Организация отдела продаж

Вы можете назвать бизнес, в котором никому ничего не надо продавать? Сложно представить. Даже в повседневной жизни мы с этим сталкиваемся: продаем себя как специалиста работодателю, каждый день меняем знания и навыки на зарплату. И от того, насколько грамотно мы это делаем, зависит наш успех и материальное положение.

Точно так и в бизнесе. Поэтому хорошей предпосылкой для достижения вершин является правильная организация отдела продаж. Узнайте, как его построить, каким он должен быть в идеале, какие задачи выполняет, каких специалистов следует набирать и как их стимулировать, а также много другой полезной информации.

Идеальный отдел продаж

Понятие об идеале у каждого руководителя складывается по-разному. Однако существует ряд критериев, по которым судят о безупречной работе отдела продаж.

Окупаемость вложений в персонал. Специалист по продажам обязан оправдывать затраты на его содержание минимум в 20 раз. Это значит, что валовая прибыль будет равняться 20 зарплатам менеджера. Достигнуть такой цели не всегда получается, но этот показатель считается одним из важнейших.

  • Отсутствие явно выраженного лидера среди «продажников». Все члены команды должны быть приблизительно одинаково сильными. Наличие среди менеджеров «звезд», которые в отличие от других специалистов существенно перевыполняют план, создает риск резкого спада уровня продаж и валовой прибыли в компании после их внезапного ухода.
  • Наличие ежемесячного плана продаж. При его составлении учитываются динамика и итоги работы за предыдущий период. Ключевое условие для идеального отдела продаж – увеличение плана каждый последующий месяц.
  • Прозрачность работы. Руководитель имеет возможность получить отчет по продажам за любой период работы менеджера.
  • Прогнозируемость результатов деятельности. Наличие представления о минимальных показателях позволяет понять, насколько следует увеличить в дальнейшем объем продаж.
  • Отлаженное взаимодействие отдела продаж с другими отделами. Если, к примеру, отделу маркетинга продавцы не предоставили вовремя информацию, то это чревато сбоем бизнес-процессов.
  • Непрерывное обучение персонала. Курсы по повышению квалификации, тренинги, семинары расширяют багаж знаний менеджеров, передают чужой опыт и учат не совершать ошибки.

Как уже говорилось, представление о совершенстве субъективное, поэтому этот перечень можно продолжать до бесконечности. Ясно только одно, что исключительно по количеству заработанных отделом продаж денег, нельзя однозначно говорить о его безупречной работе.

Задачи отдела продаж

Выделяют топ-4 задач, решение которых обеспечит достижение общей бизнес-цели.

  1. Повышение числа покупателей фирмы.
  2. Повышение размера среднего чека. Достигается это за счет увеличения стоимости товаров и услуг либо через кросс-продажи.
  3. Ведение баз клиентов, лидогенерация. Учет покупателей позволяет облегчить проведение маркетинговых исследований, осуществлять продажи по прямым каналам.
  4. Организация деятельности по продвижению продуктов компании.

К сопутствующим задачам отдела продаж относятся: исследование и удовлетворение желаний клиентов, контроль ритмичности и планомерности сбыта товаров, подписание договоров на поставку продукции, контроль выполнения обязательств партнеров согласно договору.

Этапы организации работы отдела продаж

К большой цели следует идти небольшими шагами. Организация работы отдела продаж состоит из нескольких этапов.

  • Расстановка целей и задач. Цели ставятся непосредственно для всего отдела либо для каждого канала продаж, а задачи распределяются между специалистами.
  • Установление графика работы: выходные дни, обеденное время и продолжительность рабочего дня.
  • Распределение служебных обязанностей между специалистами.
  • Составление должностных инструкций. Это локальный нормативный акт, в котором содержатся название должности работника, круг его обязанностей и прав, задач и функций, полномочия.
  • Разработка стандартов деятельности – система количественных и качественных показателей, которые регламентируют работу специалиста.
  • Создание системы контроля работы отдела, т. е. определение показателей, по которым можно судить об эффективной деятельности.
  • Установление необходимой квалификации персонала.
  • Создание условия для развития сотрудников.

Структура отдела продаж

Всего различают 4 вида структуры отдела продаж. Выбор того или иного обусловлен многими факторами:

  • ключевые задачи отдела;
  • число сотрудников;
  • сфера деятельности фирмы;
  • специфика производимых товаров и услуг;
  • степень разделения деятельности;
  • месторасположение пунктов сбыта.

Линейная структура

Она считается самой примитивной. Специалист отдела – это универсальный солдат, ответственный за каждый этап продажи: от холодного звонка до закрытия сделки.

