Невидимый барьер в бизнесе и путь его преодоления: как пробить стеклянный потолок

Стеклянный потолок – яркая метафора, означающая невидимый барьер, который мешает дальнейшему развитию человека или компании. В контексте бизнеса подразумеваются прежде всего финансовые ограничения – невозможность добиться более высокого дохода. За этим стоит привычный образ мыслей и действий топ-менеджера, который необходимо обновить. Однако бывает, что даже при кардинальном изменении подхода к процессу руководства барьер остается на том же месте. Разберемся, как пробить стеклянный потолок и вывести бизнес на качественно новый уровень.

Понятие «стеклянный потолок»

Словосочетание «стеклянный потолок» появилось в конце семидесятых годов прошлого века. Авторство приписывается Мэрилин Лоден – менеджеру телефонной компании Нью-Йорка. На конференции, которая была посвящена правам работающих женщин, она должна была рассказать о том, почему девушки не могут достичь больших успехов в карьере. Предполагалось, что речь пойдет о свойственных прекрасному полу чертам: эмоциональности, стеснительности, нерешительности, низкой самооценке, что возлагает вину за провалы на самих женщин. Однако Мэрилин перечислила факторы, в большей степени не субъективные, а объективные: социальные нормы, ожидания, предубеждения, которым не в силах противостоять даже самые решительные женщины.

В восьмидесятых понятие «стеклянный потолок» стало довольно расхожим, а в девяностых употреблялось уже в официальных докладах, по-прежнему ассоциируясь с социальными убеждениями, но уже применительно к различным меньшинствам: национальным, религиозным и т. д.

В современном мире понятие обрело гораздо более обширную трактовку, но, как и в риторике прошлого века, такие черты характера, как решительность, упорство и стремление к достижению цели, выносятся за скобки. Если говорить о понятии «стеклянный потолок» применительно к собственникам компаний и топ-менеджерам, такой подход также будет справедлив. Ведь перечисленных качеств этим людям не занимать. Иначе вряд ли бы они достигли того, что имеют. Такие люди сталкиваются со стеклянным потолком явно не из-за душевной слабости.

Невидимый барьер, препятствующий дальнейшему развитию компании или собственной карьеры, формируется благодаря многим факторам: и субъективным, и объективным. Чаще всё упирается в закостенелость мышления руководителя, когда он не может и не хочет действовать по-другому. Да и, казалось бы, зачем? Ведь знакомая тактика в прошлом привела к успеху – она должна работать и сейчас. Как следствие, в бизнесе применяются устаревшие организационные алгоритмы и стереотипы. В лучшем случае это приводит к пробуксовке отдельных направлений (в кадровой работе, командном взаимодействии, освоении нового рынка, привлечении клиентов, порой даже в бухгалтерской отчетности), в худшем – к резкому падению доходов компании. И если с первым можно мириться, то второе является непосредственным сигналом к срочному принятию мер по спасению ситуации.

Пробить стеклянный потолок в бизнесе или карьере – нетривиальная задача, требующая комплексной поэтапной работы и преобразования старых методов руководства.

Парадокс стеклянного потолка

Личные качества, когда речь идет о появлении невидимого барьера в карьере или бизнесе, всё же игнорировать не стоит. Но подход к их рассмотрению и коррекции должен отличаться от популярных психологических установок в духе «Просто поверь в себя», «Измени к себе отношение», «Ты всего добьешься». Сами по себе они не содержат ничего плохого, но применимы лишь в отдельных ситуациях, если речь идет о начале чего-то нового. Но явно не тогда, когда нужно дальнейшее развитие и масштабирование бизнеса.

Суть стеклянного потолка заключается в том, что то, что работало раньше, уже не действует. Или работает не так хорошо. Или еще хуже: качества и методы, которые до этого не подводили и являлись гарантией успеха, теперь, скорее, мешают.

Дело в том, что переход на следующий уровень по факту произошел. Человек уже находится в новых реалиях, которые позволяют увеличивать доход и добиваться других вершин. Вот только он к этому еще не готов, не осознает своих возможностей и продолжает действовать по-старому.

