Обучение менеджеров: цели, инструменты и цикл развития

Обучение менеджеров не может быть универсальным и всегда зависит от вида и специфики бизнеса. Принято различать несколько основных видов сегментов бизнеса:

• B2B. Бизнес продает бизнесу или «бизнес для бизнеса» – с англ. business for business;
• B2C. Бизнес продает конечному потребителю – с англ. Business-to-consumer;
• B2G. Коммерческие взаимоотношения с государственными органами, иначе еще называемые «бизнес для государства» (от англ. business-to-government);
• D3P. Коммерческие отношения с партнерами или дилерами.

Очевидной целью любого обучения является формирование у менеджеров навыков, увеличивающих выручку. Отсюда ясно, что все остальные цели обучения вторичны, хотя они тоже важны. Например, важна психологическая подготовка сотрудников, потому что клиенты бывают разные, однако надо помнить, что конечная цель – именно увеличение дохода в результате работы каждого менеджера, а, как следствие, и прибыли предприятия в целом.

Главным инструментом обучения сотрудников являются различные тренинги и семинары с выполнением практических упражнений. Чаще всего лучших результатов достигают тренеры, имеющие личный успешный опыт в продажах.

Кроме того, при обучении менеджеров, важно научить сотрудников эффективно использовать рабочее время при изменении условий. Это означает, что, к примеру, при смене ассортимента продаваемой продукции сотрудники не будут тратить время на адаптацию и быстро включатся в работу, используя имеющиеся знания. Это сэкономит расходы работодателя.

Зачем нужна система обучения и развития

Действительно, а всегда ли необходимо это делать? Если человек умеет очень много, то не факт, что останется под контролем начальства.

Есть пять основных причин, по которым стоит обучать сотрудников:

• сокращение времени при переходе на другие условия работы, то есть на адаптацию. Обученные сотрудники смогут быстрее перестраиваться в меняющихся условиях;
• сокращение затрат на оклад продавца. Ведь обученный сотрудник со стороны стоит дороже, но не факт, что его навыки нужны компании. Своему сотруднику, новичку, можно вначале установить небольшой оклад, а потом повышать по мере роста компетенции;
• быстрее достигаются плановые показатели;
• увеличение конверсии в воронке продаж. Обычно, если на входе в воронку имеется 1000 человек, а на выходе 100, то просто расширяют воронку, а это невыгодно. Надо работать на каждом отрезке воронки;
• рост объема продаж при неизменном числе сотрудников.

Но, действительно, бывает и так, что обучать работников не стоит. Это происходит в случаях:

• если компания не планирует развиваться, а если умения сотрудников повысятся, то им будет неинтересно работать в такой компании;
• если нет уверенности в сотрудниках. Компания вложится в обучение, а они перейдут на работу в другую организацию, где им предложат высокую зарплату.

Ведущие компании во всех странах мира регулярно проводят обучение и переобучение своих сотрудников, поскольку все меняется. А в век научно-технического прогресса человеческие знания давно уже не поспевают за развитием науки и техники.

Есть пять основных типов обучения: краткосрочные, непрерывные, долгосрочные, групповые, индивидуальные формы обучения. В разные периоды применяются все перечисленные виды обучения. Решение об этом каждый раз принимает руководитель организации, посоветовавшись со специалистами. Иногда может потребоваться и внеплановое обучение, в связи с резко изменившимися обстоятельствами.

Методики, которым обучают

Классическая методика обучения менеджеров по продажам – метод пяти этапов сделки.

Первый этап: открытие

Он включает в себя:

• приветствие. Оно произносится в спокойно и в доброжелательной форме;
• представление. Оно включает, как минимум, название компании и род ее деятельности;
• крюк ясности. Этот прием показывает потенциальному клиенту, как на него вышли;
• озвучивание цели. Это всегда экономит время и силы;
• программирование. Договариваются о регламенте встречи, беседы, консультации.

Второй этап: формирование потребностей

Происходит в форме диалога. Необходимо задавать клиенту открытые вопросы, побуждая его рассказать о своих потребностях. При этом необходимо применять активное слушание (это очень важный момент, на эту тему проводятся отдельные тренинги). В ходе диалога клиенту задают вопросы разного типа:

• ситуационные вопросы. Выясняется, что движет покупателем;
• проблемные вопросы. Находится болевая точка клиента (проблема) и на нее надавливают;
• извлекающие вопросы. Они обсуждаются после обозначения проблемы;
• направляющие вопросы. Снимают боль и подталкивают клиента к оплате предлагаемого продукта.

Третий этап: презентация

Осуществляется по схеме характеристика – преимущество – выгода. Сотрудники должны уметь разговаривать с клиентом по формуле:

• Свойство продукта + фраза перехода + выгода = понятный покупателю язык.

Четвертый этап: работа с возражениями

Работа проходит по такой схеме:

• активно слушаем, подстраиваясь под собеседника и реагируя на его возражения;
• выражаем понимание;
• присоединяемся к человеку;
• аргументируем. Достаем воображаемый пистолет с метафорическими пулями (выгодами для клиента) и стреляем. Пуля должна попасть в цель.

Пятый этап: закрытие

Необходимо придумать что-то, что подтолкнет покупателя к совершению сделки: какой-то бонус или подарок. Подарить дисконтную карту или сообщить, что специальная цена действительна только сегодня.

В торговле есть немало иных методов заставить покупателя совершить покупку. Поэтому до того, как изучать и тренировать продажи, следует разобрать виды продаж. Если надо обучить именно продавцов, то есть смысл изучить СПИН-продажи. Если вы занимаетесь телефонными продажами, то тут огромное значение имеют скрипты продаж и паравербалика. Кроме того, есть множество авторских методик продаж, например, прямолинейная система Джордана Белфорта.

