Новые подходы для повышения производительности отдела продаж

Расскажи, пожалуйста, о себе, о компании, в которой ты работаешь, о результатах.

Занимаюсь аутсорсинговыми контактными центрами. Компания Бипер входит в тройку лидеров. Как там говорится, принято мериться оборотами, у нас полтора миллиарда в этом году. Что делает компания? Компания обслуживает топ-500 нашего бизнеса, это проекты передачи на аутсорсинг телемаркетинга, customer service, проекты BPO и другие нестандартные проекты, которые можно вынести на аутсорсинг и сделать из них конфетку.

В 2019 году мы с удовольствием посетили твой курс. Сделали две штуки. Первая – прошлась по чек-листу и сказала себе лично: «Таня, ты всё делаешь правильно, всё верно». И второе: это внедрили порядка 60 % рекомендаций, которые были на курсе. Для меня очень хорошим подспорьем стали шаблоны по отчетности отдела продаж, которые сняли с меня огромную головную боль. Теперь наш отдел продаж живет самостоятельно, я – чекаю только пару отчетов в день.

Какой прирост по прошлому году?

Прирост составил 20 % за аналогичный период. Стоит отметить, что эти 20 % достаточно иные по качеству. Если в прошлом году выручка компании на 75 % состояла из одного якорного проекта, то в этом году это порядка 12 проектов со стабильным средним чеком и стабильным пониманием по планам до конца года.

Тема у нас такая сегодня: как уволить сотрудника? Как быстро это надо делать? Расскажи про твой опыт с call-центрами, какова нормальная ротация персонала? Для тех, кто не знает слова «ротация», это заменяемость на новый персонал. И что с этим делать?

Существует две отдельные параллели. Одна: сотрудники на площадках, операторы – один состав, тренерский состав и так далее. Другая параллель – это линейный и средний менеджмент. Если говорить про персонал на площадках, то оборачиваемость персонала, как правило, составляет 100 %+ в зависимости от года и тех проектов, которые зашли в текущем году.

Когда нам заказчики и партнеры говорят: «О боже, как вы с этим живете, это такая огромная проблема!», мы отвечаем, что это не проблема, а вводная часть бизнеса. Это данность, к которой нужно подстроиться и применить ряд инструментов для того, чтобы это работало безотказно.

Что для этого сделано? Для этого выведена автоматизированная HR-линия, которая разделена на функции: отдельно телемаркетинг, отдельно приземление на площадке. Под приземлением я понимаю встречи нового кандидата продаж, продажи ему площадки и компании в целом. Этим занимаются отдельные люди. Настроена автоматизированная система обучения от курса молодого бойца до специализированного обучения уже на проекте. Весь этот цикл переложен в электронный курс нашей внутренней системы.

Когда у тебя два-три проекта и два-три скрипта, это достаточно просто сделать в Excel. Если у тебя три тысячи сотрудников и порядка 40 проектов, всё нужно переложить в электронный курс. Все новые электронные курсы проходят от рядового оператора до генерального директора. Даже ему очень нравится, он радуется.

Вторая история – про менеджеров. Здесь я подразумеваю менеджеров по продажам и менеджеров, которые являются аккаунтами наших проектов. Мы прощаемся в двух случаях. Первая причина: человек токсичен для нашей компании. Всё, что может привести к разрушению взаимоотношений внутри коллектива либо отношений с заказчиками, для нас токсично, и мы прощаемся.

Вторая ситуация – это невыполнение проекта KPI. Если мы говорим про продажников, я как жесткий управленец сказала бы, что мы через два месяца всех разгоняем, и мы никого не держим, но на деле это не так. Если нет результата, мы готовы подождать два месяца. Если человек перспективный, можно еще месяц подождать.

Цикл нашей сделки два с половиной месяца, и я прекрасно понимаю, что в плане менеджера находится два-три крупных клиента, которые могут выстрелить одновременно. Поэтому два варианта: либо человек токсичен, либо не выполняет KPI.

У нас есть два способа прощания. Первый: мы прощаемся за один день, это крайне редко, но случается. Второй способ выглядит следующим образом: когда к нам приходит любой новый человек, первые два документа, с которыми они знакомятся: это «Введение в должность» и «Как правильно увольняться». Момент увольнения – это такой же интимный процесс, как и момент введения в должность.