Косвенные признаки стеклянного потолка

Руководитель может и не осознавать, что столкнулся со стеклянным потолком, особенно если всё работает как раньше: компания функционирует, прибыль поступает, нет явных кризисов и угроз. Осознать и увидеть невидимый барьер в принципе непросто. А если прямого столкновения с ним не произошло (когда, например, возникает необходимость увеличить оборот на десять процентов, но не получается сдвинуться ни на йоту), то судить о нём можно только по косвенным признакам. Например:

• Вы работаете сверхурочно, порой и в выходные. Отпуск был уже давно. Вы постоянно обещаете себе отдохнуть, как только будет закрыта та или иная задача.
• В последний год ваш бизнес обзавелся новыми стратегическими партнерами, но это практически не влияет на общие показатели компании.
• Вы наблюдаете текучку кадров, а также другие изменения: в отношениях внутри коллектива, показателях продаж, скорости принятия решений, содержании отзывов клиентов.
• Вы видите множество перспективных направлений, которые могли бы освоить, или уже освоили, но пока это не дало видимых результатов.
• Отдельные производственные показатели стремительно ухудшаются, чего не случалось раньше.

Стоит ли пробивать стеклянный потолок

Ответ на этот вопрос не всегда очевиден. Многих устраивает стабильность. Тому, кто уже добился немалых высот, не нужно ничего доказывать, жизнь его обеспечена, и даже перемены к лучшему могут оказаться нежеланными. Кажется, что в такой ситуации владельцу бизнеса ничего предпринимать не стоит.

Но ощущение полной гармонии может быть обманчивым. Стабильность на деле рискует обернуться застоем. А он таит опасность. Стоит ситуации на рынке и в мире измениться, как, казалось бы, устойчивая конструкция бизнеса начнет разваливаться. Новые реалии мировой экономики выступают для многих компаний в роли катализатора всех внутренних и внешних процессов. Если раньше руководитель мог откладывать внедрение изменений, то сейчас приходится принимать нелегкие решения, касающиеся разных аспектов бизнеса – от персонала до рынков сбыта.

Иногда обстоятельства могут заставить встать на путь осознанных кардинальных перемен. Но если руководитель к этому не был готов, результат будет непредсказуем.

Этапы преодоления стеклянного потолка

Рассмотрим, как преодолеть невидимый барьер поэтапно.

Первый этап: осознание ситуации и сбор данных

Прежде всего необходимо разобраться, что вообще происходит. Быть может, никакого стеклянного потолка нет, а есть личностный кризис или проблемы в компании, пришедшие извне. В этих случаях глобальные преобразования не нужны. Психологические проблемы можно проработать самостоятельно или с личным психологом, психотерапевтом. Дефект, возникший в работе (например, благодаря новому неблагонадежному сотруднику или неисправному оборудованию) нужно просто устранить. Не стоит искать стеклянные потолки там, где их нет.

Соберите информацию о собственных действиях внутри компании и работе подчиненных. Опирайтесь прежде всего на статистику, факторы, измеряемые в числовых показателях. Обрисуйте для себя стратегию компании или вашего отдела. Пообщайтесь с сотрудниками, узнайте, что они думают о компании и вашем руководстве, получите обратную связь. Не делайте скоропалительных выводов, постарайтесь быть объективны.

Второй этап: переоценка

Даже среди владельцев крупного бизнеса существует мнение, что в выстраивании стратегии нет никакой необходимости, что это миф, придуманный консалтинговыми компаниями для выкачивания денег из бизнеса. Для кого-то целью изначально было выживание любой ценой, чтобы остаться на рынке. Приоритеты в этом случае ясны: больше клиентов, больше продаж, больше мощностей. О каких-то гибких методах руководства, долгосрочном планировании думать некогда. Но вот цель уже давно достигнута, а методы работы остаются всё теми же.

Кто-то на вопрос о том, какова стратегия их бизнеса, ответит просто: «Развитие». И это вещь действительно необходимая. Вот только в качестве цели ее ставить не стоит. Нужно понять, что и как вы хотите развивать? Что в вашей деятельности для вас по-настоящему важно? Чем бы вы хотели заниматься через несколько лет? Каким вы представляете свое детище в обозримом будущем?

