Оптимизация бизнес-процессов

Повысить эффективность работы компании можно не только за счет дополнительных вложений и масштабирования, но и с помощью оптимизации бизнес-процессов. Оптимизация направлена на изменение устоявшегося порядка, чтобы привычные процессы выполнялись быстрее, с меньшими потерями и расходами.

Что считать бизнес-процессами

Прежде чем приступать к оптимизации, необходимо определить, что к ней относится. Процессом называется определенная последовательность действий, которые приводят к ценному результату. Например, клиент заказал в интернет-магазине товар с доставкой. Получение клиентов товара – это цель бизнес-процесса. А сам процесс выглядит таким образом: товар отгружается со склада, передается курьеру, доставляется до клиента. Процесс можно описать на бумаге или нарисовать. После визуализации становится легче найти в процессе слабое звено. Например:

• процесс выполняется медленно;
• для выполнения не хватает технических мощностей, сотрудников;
• выполнение процесса обходится слишком дорого по сравнению с получаемым результатом;
• процесс никто не контролирует.

Оптимизация бизнес-процессов: что это такое

Сложность с оптимизацией бизнес-процессов заключается в том, что не все предприниматели и руководители понимают, что такое оптимизация, и часто путают ее с сокращением. Например, с увольнением ненужных сотрудников или урезанием бюджета.

На самом деле оптимизация – это усовершенствование работы таким образом, чтобы быстрее и проще достигать целей, поставленных компанией. С помощью усовершенствования можно сократить время на выполнение операции, снизить себестоимость, повысить качество изделий, сделать операцию более простой и понятной, легкой для контролирования.

Суть оптимизации различается в зависимости от конкретного бизнес-процесса и целей, которые поставил руководитель. Например, есть процесс выкладки товаров в торговом зале продуктового магазина. Но в зависимости от цели компании будут различаться и цели бизнес-процесса. В магазине премиум-класса важна красота выкладки, а в магазине эконом-сегмента с высокой проходимостью – выкладка большого объема продукции. Следовательно, этапы процесса и используемые ресурсы будут различаться.

Оптимизация должна проводиться своевременно. Есть несколько признаков, по которым можно понять, что имеющийся бизнес-процесс пора улучшать:

• требуется слишком много времени, чтобы принять решение. Такое случается, потому что в принятии решений задействованы несколько сотрудников, которым сложно согласовать действия;
• проведение операций не контролируется. При этом может существовать контроль за работниками, однако это не является заменой контролю за результатом;
• качество результата не удовлетворяет;
• не разграничены сферы ответственности между работниками, нет четкого разделения труда;
• отделы не взаимодействуют между собой, из-за этого бизнес-процессы выполняются неверно или вообще не выполняются;
• количество сотрудников растет, но эффективности это не прибавляет.

Правила оптимизации бизнес-процессов

Как правило, оптимизация проводится в крупных компаниях, потому что у них есть достаточные бюджеты для этого. Оптимизацией занимаются не руководители фирм и отделов, а специально нанятые сотрудники. Сперва проводится аудит работы компании с помощью специалистов, а затем они подбирают подходящую методику и технологию оптимизации.

Но, чтобы любая технологии привела к позитивному эффекту, необходимо проводить оптимизацию по правилам.

Подготовить основу для оптимизации

Чтобы улучшить работу, необходимо выделить слабые бизнес-процессы и сгруппировать их по критериям:

• насколько они долгие;
• насколько они прибыльные для фирмы;
• влияют ли они на достижения товаров и услуг на рынке;
• велики ли рыночные риски;
• какое количество работников и руководителей занято в выполнении бизнес-процесса.

