выполняют в соответствии с пошаговыми этапами, которые помогают детально проработать важные для конкретной компании и управляющего состава организационные принципы бизнеса.

Утверждение стратегии развития бизнеса

Первый шаг в формировании индивидуальной структуры предприятия – определение его долгосрочных целей в соответствии с начальными задачами бизнеса и общей маркетинговой и финансовой концепцией бизнеса. Этот этап актуален как на момент разработки бизнес-плана при открытии фирмы, так и при необходимости модернизации существующей модели взаимодействия между сотрудниками, поскольку позволяет выявить ведущие направления. Здесь также проводят комплексный анализ внутренних элементов бизнес-деятельности и реализуемого продукта: определяют целевую аудиторию, преимущества товара или услуги, методы продвижения продукта или компании и т. д.

Мониторинг рынка

После завершения оценки внутреннего положения предприятия оценивают ситуацию на рынке, причем определяют не только существующие тенденции, но также прогнозируют выход на новые рынки в случае расширения бизнеса. Особенно важно провести мониторинг рынков при реализации различных товарных категорий.

Определение вида деятельности и основных бизнес-процессов

На основе внутренней и внешней оценки предприятия составляют отчет об основных способах получения прибыли и реализации продукта, а также взаимодействия с потребителями. Одновременно оценивают основные внутрикорпоративные процессы и недостающие механики для совершенствования работы. Например, для промышленного предприятия с представительством в различных регионах требуется ввод отдельной штатной единицы (а иногда и отдела сотрудников) для контроля исполнения нормативов и поддержания качественной коммуникации с головной компанией.

Назначение ответственных

Учредитель предприятия принимает решение о формате управления компанией с учетом текущего и планируемого масштаба бизнеса. Для небольшой компании достаточно самостоятельного контроля бизнес-процессов, однако при значительном расширении штата сотрудников потребуются дополнительные зоны ответственности – руководители подразделений. Конкретное количество и формат структурных подразделений собственник определяет, основываясь на специфике отдельного бизнеса. Причем в единый отдел группируют не только сотрудников с одинаковыми задачами, но также и специалистов со смежными функциями. Например, часто объединяют службу контроля качества и связей с общественностью, отдел рекламы и маркетинга и т. д. Руководящий состав организации определяют, исходя из численности сотрудников и потребностей учредителя. При этом прописывают иерархию системы и модель подчинения внутри структурных подразделений.

Выбор модели принятия решений

Наряду с зонами контроля необходимо регламентировать и модель принятия решений. На предприятии малого бизнеса управляющий самостоятельно вникает во все процессы и принимает значимые решения, однако при наличии руководителей департаментов требуется наделить их правом принятия решений. При этом учредитель выбирает жесткую или адаптивную модель принятия решений и устанавливает те рамки, в которых каждый руководитель среднего звена может действовать самостоятельно. Для этого важно определить, какие направления деятельности являются приоритетными и самыми активными внутри предприятия. При этом оценивают:

• площадки реализации продукта;
• каналы коммуникации с потенциальными потребителями;
• сегменты целевой аудитории;
• ключевые типы работ на предприятии;
• организацию штатного функционирования предприятия;
• наиболее прибыльные направления.

При наличии нескольких учредителей для принятия стратегических решений формируют отдельный штаб, а текущие задачи оставляют под ответственность руководителей департаментов. Здесь также следует продумать коммуникацию между представителями управляющего состава, что особенно актуально при значительной территориальной удаленности друг от друга.

Выстраивание коммуникации между сотрудниками

После определения схемы взаимодействия между управляющим составом прорабатывают типы внутрикорпоративной коммуникации для линейного персонала, что особенно актуально в случае постоянной коллаборации сотрудников различных структурных подразделений. Типичный пример – ежедневное сообщение отдела продаж и службы доставки товаров. В рамках построения корпоративной коммуникационной системы следует продумать и вопрос передачи распоряжений сотрудникам другого отдела. Например, при постоянном взаимодействии двух подразделений для решения смежных задач следует заранее регламентировать порядок срочности исполнения поручений руководителей обоих департаментов. При отсутствии фиксированных общих задач взаимодействие с сотрудниками смежного отдела логичнее вести через соответствующего руководителя.

Для административного персонала и управляющего состава также определяют модель взаимодействия: сотрудничество или контроль. Во втором случае одного представителя наделяют расширенными полномочиями начальника, которые требуют от других сотрудников подчинения и отчетности.

Проработка деталей и внутренних правил

После выбора конкретной организационной структуры предприятия на основе проведенного исследования разрабатывают нормативные документы и внутренние правила, которые связаны с регламентированием полученной модели взаимодействия в компании. Готовый результат согласовывают со всеми представителями управляющего состава, после чего отдел персонала разрабатывает должностные положения о компании, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции для всех сотрудников. Внутренняя документация не только упорядочивает работу предприятия, но и упрощает адаптацию новых сотрудников за счет четких правил и норм. При этом выбираются сроки для внутренней отчетности, утверждаются обязательные локальные и общие корпоративные отчеты для отдельных подразделений, позволяющие своевременно скорректировать стратегию развития компании.

Возможные ошибки

Одной из главных типичных ошибок, связанных с моделью внутренней организации предприятия, является ее отсутствие. В большинстве небольших компаний собственники не задумываются о разработке оргструктуры и корпоративных норм даже при наличии долгосрочного плана развития фирмы. Но и на предприятиях среднего и крупного бизнеса ошибки в структуре тормозят многие бизнес-процессы за счет:

• несоответствия типа модели специфике бизнеса – неверно выбранный тип оргструктуры усложняет коммуникацию между сотрудниками предприятия и тормозит принятие ключевых решений, а в некоторых случаях становится причиной стагнации прибыли;
• отсутствия модернизации с течением времени – развитие бизнеса требует периодической оценки эффективности не только внешнего взаимодействия с целевой аудиторией, но и внутренних процессов в организации;
• использования только в рамках мотивационной системы – дает возможность повысить квалификацию линейного персонала, но не оптимизирует бизнес-процессы, а значит, не влияет в полной мере на рентабельность бизнеса.

Создание организационной структуры предприятия – обязательный процесс как на начальном этапе развития бизнеса, так и при необходимости адаптации внутреннего взаимодействия между подразделениями с учетом существующего масштабирования. Корректно подобранная модель внутреннего взаимодействия ускоряет коммуникацию между сотрудниками и упрощает реализацию товара или услуги.