Ответьте себе на конкретные вопросы:

• как вы хотите расширить ассортимент выпускаемой продукции;
• куда собираетесь переориентировать рынок сбыта;
• какие новые виды производства собираетесь освоить;
• насколько хотите повысить эффективность производства;
• какую экономическую выгоду планируете получить;
• какие новые направления хотите открыть;
• хотите ли вы масштабировать бизнес или сконцентрироваться на имеющемся и совершенствоваться в нём.

Возможно, вы желаете вывести свой бизнес на международный уровень, интегрироваться с другими компаниями или вообще – продать предприятие и попробовать себя в чём-то ином.

Формулировать и прописывать цели лучше в два этапа: сначала одному, затем вместе с коллегами – их нельзя исключать из дальнейшей стратегии.

Третий этап: формирование новой стратегии

После составления списка того, к чему вы стремитесь, наметьте на своем пути десять ключевых промежуточных пунктов. Опишите их подробно, чтобы вы и ваши подчиненные четко уловили момент, когда их нужно проходить. Эти промежуточные пункты – ваши стратегические ориентиры.

Стратегия не должна выглядеть как алгоритм из десяти пунктов. Не факт, что всё получится сделать именно так и в таком порядке. Стратегией является не ваш список, а совокупность различных вариантов пути к достижению цели.

Первые шаги нужно предпринимать в самом начале. Формировать стратегию на полпути – не вариант. Дополнять и корректировать – да, но не делать с нуля. Если не составить стратегический план сразу, есть риск в дальнейшем просто плыть по течению, погрязнуть в рутинных задачах, потерять скорость, гибкость, в конце концов – прибыль. Организация в таком случае рискует стать ничем не выделяющейся единицей со стандартными показателями и минимальным заработком.

Четвертый этап: новая клиентоориентированность

Вряд ли на первом этапе ваш бизнес был слишком разборчив в клиентах. Возможно, спустя время, когда произошел рост компании, в этом плане всё осталось как прежде. Главным показателем была прибыльность покупателя.

Настало время остановиться и определиться с вашей целевой аудиторией. А если она есть и ее признаки понятны, определиться с тем, действительно ли она ваша.

Основные усилия компании должны быть направлены именно на целевую группу. Лояльные клиенты – это постоянный актив. Взаимодействие с ними должно опираться на сильные стороны вашего бизнеса. Угодить всем не получится. Но если не концентрироваться на имеющейся базе, в какой-то момент она может перейти к другому, более клиентоориентированному и нацеленному на эту группу конкуренту.

Пятый этап: маркетинговая стратегия

Одного стратегического плана, охватывающего все сферы деятельности вашей компании, недостаточно. Чтобы пробить стеклянный потолок, нужно иметь в виду разные аспекты. Один из главных – это маркетинговая стратегия.

Определившись с целевой аудиторией, распишите особенности вашего продукта. Укажите, что ценного они дают клиенту. Составьте иерархию, распределив эти особенности-ценности по степени важности. Подумайте о том, есть ли аналогичные продукты у ваших конкурентов, что между ними и вашим продуктом общего, в чём различия. Руководствуясь этим, вычеркнув совпадающие с другими компаниями позиции, можно сделать вывод, в чём заключаются ваши конкурентные преимущества. Еще раз оцените, насколько они важны для клиента.

Так вы поймете, чем отличаетесь от своих конкурентов, в чём вы лучше, почему люди выбирают вас. Это и есть ключевой элемент маркетинговой стратегии.

Шестой этап: определение главных характеристик бизнеса

Упираясь в стеклянный потолок, бизнес находится в опасности. Продолжая развиваться в прежнем направлении, он рискует потерять свое лицо, индивидуальность, целостность. Поэтому здесь важно подробным образом определить для себя те свойства, которые важны для бизнеса и благодаря которым он будет отличаться от других игроков на рынке.