Преимущества линейной структуры

  1. Несложная в управлении.
  2. Подходит для старта продаж, где конкурентные преимущества фирмы неявно выражены.

Недостатки

  1. Руководитель отдела продаж не в состоянии качественно управлять командой более 7 человек.
  2. Трудности при составлении адекватной отчетности, так как непонятно на каком этапе сделки теряются клиенты.
  3. Сложности определения ключевых показателей эффективности (KPI), потому что менеджеры совершают полный цикл продажи.

Конвейерная структура

Предполагает наличие опыта в управлении персоналом, его наборе и обучении.

Менеджеры делятся по функционалу:

  • команда хантеров – сотрудники колл-центра. Они занимаются поиском клиентов и передачей их для дальнейшей работы с клоузерам;
  • команда клоузеров – специалисты, которые заинтересовывают клиентов, обсуждают коммерческие предложения и заключают сделки;
  • команда фермеров – менеджеры, занимающиеся обслуживанием клиентов.

Конвейерная структура позволяет контролировать все этапы воронки продаж и делает бизнес более предсказуемым.

К недостаткам можно отнести следующее:

  • специалисты по продажам работают по узкой направленности, из-за чего они абстрагируются от общих целей бизнеса;
  • между покупателем и продавцом может возникнуть непонимание при передаче эстафеты от хантера клоузеру;
  • сложность разделения продавцов по функционалу.

Модульная по каналам продаж структура

Эту структуру следует выбирать, если фирма реализовывает свой продукт по нескольким каналам продаж. Здесь создаются сплоченные команды, что позволяет организовать индивидуальную работу с покупателем по этапу сделки.

Модульная по продуктам структура

Используется для реализации высокотехнологического оборудования либо IT-решений. Во главе с менеджером проекта создается команда из клоузера, фермера и технического работника.

Улучшение работы отдела продаж

Недостижение поставленных целей и задач, малоэффективная деятельность – сигнал о необходимости усовершенствования работы отдела продаж. Рекомендуется:

  • запустить CRM-систему. Она автоматизирует стратегии взаимодействия продавца с покупателем и служит для улучшения продаж, качества обслуживания клиентов, анализа итоговых показателей;
  • составить скрипты продаж – шаблон диалога между продавцом и клиентом;
  • привлечь тайных покупателей для выявления недостатков работы менеджеров;
  • провести анализа для установления причинно-следственных связей в процессе продаж;
  • заменить безрезультативных менеджеров на опытных и квалифицированных сотрудников;
  • «прокачать» персонал – непрерывное обучение действующих менеджеров по продажам.

По мнению экспертов, улучшением отдела продаж следует заниматься непрерывно. Даже если все идет отлично. Фирма всегда должна быть готова к любым изменениям, обусловленных как внутренними, так и внешними факторами.

Финансовые затраты

Первоначальные затраты – денежные расходы, направленные на создание отдела продаж. Они появляются еще до получения прибыли и включают в себя затраты на поиск и набор персонала, дизайн, распечатку рекламных материалов.

Различают также прямые и непрямые виды затрат. Размер первых прямо пропорционален уровню продаж. К ним причисляют зарплату персоналу, расходы на топливо, связь, рекламу и другое.

Непрямые финансовые затраты не связаны с продажами, но являются неизбежными. Это расходы на аренду офиса, оплату налогов, коммунальных услуг.

Эффективность финансовых расходов определяется с помощью плана бюджета затрат. Сравнив его в дальнейшем с отчетами продаж, можно судить о том, что стало наиболее действенным для увеличения продаж.

CRM-система

Это программа, которая помогает руководить бизнес-процессами, сокращать расходы и повышать лояльность покупателей.

CRM-системы делятся на несколько видов.

По функции

  1. Управление продажами – проводят анализ продаж, прибыли и убытков.
  2. Управление маркетингом – анализируют результативность маркетинговых исследований.
  3. Управление обслуживанием покупателей колл-центрами – производят обработку обращений клиентов.

По степени обработки информации

  1. Операционные. Направлены на облегчение взаимодействия с покупателями, систематизирование информации о сделках. Такие CRM отправляют СМС-сообщения, записывают звонки и так далее.
  2. Аналитические. Их ключевая функция – накапливание сведений о сделках и потребителях.
  3. Коллаборативные. Содействуют тесному общению с клиентом. Благодаря таким CRM-системам покупатели воздействуют на внутренние процессы фирмы через опросы.

По виду организации

  1. Облачные CRM (данные хранятся в облаке).
  2. Коробочные системы (информация хранится на сервере).

