Нужно ли депремировать менеджеров

Депремирование – эффективный инструмент для поддержания дисциплины и мотивации, причем весьма недооцененный многими руководителями. Нужно ли депремировать менеджеров отдела продаж? И если да, то по каким поводам и как правильно это делать? Узнайте подробно уже сейчас.

Особенности системы лишения премии

Многие руководители не стремятся внедрять систему депремирования менеджеров только по той причине, что не до конца понимают принцип ее работы. Они заблуждаются, полагая, что основной смысл этого «мероприятия» заключается в удержании, взыскании или вычитании денег у человека. На самом деле никто не лишает провинившегося сотрудника его честно заработанных средств. Под нож идет только дополнительная бонусная часть. Таким образом, попав под депремирование, сотрудник недополучает потенциальную прибыль, но не лишается своего фиксированного дохода. 

Система депремирования отлично показывает себя в компаниях, где размер и сам факт выплаты премии сотруднику зависит от выполнения ряда внутренних условий, например, таких:

1. У менеджера есть дисциплинарные нарушения. Один из вариантов системы: при получении выговора сотрудник полностью лишается премии, при получении устного предупреждения премия выплачивается, но в сокращенном объеме.
2. Сотрудник не в полной мере выполнил план по задачам и срокам. Особенно актуально для отдела продаж. Руководитель подразделения ставит, например, месячный план. Если он выполнен менее, чем на 80 %, премия не выплачивается. Этот процент можно регулировать.

Рассматриваемый способ дисциплинарного взыскания может предполагать как полное лишение премии за конкретный период, так и частичное, в зависимости от тяжести совершенного проступка. Важно, чтобы взыскание было исключительно с премиальной части, а не с оклада. В ином случае подчиненный сможет обжаловать взыскание в трудовой инспекции.

Наиболее широкие полномочия у руководителя отдела продаж в том случае, если заработная плата выплачивается сотруднику «в серую» или даже «в черную». Не рекомендуется работать по таким схемам и тем более лишать подчиненных существенной доли дохода. В противном случае они будут сильно демотивированы: планы продаж будут срываться, увеличится текучка. 

Поводы депремировать сотрудника

Главный принцип депремирования заключается в том, что оно должно быть справедливым и объективным. В связи с этим сразу задумайтесь о создании регламента проступков, которые будут веским поводом для наказания менеджера по продажам. Рассмотрим наиболее популярные причины для этого: 

• продолжительное отсутствие на рабочем месте;
• недовольство менеджером со стороны клиента;
• прогул;
• безответственность при формировании отчетов;
• товарно-материальные недостачи на предприятии;
• неподобающее поведение на рабочем месте;
• пренебрежение требованиями техники безопасности.

Руководитель отдела должен грамотно донести до своих подчиненных регламент, в котором будут описаны поводы для депремирования. Дело в том, что данный вопрос не рассматривается в ТК РФ. В нем можно найти только три способа пресечения трудовых нарушений со стороны сотрудника: устное предупреждение, выговор и увольнение по статье. В то же время факт лишения работника премии является законным, и, если причина для этого действительно есть, никаких рисков нет. 

Внедряем систему депремирования

Настройка системы депремирования – это последовательный процесс, который можно уложить в восемь этапов. Процедуру не назвать быстрой, поэтому придется запастить терпением и сосредоточить внимание на контроле за мотивацией сотрудников, попадающих под лишение премии из-за разного рода проступков. Рассмотрим более детально пошаговый план по внедрению депремирования.

Этап № 1 – определяем размер депремирования

В первую очередь, нужно рассчитать две сумму депремирования для каждого менеджера в отделе. Первая сумма – общая. Она должна быть идентичной размеру премии за «идеальную работу», что в среднем составляет 10 % от оклада подчиненного. Это максимальная сумма, которую сотрудник недополучит за месяц работы при совершении серьезного нарушения. Вторая сумма – разовая. Она должна составлять не больше и не меньше одной десятой части от максимальной суммы (общей).

Пример: у менеджера по продажам месячный оклад составляет 45 тысяч рублей. Максимальный размер депремирования для него составит 4500 тысяч за месяц, а за каждый единичный проступок он будет недополучать 450 рублей, пока набранная сумма не составит 4500 рублей. Только помним, что эту сумму мы вычитаем только из дополнительной бонусной части.

Вопрос: что делать, если сотрудник совершает больше десяти «запланированных» нарушений в месяц? Это слишком высокая частота, и руководителю отдела стоит задуматься о замене такого работника.

Этап № 2 – подключаем систему «грейдов»

В данном случае под «грейдом» понимается преодоление сотрудником ступени развития как профессионала в его области. За каждый грейд менеджер должен получать прибавку к заработной плате. Соответственно, вырастает и размер премии за идеальную работу, а вместе с ней и размер депремирования. К нему грейды имеют косвенное отношение, но их наличие важно для развития.