Работать от частного к общему

Мероприятия должны проводиться от частного к общему, то есть сперва улучшаются мелкие нюансы в процессе. Например, перед отделом продаж стоит цель продавать 100 премиум-товаров каждый месяц, но сейчас продается всего 60 таких товаров. Сперва проблемы ищутся в мелочах:

• сколько человек работает в отделе;
• какие особенности есть в отрасли и нише;
• какие аналоги предлагают конкуренты;
• какая ценовая политика на премиум-товар;
• какие привлекательные стороны у товара есть с точки зрения конкурента;
• насколько хорошо качество товара.

Используя эти данные, формируется график продаж, по которому можно увидеть слабые места в работе компании. На этом этапе привлекается специалист по оптимизации. Он оценивает перспективы, дает рекомендации. Руководитель отдела ставит цели, вместе со специалистом разрабатывает новый порядок выполнения бизнес-процесса, а затем внедряет его.

Поддерживать гибкость процесса

Важно дополнительно изучать взаимосвязи между процессами, даже если компания работает на протяжении нескольких лет и показывает стабильные результаты. Но бывает так, что в результате изучения обнаруживаются места, которые можно улучшить. Когда компания их улучшает, новый порядок осуществления бизнес-процесса приводит к изменениям в других процессах, которые изначально не затрагивала оптимизация. Важно поддерживать гибкость, то есть оставлять возможность для их улучшения.

Учитывать человеческий фактор

Оптимизация работы не всех сотрудников вызывает восторг. Ведь новшества пугают сотрудников: они боятся, что их могут уволить, что требования к сотрудникам для получения ими премий станут жестче. Важно донести до работников, что целью оптимизации является не сокращение штата, а перераспределение функционала между ними. После оптимизации в фирме должны остаться только те люди, которые правильно выполняют свои задачи.

Но даже в этом случае часть сотрудников окажется под ударом. Это те, кто не связан напрямую с получением прибыли. Например, есть отдел маркетинга и отдел бухгалтерии. Маркетологи привлекают клиентов. Чем больше клиентов они найдут, тем больше заработает фирма. Бухгалтерия на прибыль не влияет, поэтому этот отдел можно оптимизировать.

Определение целей оптимизации

Чаще всего оптимизация проводится ради увеличения прибыли. Но такой желаемый результат – слишком глобален, и его сложно ассоциировать с одним небольшим бизнес-процессом. Важно до начала оптимизации определить цель улучшения конкретного бизнес-процесса. Для этого подходит метод пяти «почему». Его суть заключается в поиске ответов на вопросы, которые задаются последовательно. Например, есть процесс согласования договора, эффективность которого не устраивает руководство:

1. Для чего нужно оптимизировать процесс согласования договора? Чтобы сократить время, затрачиваемое на этот процесс, чтобы в процессе случалось меньше ошибок.
2. Почему важно согласовывать договоры быстрее? Чтобы в этом процессе было задействовано меньше сотрудников.
3. Зачем сокращать количество работников? Чтобы сэкономить на ФОТ.
4. Что даст компании экономия на фонде оплаты труда? Таким образом снизится себестоимость продукции.
5. Какие выгоды дает более низкая себестоимость? Она позволяет установить на товары более низкие рыночные цены и привлечь больше клиентов.

Так, начав с малого, постепенно можно обнаружить более крупную и масштабную цель локального бизнес-процесса. Понимая, как именно он связан со стратегическими целями фирмы, и руководитель, и сотрудники будут больше вовлечены в процесс оптимизации.

Кроме того, задавая вопросы, можно понять, какие процессы надо упрощать, а какие – усложнять. Например, в формировании бухгалтерских отчетов или в производстве качественных товаров будет полезен более жесткий контроль. А в оформлении заказа на сайте, наоборот, не нужны лишние этапы.

Как подготовиться к оптимизации

Подготовка начинается с формирования команды, которая будет заниматься оптимизацией. Важно назначить грамотного руководителя, ведь именно от него почти полностью зависит успех мероприятий. В небольших компаниях руководителем команды чаще всего становится генеральный директор. В крупных корпорациях – это заместители директора или сотрудники отдела, специализирующегося на оптимизации и развитии компании.