CRM позволяет решать следующие задачи:

  • улучшение работы менеджеров за счет уменьшения количества однообразных операций;
  • анализ результативность маркетинговых акций;
  • отслеживание целевой аудитории и выбор рентабельных категорий.
  • составление планов объема продаж.
  • автоматизирование бизнес-процессов.
  • контроль выполнения поручений.

После ввода CRM-систем пользователи программного обеспечения отмечают расширение клиентской базы за счет новых покупателей и внезапное снижение потерь среди постоянных.

Система мотивации

От того, насколько заинтересованы сотрудники в работе, напрямую зависит выручка фирмы.

Мотивация сотрудников отдела продаж

Всего существуют два формата мотивации сотрудников – материальная и нематериальная.

Материальная. Успешный менеджер – скупой менеджер. По статистике, сотрудник, который трудится за процент от продаж, показывает лучшие результаты, чем другой за фиксированную зарплату. Поэтому его доход целесообразно разделить на три составляющих: твердый оклад (30 %), мягкий оклад (10 %) и бонусы (60 %).

Твердый оклад – это минимально допустимое вознаграждение для удовлетворения базовых потребностей сотрудников. Получение мягкого оклада предполагает 100-процентное выполнение KPI. Львиную долю зарплаты должны составлять бонусы. Именно они выступают ключевым мотиватором для выполнения заданного плана.

Нематериальная мотивация. Она представляет собой комплекс социальных мероприятий, направленных на увеличение лояльности сотрудников, улучшение условий труда, создание здоровой атмосферы в коллективе, формирование командного духа.

К составляющим нематериальной мотивации относятся: информационные доски с показателями продаж по каждому менеджеру, конкурсы, публичная похвала, предоставление дополнительных дней к отпуску, подарки, отгулы.

Мотивация руководителя отдела продаж

Руководитель должен работать по принципу «делай как я» и быть примером для команды. От него зависит конечный результат, поэтому специалисты этого звена должны быть особенно заинтересованы своей работой. Существует несколько способов мотивации.

  1. Оклады твердый и мягкий. Первый должен составлять от 40 до 50 % от общего заработка РОПа. Мягкий оклад обусловлен 100-процентным выполнением ключевых показателей эффективности.
  2. Бонусы. Система дополнительного вознаграждения зависит от того, как сработал в целом весь отдел. Если план выполнен на 80 % и ниже, руководитель ничего не получает. На 80–100 % – коэффициент 1, 100–120 % – коэффициент 2, свыше 120 % – коэффициент 3. Коэффициент 1 равен одному окладу. При этом максимальный размер бонусов должен быть ограничен конкретной цифрой либо процентным соотношением. А по мере роста фирмы размер бонусов должен снижаться, чтобы собственник не лишался своей прибыли.

Систему мотивации РОПа необходимо пересматривать минимум раз в год и учитывать при этом интересы руководителей разных уровней.

Система отчетов

Насколько качественно сработал отдел продаж, можно судить по отчетности. Она позволяет предсказывать доходы, распределять ресурсы и вовремя выявлять проблемы. Выделяют три типа отчетности.

  • Ежедневный отчет. Он содержит информацию о количестве звонков, встреч, отправленных писем.
  • Еженедельный отчет. Позволяет увидеть, сколько звонков закончилось встречами и сколько коммерческих предложений привело к обсуждению условий покупки.
  • Ежемесячный отчет. Включает в себя важнейшие показатели: число привлеченных клиентов, средний чек, объем выручки и прибыли.

Продуктивность работы менеджеров отражена в отчетах:

  1. по задачам;
  2. по заявкам;
  3. по сумме заключенных сделок;
  4. по количеству звонков;
  5. по числу новых контактов за определенный период;
  6. по выигрышным сделкам;
  7. по распределению сделок по воронке продаж;
  8. по распределению лидов по статусам;
  9. по доходам и расходам;
  10. отчет доходов и расходов по направлению деятельности;
  11. по задолженности перед кредиторами;
  12. по источнику лидов.

Отчеты за день, неделю и месяц охватывают всю работу отдела продаж и позволяют вовремя обнаружить «слабые» места.

Набор сотрудников и обучение

Отыскать талантливых специалистов помогают известные методики подбора персонала: интервью, тесты, образование ассессмент-центра и другие.

К ключевым компетенциям специалиста по продажам относят:

  • общительность;
  • устойчивость в стрессовых ситуациях;
  • установка на достижение высоких результатов;
  • понимание особенностей продаж
  • ответственность;
  • легкообучаемость.

Новички проходят обязательно программу адаптации и вникают в бизнес-процессы. Менеджеры по продажам отправляются регулярно на корпоративные курсы.

Блог Ой-ли
✓ Номер введен верно