В документе «Как правильно увольняться» расписаны два варианта. Первый вариант: «Все сволочи и гады, я ухожу за один день». Такой прекрасный жестокий вариант в стиле режиссера Тарантино, без передачи дел и прочего. А второй вариант: «Я прощаюсь с родной школой со слезами на глазах». В этом случае менеджер подходит и говорит: «Не могу так работать, не интересно, подыщи мне другое направление».

Оба эти варианта имеют место быть. Вместе с тем за пять лет в аутсорсинге я вывела для себя золотое правило: самый крутой вариант – это продажа собственного сотрудника в заказчика. Нет ничего более ценного в дальнейшем, когда твой взращенный менеджер, возвращаясь из заказчиков, формирует новый заказ на аутсорсинг. То есть это такой лайфхак на рынке. Большая тройка относится к этому, как к миссионерскому движению и регулярно отдает свои лучшие кадры заказчикам, чтобы обогатить их знаниями и технологиями аутсорсингового контактного центра. А еще это делается для получения нового потенциального проекта.

Расскажи, пожалуйста, как справляться с такой текучкой? Где у вас находятся все площадки, в каких городах? Каковы они по численности и как вы там ищете персонал?

На текущий момент у компании пять площадок в России, две площадки в Украине. В России это Ярославль, Волгоград, Саранск, Барнаул и Курган. В Украине Житомир и Киев. Как мы ищем персонал? По последнему внутреннему исследованию, каждый пятый член семьи в городах нашего присутствия уже поработал у нас. Говорить о том, что открытое поле операторов, бери-не-хочу, стоят очереди – это не так. Мы боремся за каждого оператора.

Более того, операторы становятся крайне избалованной единицей ввиду того, что за них боремся не только мы. Более того, есть, например, город Тверь. Это столица контактных центров. Там операторы получают больше, чем мои менеджеры по продажам в Москве, и это нормально. Во-первых, потому что это ценные кадры, во-вторых, потому что они непрерывно мигрируют между другими контактными центрами, и в-третьих, но в-первых по важности, потому что Тверь находится очень близко к Москве, и народ ожидает московскую зарплату.

Если говорить о моих площадках, то мы вывели несколько инструментов, которые позволили нам в 2018 году увеличить срок жизни действующего оператора на 41 %, а для рекрутинга это колоссальные деньги, и плюс повысить приток нового персонала – традиционная акция «Приведи друга». Инструмент работает всегда. Единственное, необходимо постоянно подбирать и менять новые вариации: «Приведи друга и получи деньги», «Приведи друга и получи выходной» и прочее.

Что сделано еще? Мы запустили внутренний проект геймификации, где все достижения оператора конвертируются во внутреннюю валюту – биперкоин. Вся внутренняя система геймификации окрашена стилем Marvel. Мы не претендуем на то, чтобы использовать бренд, какие-то логотипы, но отдаленно геймификация напоминает стиль комиксов.

Уже введение геймификации позволило нам удержать на 10 % больше персонала от месяца к месяцу. Мы запустили внутрь всех действующих проектов одного специального человека под названием «Глаза и уши», который непрерывно ведет обратную связь о состоянии и о климате внутри каждого конкретного проекта и дальше конвертирует это в лист ToDo: что улучшить, как говорят в полях, и как удержать персонал.

То есть по сути отвечая на твой прямой вопрос, мы сделали две вещи. Первая состоит в том, что мы повысили внутреннюю вовлеченность персонала, удлинили срок жизни операторов. Потому что проще удлинить, чем заново работать с новым персоналом. Вторая заключается в полной автоматизации подбора и обучения такой большой машины. Это дает качественную экономию каста.

А в чем суть? За что они баллы получают? Как это реализовано и как вы начали получать от них обратную связь, через какой инструмент?

Мы разработали в 2019 году внутреннюю платформу, пока небольшую. Думаю, что с этой системой мы уже будем презентоваться на международном уровне и говорить о том, как это круто взлетело. В зависимости от проекта мы прописали матрицу достижений и соответствующего количества баллов по тому или иному направлению. Если это телемаркетинг, значит, это какие-то нестандартные вещи: золотой звонок, наивысшая конвертация, наибольший выход, наибольшее количество звонков. Всё что угодно, то, что коррелирует с бизнес задачей заказчика.