Затем формируется группа сотрудников. У компаний есть возможность справиться своими силами или привлечь специалистов из сторонних фирм. Специалисты по оптимизации займутся анализом существующих процессов, поиском подходящих технологий и обучением штатных сотрудников. Затем работники (обычно это те люди, которые непосредственно заняты в процессе) по заданной технологии меняют порядок выполнения задачи.

Если компания решает привлечь сторонних специалистов, важно выбрать опытных подрядчиков. Нужно обращать внимание на опыт, на отзывы предыдущих клиентов и на репутацию организации. Последнее особенно важно, ведь, пока подрядчик будет изучать бизнес-процессы компании, он будет иметь доступ к внутренней информации о ней и к стратегически важным данным.

Консалтинговая фирма будет заниматься аудитом и оптимизацией, но также сможет повысить квалификацию сотрудников. Ведь в задачи привлеченных специалистов входит обучение персонала.

Инструменты оптимизации

Специалисты используют несколько инструментов в процессе оптимизации:

• исключение. Этот инструмент помогает убрать лишние траты, помехи, необязательные этапы в бизнес-процессе;
• изменение. Инструмент предполагает внедрение новых технологий и радикальную корректировку порядка действий;
• упрощение или ускорение. Иногда необходимо уменьшить сложность выполняемых работ и ускорить работу с помощью автоматизации;
• стандартизация. Инструмент подразумевает изучение разных методов выполнения процесса, вычленение среди них самого эффективного и применение его;
• обеспечение взаимодействия, то есть налаживание связи между сотрудниками или подразделениями с помощью единых информационных систем;
• добавление. Инструмент обозначает включение в бизнес-процесс дополнительного этапа.

Эти инструменты не только оптимизируют бизнес-процессы, но и помогают разделить зоны ответственности и функционал среди сотрудников. Когда сотрудники поймут, в чём заключаются их обязанности, к кому именно из коллег они могут подойти при возникновении других вопросов, эффективность коллектива повысится.

Процесс оптимизации

Чтобы выбрать подходящий метод оптимизации, необходимо понять, что именно привело к снижению эффективности. Поэтому еще один подготовительный этап перед началом работы – это анализ существующих процессов в организации. Помимо изучения, есть еще одна причина, почему от анализа процессов отказываться нельзя. Как правило, анализ проводится при участии сотрудников, задействованных в процессе. Если они не будут изучать процесс, они не увидят в нём проблем и не поймут, для чего вообще проводится оптимизация. Таким образом, когда руководство компании даст сотрудникам новый алгоритм работы, они воспримут это не как улучшение уже существующего процесса, а как полностью новые задачи. Не всем работникам будет комфортно резко менять привычный рабочий ритм, что приведет к потере эффективности.

Анализ процессов поможет их классифицировать. Например, можно разделить бизнес-процессы на основные и вспомогательные. Первые используются для получения прибыли и удовлетворения потребностей клиентов. К этой группе относятся процессы приема заказа у клиента, доставки товаров, осуществления услуг и производства продукции. Процессы второго вида обеспечивают бесперебойную работу предприятия, хотя для клиентов не несут ценности. Иногда из вспомогательных процессов в отдельную группу выделяют управленческие, которые помогают руководству управлять коллективом, ставить цели и контролировать их достижение.

Затем определяются целевые показатели, по которым будет отслеживаться эффективность оптимизации. Чаще всего в роли KPI выступают время на выполнение процесса и деньги, полученные благодаря ему или сэкономленные. Однако в зависимости от выбранного процесса метрики могут быть выбраны другие. Например, необходимо улучшить работу сервисного центра компании. Показателем будет не только скорость решения проблемы клиента, но и уровень удовлетворенности обслуживанием. Кроме того, важно обращать внимание на отзывы сотрудников. Если новые порядки работы будут понятны им, если они будут их устраивать, то и процесс оптимизации пройдет успешнее.