Седьмой этап: систематизация и формализация

И руководитель, и подчиненные должны понимать, как устроена организационная структура компании. Необходимо четко определить зону ответственности каждого отдела предприятия, обозначить обязанности всех работников. Для успешной деятельности того или иного отдела необходимо, чтобы сотрудники ясно осознавали, чего от них ожидают. Составление инструкций и внутренних регламентов позволит систематизировать все процессы. Важно, чтобы в таких документах были прописан алгоритм действий практически для каждой ситуации. В таком случае при возникновении кризисов или любых непредвиденных обстоятельств ваши подчиненные не растеряются и смогут продолжить работу.

Восьмой этап: действия и контроль

Поскольку преодоление стеклянного потолка для каждой компании и каждого руководителя – индивидуальный процесс, лидер в нём будет выступать в качестве первооткрывателя. Ему предстоит выбрать правильный путь и нести за него ответственность. Эффективность нового подхода, который будет им сформирован, никто не гарантирует. Скорее всего, придется столкнуться и с ошибками. Однако бизнес можно обезопасить, если в процессе преобразований контролировать все процессы.

В то же время предпринимаемые для изменений шаги не должны быть резкими и внезапными для компании и ее сотрудников. Ничего страшного, если первое время руководство будет частично пользоваться старой политикой. Хорошо, если перемены будут постепенными и сотрудники смогут к ним привыкнуть. Бывает, что даже простая замена почтового клиента или мессенджера вызывает острое недовольство работников – что уж говорить о глобальных решениях.

Учитывая взятый на себя риск, управленцу после каждого шага следует проводить анализ текущих результатов и делать выводы о правильности совершаемых действий. Нелишним будет завести таблицу, в которой можно фиксировать изменение ключевых показателей эффективности компании.

Девятый этап: выводы на будущее

Если дело дошло до этого этапа, значит, преодоление невидимого барьера прошло успешно. Когда стеклянный потолок разбит, можно:

• записать последовательность совершенных шагов;
• оценить, что сработало лучше всего;
• какие изменения дались наиболее тяжело;
• где возникли самые большие затруднения.

Это нужно для того, чтобы использовать полученный опыт в дальнейшем, когда на пути компании возникнет новый стеклянный потолок. Вряд ли получится воспользоваться наработками как методичкой, но облегчить себе задачу вполне возможно.

Ошибки, мешающие пробить стеклянный потолок

Мы поговорили об этапах преодоления невидимого барьера, которые предназначены прежде всего для владельцев бизнеса и относятся к самому бизнесу. Теперь стоит затронуть тему личных качеств и особенностей работы руководителя, мешающие ему и его подопечным пробить стеклянный потолок.

Зацикленность на результате

Понимать свои цели и цели компании, безусловно, важно и нужно. Но случается и обратный эффект: человек может начать концентрироваться на результате, полностью забывая о процессах. От некоторых руководителей можно услышать такие слова: «Мне безразлично, как вы это сделаете. Представьте мне результат!» Возможно, такой начальник мнит себя настоящим лидером, но в глазах подчиненных он обычно представляет собой самодура, который сам не знает, чего конкретно хочет.

Стоит быть реалистом. Если сотрудники будут делать что-то, надеясь на нужный результат, но не будут в нём уверены, рано или поздно это приведет к провалу. Кроме того, руководителю важно быть осведомленным о деятельности подчиненных. Без понимания структуры взаимосвязей внутри компании и логики работы своих сотрудников управленец ничего не будет стоить.

Бизнес, за исключением редких случаев, не должен быть процессом, где результат зависит от вдохновения или догадливости и смекалки работников. Необходимо, чтобы всё было ясно и прозрачно.

Самообман

Руководитель должен четко представлять свои возможности и возможности своей компании. Бывает так, что управленец не видит реального положения вещей. Самообман может происходить, например, когда уже удалось совершить рывок, решить какую-то проблему. Это может быть увеличение объема продаж в рекордные сроки или успешный выход из кризиса. Нет никакой гарантии, что подобное удастся повторить.

Хорошо, если в первый раз был сформулирован алгоритм на все подобные случаи, а затем он многократно доказывал свою эффективность. Но если речь идет о единичном происшествии, то это вполне может быть случайностью, везением.