Далее оператор во внутренней системе на своей страничке видит, что за какие-то достижения ему упало определенное количество баллов. Там же эти баллы он конвертирует в биперкоины, за которые может взять себе выходной, поставить именную кружку либо приобрести брендовую продукцию от наших заказчиков. Это история про телемаркетинг.

Если это входящая линия, например, линия поддержки федерального ж/д перевозчика, то чем лучше у тебя качество, чем быстрее ты отвечаешь, тем больше благодарности тебе пришло от пассажиров. Ну соответственно и столько ты конвертируешь и бипкоины.

Как ты считаешь, стоит ли бояться увольнять людей?

Татьяна: Стоит, всегда стоит. Иначе, если ты перестаешь бояться увольнять человека, то твоя «мышца по управлению персоналом» начинает атрофироваться. Если в тебе совершенно не работает вещь «поговорить с человеком, понять его причины увольнения», то нужно что-то пересмотреть в себе.

Если же человек не дотягивает по корпоративным ценностям и поставленным бизнес-задачам, то такое решение приходит легко и обоюдно. К слову, перед интервью пришлось поговорить с новым РОПом, и, видимо, мы с ним прощаемся.

Вместе с тем одна из историй, о которых говорила ранее, это пожелание трудоустроить своего бывшего сотрудника – сделать его либо партнером, либо заказчиком. С такими людьми мы потом расцелуемся при встрече.

Составляете ли вы скрипты по набору людей? Как работают службы HR, расскажи подробнее.

Все инструменты, которые каким-то образом задействованы в контактном центре, мы формируем самостоятельно. Аутсорсингу выгодно быть вендором для самого себя. Поэтому скрипты мы пишем и разрабатываем самостоятельно. Обучение и рекрутинг ведем тоже самостоятельно.

Когда перед нами встала задача создать автоматизированную линию и чат, мы посмотрели на рынок подбора массовых вакансий и сформировали кейс, который предлагаем сейчас нашим заказчикам.

Есть несколько особых заказчиков: банки и FMCG, которые готовы через HR-линии аутсорсинга с полным описанием ландшафта бизнес-процесса, то есть от постановки задачи до уже сформированного результата, отдать на аутсорсинг. Все, что касается скриптов, это наш хлеб.

На что обратить внимание в скриптах подбора?

Скрипты подбора ничем не отличаются от хорошего продажного скрипта. Фишки точно такие же. Ключевое, наверное, крюк ясности такой же, какой работает и при классическом подходе, и максимальная скорость закрытия на встречу. Чем быстрее оператор придет в контактный центр и увидит, как это работает, с кем он будет работать, насколько это драйвово, тем быстрее этот человек превратится в достойного сотрудника.

Скажи, пожалуйста, сколько у вас звонков в день делают ваши сотрудники?

В телемаркетинге при хорошо настроенном дайлере сотрудники могут совершать и до ста звонков в час.

Ого! За счет чего?

Это предиктивная система набора, полуавтоматическое заполнение скрипта с уже известными данными о клиенте. Тут нужно сделать небольшую поправку. В контактном центре скрипт это нечто большее, помимо логики разговора и обработки возражения. Скрипт является гибридом из речевых модулей, программного обеспечения, в котором работает оператор, и программного обеспечения, в котором работает оператор, от заказчика. По сути это единое окно, где все фиксируется заказчиком, все речевые модули, интегрирована CRM от заказчика, где мы формируем заказ. CRM – единое проектное пространство, в котором работает оператор.

Когда мы понимаем, что начинается большой проект, запускаем автоматический набор номера. При максимально агрессивной настройке того же дайлера можно добиться результативности 100 звонков в час.

Для это нужен мощный пак – у нас работает система телефонии на Cisco, позволяющая забронировать определенное количество операторов под определенное количество набранных звонков, и соединяет только с теми, где произошло поднятие трубки.

В конечном счете данная система экономит порядка 30 % рабочего времени оператора. С точки зрения результативности позволяет «утилизировать» оператора на максимальную его мощность.

Малый бизнес сейчас переживает такое время, когда есть много онлайн-сервисов, благодаря которым он может выйти на другой уровень.