Кто должен обучать отдел продаж?

Есть несколько общих принципов по выбору тренера:

• тренер должен иметь практику работы в продажах. Тренер, достигший высоких показателей в технике продаж, вызывает изначально большее доверие, чем тренер теоретик. Он сможет вызвать доверие обучающихся. Потому что сам, в общем-то, из их среды. Однако не каждый практик имеет достаточные навыки и умения, чтобы обучать;
• тренер должен сам проходить обучение, проходить тренинги для тренеров;
• важно образование тренера. Говорят, что тренер с техническим образованием в среднем справляется с задачей обучения лучше, чем гуманитарий, который, конечно, расскажет обо всем ярко, интересно и метафорично, но не даст никакой конкретики. Поэтому технарь лучше, чем психолог;
• пол тренера не важен. И мужчины, и женщины могут быть успешными тренерами;
• навыки тренера. Крайне желательно, чтобы тренер смог продемонстрировать свои навыки во время краткого предварительного 30-минутного выступления, презентации.

А вообще тренер должен обладать такими навыками:

• доносить свои мысли на понятном для слушателей языке, четко, ясно, конкретно;
• мотивировать сотрудников;
• выдавать четкую инструкцию к действию;
• разрабатывать программу тренинга;
• задействовать на тренинге всех участников;
• давать конструктивную обратную связь;
• уметь интересно рассказывать истории;
• уметь работать с трудными слушателями;
• уметь задавать правильные вопросы;
• владеть приемами вовлечения;
• владеть ораторским искусством (дикция, слова-паразиты, движение рук, зрительный контакт и т. д.).

Имя, раскрученность тренера не играют решающей роли: грамотный относительно малоизвестный специалист проведет тренинг лишь немного хуже раскрученного специалиста, а стоить это будет в несколько раз меньше.

В идеале хороший начальник должен провести личную беседу с нужным тренером и убедиться, что он обладает всеми необходимыми навыками для успешного результата, а не проведет формальное обучение «для галочки».

Тренинг для менеджеров по продажам внутри компании

Тренинг для менеджеров организуется внутри самой компании в форме деловой игры, где сотрудники выступают и в качестве менеджеров, и в качестве покупателей. Это позволяет обучить менеджеров еще до встречи с первым покупателем (если дело касается новичков), повысить квалификацию действующих сотрудников и разобрать их ошибки (если таковые есть), а также обменяться опытом (это уже относится к опытным менеджерам). Каждый получит какие-то знания, либо поделится ими, что равноценно (это мы знаем из психологии, ведь учитель сам учится у своих учеников).

Весь тренинг записывается на видео с последующим разбором полетов. На разборе детально разбирается весь диалог и прорабатываются ошибки, а также подчеркиваются удачные моменты. После этого игра повторяется снова. С учетом разбора.

Здесь еще раз подчеркнем важность обучения. Доказано, что человек, не прошедший обучение, в среднем работает лишь на 30 процентов своих возможностей. Те, кто прошел обучение, реализуют себя в среднем на 70 процентов. Однако со временем навыки теряются, так как человеческий ум имеет свойство упрощать задачи. Потому тренинги рекомендуется проводить регулярно, хотя бы раз в год, а лучше дважды в год. Желательно, крайне желательно, чтобы их проводил опытный продажник, а не психолог-теоретик. Если в штате компании есть новые сотрудники, то рекомендуется провести общий тренинг как можно скорее. Это позволит:

• выявить способности каждого;
• выявить людей, которые не смогут справиться с задачей.

Очень неприятный момент, но кого-то из сотрудников после неудачной работы на тренинге, возможно, придется перейти на другую работу или уволить. Или дать еще один шанс, но тут все на усмотрение руководства. С другой стороны, на таком тренинге опытные сотрудники в безопасной среде могут передать ценный опыт новичкам, что вселит в них уверенность в себе. И даже слабый сотрудник сможет раскрыть в себе способности.

Цели и показатели оценки персонала

Оценка менеджеров – это установление соответствия деловых и личностных качеств сотрудников отдела продаж занимаемым должностям и оплате их труда.

Выделим наиболее важные цели оценки:

• рациональное использование менеджера. У каждого сотрудника есть свои сильные и слабые стороны, и разумно будет учесть это при назначении на должность;
• оперативное регулирование трудового процесса;
• развитие персонала. То есть выявление менеджеров, достойных поощрения и продвижения по службе, а также определение контингента сотрудников, направляемых на переобучение и переподготовку с возможной сменой работы на более высокооплачиваемую, на этом же предприятии;
• трудовая мотивация (воздействие на самооценку менеджеров). Исполнительный человек примет к сведению полученные оценки и может изменить что-то в своем поведении и методах работы;
• определение размера оплаты труда, премий и т. п.

Основные показатели оценки менеджеров:

• метод KPI. В начале месяца сотруднику устанавливают некий план, а в конце месяца судят о его выполнении в процентном отношении;
• рейтинговый метод. За выполнение каждого задания дается столько-то баллов рейтинга, как в компьютерных квестах. В конце месяца смотрят, у кого какой рейтинг;
• ранговый метод. Основан тоже на рейтинге, но те, у кого рейтинг оказался низким, в конце месяца, квартала или года автоматически переходят на низкооплачиваемую должность (как в футбольных лигах);
• качественная оценка. Например, по числу положительных отзывов и т. д.

На каждом предприятии и организации могут устанавливаться свои показатели оценки менеджеров, вплоть до экзотических. Главное, чтобы руководитель в итоге получил полную информацию о деловых качествах сотрудника и о том, как он справляется с обязанностями.