Следующий шаг – выявление избыточных узлов, чтобы процесс можно было упростить. Избыточный узел – это этап или действие, без которого вполне можно обойтись. Например, в некоторых процессах можно дать сотрудникам больше самостоятельности, чтобы они совершали действия без получения личного разрешения от руководителя. Таким образом из бизнес-процесса устранится лишний этап.

Важно продумать, как должен выглядеть процесс в идеале, после оптимизации. В идеальном процессе должны быть учтены потребности и цели предприятия, имеющиеся ресурсы, в том числе возможности сотрудников, а также конечная цель оптимизации. Моделирование идеального процесса позволяет сравнить его с настоящим и понять, что именно нужно изменить.

После моделирования составляется новый алгоритм выполнения процесса и внедряется в работу компании. Внедрение состоит из двух направлений работы. Во-первых, необходимо обеспечить всех ресурсами – купить и установить ПО, новое оборудование. Во-вторых, необходимо обучить персонал работе по новым правилам. Важно, чтобы они понимали различия старого и нового бизнес-процессов.

Последний этап – анализ результатов и их фиксация. Руководитель группы наблюдает за работой сотрудников. Важно фиксировать новые результаты бизнес-процессов и брать у работников обратную связь: насколько им понятен новый алгоритм действий.

Как оптимизировать бизнес-процессы: самые эффективные методы

Метод выбирается, исходя из специфики деятельности компании, ее целей и уже достигнутых результатов.

Инжиниринг

Этот метод представляет собой внедрение новых информационных технологий. Существующая оргструктура компании моделируется, в нее включаются новые процессы. В итоге в процессы включаются задачи клиентов и компания концентрируется на повышении удовлетворенности.

Реинжиниринг

В отличие от прошлого метода, где существующая структура компании достраивается и дополняется, реинжиниринг заключается в полном отказе от принятых процессов. Например, компания использовала функциональный принцип управления, а потом перешла на процессный принцип. Таким образом произошло переосмысление всех основ работы компании, и она перестроилась.

Реинжиниринг – это самая радикальная технология оптимизация. Потому что работа меняется полностью и оптимизация больше походит на революцию. Поэтому реинжиниринг немного опасен для компании: часть сотрудников можно потерять из-за радикальных изменений.

Постоянное совершенствование

Эта стратегия представляет собой развитие всех бизнес-проектов снизу вверх. Развитие является долгосрочным и осуществляется с привлечением всех работников. Сотрудники свободны в высказывании своих идей по улучшению работы. Конечно, рядовой персонал вряд ли сможет предложить кардинально новую идею для развития, но даже маленькие предложения от персонала накапливаются и постепенно реализуются. В итоге качество продукции и обслуживания растет, расходы на деятельность сокращается, а сами бизнес-процессы выполняются быстрее.

Всеобщее управление качеством

Чтобы использовать эту технологию, необходимо иметь в компании систему создания и улучшения продукции в соответствии с тенденциями рынка. Так компании всегда удается предлагать клиентам актуальные товары, а обслуживание ведется с использованием современных технологий. Управлять качеством приходится на всех уровнях работы компании, то есть в процесс вовлекаются все сотрудники. Но такой подход обеспечивает повышение эффективности работы и степени ответственности сотрудников.

Что может пойти не так?

Руководство выбирает бизнес-процесс, находит в нём слабые места и хочет избавиться от них. Однако после внедрения изменений ключевые показатели остаются на том уровне или вообще ухудшаются. Значит, были допущены грубые ошибки:

• решение об оптимизации было принято импульсивно. Руководитель решил изменить процесс, не изучив его предварительно и не проанализировав влияние процесса на итоговую прибыль;
• к оптимизации были привлечены некомпетентные сотрудники – штатные или из консалтингового агентства. Чтобы оптимизация прошла успешно, необходимо использовать современные подходы и учитывать опыт других предприятий. У некомпетентных сотрудников нет глубоких знаний, они не владеют современными техниками, поэтому предлагают устаревшие подходы, не учитывают те или иные показатели;
• инструменты оптимизации были выбраны неправильно. Например, вместо добавления дополнительного этапа из процесса убираются «лишние» шаги;
• не хватило ресурсов для оптимизации или они оказались неподходящими. Например, руководитель хочет упростить выполнение задачи, сократить время с помощью автоматизации. Он выбирает ПО, но оно не имеет всех нужных функций. В итоге компания тратит деньги на закупку, время на внедрение, а нужного результата не получает;
• руководитель группы недостаточно разбирается в технологиях оптимизации и пытается участвовать в процессе наравне с рядовыми членами группы, вместо того чтобы управлять ими. У рядовых сотрудников недостаточно знаний, чтобы выявить элементы, которые можно изменить, не нарушив общую схему работы предприятия. Руководитель, в отличие от подчиненных, должен досконально понимать, что происходит;
• цель была неверно сформулирована или неверно трактована работниками. В процессе оптимизации важно всегда помнить, для чего внедряются новшества и какой эффект ожидается. Важно также, чтобы вносились только нужные изменения, те, которые приведут к достижению цели. Например, директор компании поставил задачу повысить продажи в количественном выражении. Руководитель группы решил оптимизировать работу отдела продаж. Но на самом деле продавцы работают на максимуме и проблема низкого товарооборота заключается в плохом качестве товаров и неверно сформированном ассортименте. Проблема кроется в неправильной формулировке цели – директор предприятия должен был поставить более конкретную задачу перед заместителями;
• внутри рабочей группы задачи распределены неграмотно. В рамках оптимизации приходится выполнять много действий – анализ, прогнозирование, выбор инструментов, выбор ПО, обучение, ведение отчетности. Какие-то из этих задач являются более приоритетными по сравнению с другими. Важно определить приоритетность и направить ресурсы в первоочередные задачи.

Оптимизация проведена – что дальше?

Оптимизация бизнес-процессов в компании должна стать непрерывной системой, а не набором спонтанных, разрозненных мероприятий. При этом каждая отдельная оптимизация должна иметь четкий план с перечислением конкретных мероприятий, желаемых результатов, списком работников и распределением между ними обязанностей. Кроме того, для каждой оптимизации необходимо составлять финансовый план, где будут подсчитаны расходы на мероприятия и потенциальная прибыль. Когда мероприятия будут выполнены, необходимо проводить аудит бизнес-процессов, замеряя их показатели.

Именно мониторинг является наиболее важной задачей после проведения оптимизации. Нередко об улучшенных процессах руководство забывает, что приводит к одному из двух результатов:

• сотрудники постепенно возвращаются к более привычному порядку работы;
• в новых процессах обнаруживаются ошибки, но их никто не замечает и не устраняет.

После успешной оптимизации можно автоматизировать работу, внедрять комплексные информационные системы, чтобы все процессы компании выполнялись по строгому регламенту. В идеале для поддержания эффективности в компании должны быть отдельные сотрудники, чьими обязанностями станет аудит, выдвижение идей по новым улучшениям.

Заключение

Оптимизация бизнес-процессов – это их изменение таким образом, чтобы получать наибольший эффект при наименьших затратах ресурсов. Рано или поздно с необходимостью оптимизировать работу сталкивается любое предприятие. Малый бизнес чаще всего проводит оптимизацию собственными силами, а у крупных компаний есть выбор: они могут привлечь специалистов со стороны.

Важно соблюдать несколько правил: обязательно провести анализ процесса и текущей ситуации в компании в целом, собрать сильную команду работников, поставить цели и определить желаемую величину ключевых показателей. Но на выполнении мероприятий по оптимизации работа не заканчивается. Необходимо регулярно проводить аудит улучшенных процессов. Лучше, чтобы этим занимался отдел развития.