Люди склонны думать о себе лучше, чем они есть на самом деле. Бывший спортсмен, десять лет назад подтягивавшийся на турнике пятьдесят раз подряд, уверен, что в любой момент сможет это повторить, хотя не тренировался уже давно. Горе-менеджер не хочет планировать дела на неделю, так как уверен в своей высокой производительности и не желает остаться разочарованным.

Нерегулярность

Если вы неспособны повторить что-то многократно, значит, вы это не умеете. Поэтому нужно регулярно тренироваться. Например, стоить освоить и развивать навыки антикризисного управления.

Хотя некоторые коллективы грешат волнообразным увеличением активности: к процессам приступают, если подходит дедлайн или руководитель выразил недовольство. Такой метод приводит к авралам – необходимым или искусственно созданным. И для компании это скорее минус. Все находятся в стрессе, героически преодолевая трудности. А достаточно было всё делать постепенно, планомерно. Усилия должны быть плавными, тогда и результат будет более стабильным.

Босс тянет за собой бизнес

Пожалуй, самая распространенная ошибка. Почти любое предприятие начинается с человека или группы инициативных людей. Они берут на себя всю ответственность за деятельность бизнеса. Поскольку такой стиль руководства входит в привычку, через некоторое время выясняется, что почему-то они выполняют чуть ли не большую часть работы, не надеясь на других сотрудников.

Да, начальник, который успешно делегировал задачи подчиненным, глядя на свой бизнес, может испытывать смешанные чувства: он рад, что всё работает, но грустит из-за того, что чувствует некую отстраненность. На самом деле так и должно быть: в этом суть руководства.

Подобная проблема характерна и для руководителя, который до недавнего времени являлся усердным исполнителем. Такому человеку:

• сложно принять мысль, что теперь он влияет на результат лишь опосредованно;
• страшно, что дела могут пойти плохо и он потеряет работу – и как руководитель, и как бывший специалист;
• непривычно, ведь теперь себя приходится оценивать не по количеству выполненных задач, а по эффективности принятых решений.

Бывшим исполнителям нужно учиться менеджменту, ведь чаще всего они не являются профессиональными управленцами и им не хватает знаний о том, как взаимодействовать с большим коллективом на правах начальника, какие финансовые показатели подмечать, какую систему выстраивать. Не нужно формировать стиль руководства путем проб и ошибок, лучше выбрать его заранее.

Неиспользование автоматизации, вспомогательных программных средств

Невозможно автоматизировать процессы без использования специального программного обеспечения.

Ставить и контролировать выполнение задач лучше в электронном виде с помощью различных сервисов, таких как Worksection, Bitrix24 и т. д. Также, когда есть возможность заменить рутинную работу сотрудника функционалом программы, нужно незамедлительно это сделать. Если подчиненный останется без дела, можно перевести его на другую должность или предоставить дополнительные полномочия.

Ключевая особенность нового этапа

Если перед бизнесом встала необходимость пробить стеклянный потолок, это значит, что его рост достиг таких показателей, после которых будет качественный скачок. Важнее всего здесь не просто начинать действовать по-новому, более внимательно относиться к процессам внутри компании, методам управления. Главное – осознать, что наступил новый этап, на котором нужно определиться, быть ли на рынке рядовым середнячком или стать выдающимся игроком. Последнее означает большую ответственность и кардинальное изменение мышления.

Итак, стеклянный потолок представляет собой довольно размытое понятие, которое имеет существенные отличия в западной и отечественной культуре. В последнем случае внимание уделяют личным качествам руководителя, позволяющим устранить невидимый барьер. Не всегда есть необходимость в том, чтобы преодолевать эту преграду – и владельца бизнеса, и сотрудников может всё вполне устраивать.

В то же время, если не отследить назревшие изменения, это грозит застоем или даже банкротством. Необходимо мониторить и анализировать актуальную информацию. Для выхода на новый уровень нужно собрать всю статистику о компании, не доверяя только своей интуиции и чувствам. Каждый этап преодоления требует определённых усилий и навыков. Комбинировать их и распределять ресурсы нужно исходя из особенностей компании.