Этап № 3 – оставляем «маневр» для ошибок

Вспомним один из ключевых принципов, на котором базируется система депремирования, а именно то, что в его результате менеджер ничего не теряет, но только первое время. Например, первые две ошибки, допущенные в работе, приводят к тому, что сотрудник получает свою обычную заработную плату, лишаясь при этом не реальных денег, а лишь перспективы получить чуть больше.

Этап № 4 – подготавливаем подчиненных 

После того как вы выполните все необходимые расчеты и разработаете систему депремирования на бумаге, нужно приступить к ее постепенному внедрению в реальный отдел продаж или иное подразделение компании, смотря какие у вас цели. Важно делать это постепенно, предоставить менеджерам возможность адаптироваться к новым условиям работы. Не исключено, что система, придуманная руководителем, не в полной мере отражает запросы и возможности сотрудников. На этот случай рекомендуется первое время собирать от подчиненных обратную связь по нововведению.

Сразу же после внедрения системы депремирования назначьте для каждого менеджера первый грейд. Он станет целью, к которой каждый отдельный сотрудник будет стремиться в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Обязательно обозначьте сумму, на которую будет повышена заработная плата сотрудника за достижение грейда – это дополнительно мотивирует. 

Этап № 5 – проводим условное депремирование

Чтобы дать сотрудникам возможность лучше разобраться в работе принципиально новой для них системы, запустите систему депремирования в тестовом режиме. Не назначайте реальные штрафы за проступки – вместо этого, например, в первый месяц испытательного срока системы, записывайте факты нарушений в электронное личное дело менеджера. Для каждого такого случая подробно описывайте санкцию, которую бы понес подчиненный, если бы система уже работала. 

Этап № 6 – повышаем мощность депремирования

На этом этапе внедрения системы от условного вычитания потенциальной премии переходим к реальному, но с одним условием: вычитайте половину от рассчитанной ранее суммы разового лишения премия. По-прежнему каждый проступок фиксируется в электронном личном деле, а за свои нарушения сотрудники на этом этапе получают своеобразную скидку в размере 50 % на «оплату» проступков. Размер компенсации также в два раза меньше, чем норма. 

Этап № 7 – выходим на проектную мощность 

Примерно через один-два месяца после разработки и внедрения системы в тестовом режиме менеджеры должны полностью привыкнуть к новым правилам работы в отделе. В связи с этим депремирование начинает выполняться так, как задумано изначально. Здесь руководителю важно проявить хладнокровие – пути назад уже нет, отказываться от системы тоже не следует. Также не стоит выборочно прощать сотрудников за их проступки, иначе они отнесутся к системе несерьезно.

Этап № 8 – отслеживаем эффективность системы 

Когда система лишения премии начнет полноценно работать, следите за тем, как именно она функционирует. Тревожным звонком должно стать то, что никто из ваших сотрудников не попадает под депремирование, несмотря на наличие у них дисциплинарных нарушений как в прошлом, так и в настоящем. Это свидетельствует о том, что дисциплина в отделе продаж не соблюдается должным образом. С другой стороны, отсутствие депремированных сотрудников на протяжении долгого времени может говорить и о том, что ваши подчиненные действительно хорошо работают.

Важно обеспечить постоянный контроль за работой системы депремирования, а не только первое время. Связано это и с тем, что в развивающейся компании регламент работы, как правило, периодически меняется. Соответственно, увеличивается риск совершения сотрудниками ошибок. В этом случае лишение премии выступает как инструмент, помогающий подчиненным привыкнуть к новому распорядку. Это цикличный процесс, который поможет бизнесу не стоять на месте.

Порядок лишения сотрудника премии

В депремировании есть важный психологический момент – сотрудник должен сам себя лишить премии посредством осознания своей вины. Чтобы этот момент работал, следуйте алгоритму: 

1. Детально разберите нарушение вместе с провинившимся менеджером. 
2. Уточните, согласен ли сотрудник со вменяемым ему обвинением. 
3. Если ответ утвердительный, задайте ему вопрос: «Вы согласны применить к себе лишение премии?»
4. При положительном ответе потребуйте от сотрудника признать тот факт, что он совершил правонарушение, из-за которого самостоятельно лишил себя возможной премии. 
5. При отрицательном ответе постарайтесь узнать, почему подчиненный не согласен с вашим решением. Не исключено, что вскроются новые факты. 

Заключительный этап – официальная фиксация факта депремирования с причиной и суммой. 

Считаете, что в вашем отделе продаж депремирование пойдет менеджерам на пользу? В таком случае не откладывайте его внедрение на потом. Начинайте со следующего рабочего дня. При этом будьте осторожны, не забывайте и о положительной мотивации, внедряйте штрафы не все сразу, а понемногу. Отслеживайте статистику каждого менеджера, чтобы вовремя выявить ошибки.