Мышление руководителя

Есть люди, которые обладают лидерскими качествами и способны вести других за собой к целям. Лучше всего у них получается управлять людьми и руководить процессами. Они довольно быстро становятся лидерами в любых группах, в которых оказываются. Как мыслят руководители, как им удается управлять массами? И главный вопрос – можно ли выработать подобное мышление либо оно врожденное?

Человеческое мышление

Прежде чем переходить к особенностям мыслительного процесса лидеров, стоит коротко разъяснить, как в целом работает психика любого человека.

Первостепенная задача психики – построение модели мира. Мир в этом случае – это огромная совокупность элементов из мыслей, чувств, рациональных и иррациональных вещей, установок, ценностей, мировоззрения, переживаний и т. д.

Модель мира – это то, каким человек видит окружающую среду исходя из внутренних убеждений. Это представление всегда будет индивидуальным и крайне субъективным. Таким образом, каждый человек на Земле представляет мир по-своему.

Например, если человек приобрел какой-то негативный опыт, то будет воспринимать аналогичные ситуации через этот опыт: его осудили когда-то за проявление определенного чувства или высказывание своих мыслей. В мозгу закрепляется установка, что проявлять это чувство равнозначно осуждению. Это его модель мира.

Примечательно, что модели мира меняются в зависимости от получаемой информации. Сначала человек формирует модель исходя из неполных данных. Но по мере выстраивания всей картины его модель мира будет становиться яснее или вообще может кардинально измениться. Это явление называется немонотонной логикой – то есть результат может измениться после получения дополнительных сведений.

Еще один важный момент касательно мышления руководителей и исполнителей – это манипуляции. Есть манипуляторы и те, кем они управляют. В одной и той же ситуации один человек будет манипулятором, а второй человек в такой же ситуации может быть манипулируемым. Простой пример: покупка на ярмарке. Человек А купил сувенир на ярмарке за 1 тысячу рублей. Человек Б купил у того же продавца тот же сувенир за 2 тыс. рублей. Если они не знают о покупках друг друга, то оба довольны, ни один не ощущает себя манипулируемым.

Но если эти люди встретились и выяснили, что купили одну и ту же вещь по разной цене, то картина меняется. Так, человек Б будет чувствовать себя ущемленным, ведь продавец манипулировал им. С человеком А, наоборот, продавец был манипулируемым, поэтому что пришлось скинуть цену, а покупатель был в роли манипулятора.

Таким образом, манипуляция – это не действие, а совокупность чувств. Если человек чувствует себя обманутым, преданным, ущемленным, то он автоматически становится жертвой манипуляции.

Важный вывод: невозможно кем-либо манипулировать. Но можно почувствовать себя манипулируемым. Как человек это ощущает:

• он понимает, что другой разрушил его модель мира, сделав или сказав что-то недопустимое по мнению манипулируемого;
• думает, что другой сделал это умышленно;
• думает, что другой сделал это для получения какой-то выгоды;
• чувствует дискомфорт.

Если нет хотя бы одного пункта, то человек не ощущает себя манипулируемым. Типичный пример: дети в раннем возрасте способны общаться только через манипуляции. Если ребенок солгал вам, но сделал это неумышленно, то вы не будете ощущать манипуляцию. Если он солгал умышленно, но без выгоды, вы не чувствуете манипуляцию. Если он солгал умышленно, в этом есть выгода, но нет дискомфорта для вас – то же самое. Например, ребенок солгал, что сделал домашние задания и уговорил пойти в кино, а вы получили хорошую разрядку за просмотром фильма. Дискомфорта нет, наоборот, вы благодарны ему за проведенное вместе время.

Таким образом, манипуляция существует только в психике людей, это своеобразные игры разума. А те, кто чаще других поддается им, не может управлять и руководить другими. Руководители как раз из тех, кем трудно манипулировать.

Человек становится более уязвимым к манипуляциям в некоторых случаях:

• когда создает слишком жесткие модели мира – в них много ограничений, нет гибкости, любое вмешательство вызывает негодование;
• загоняет себя в стресс;
• делает поспешные выводы;
• драматизирует – автоматически чрезмерно эмоционально реагирует;
• придумывает себе правила и придерживается их;
• мыслит стереотипами и вешает ярлыки;
• является идеалистом, перфекционистом, позитивно мыслящим;
• принимает решения и действует под влиянием сильных эмоций.

Теперь рассмотрим особенности и трудности мышления руководителей, опираясь на информацию, представленную выше.

Виды мышления руководителей

Мышление – это психическая активность по построению модели мира, производству выводов и принятию решений на их основе.

Чтобы мыслить эффективно, нужно:

• очертить множество элементов вашего мышления – задавайте себе вопросы: «О чем я думаю?», «Про что я мыслю?» и находите основные компоненты, идеи, явления, понятия, которые занимают вашу умственную деятельность. Например, вы думаете о том, как эффективно руководить;
• решить, какие именно отношения с окружающими вы рассматриваете – например, выбираете управления: директивный или демократичный;
• дать ясные определения каждому элементу (объектам и отношениям) – например, вы хотите, чтобы сотрудник был более лояльным. Определите, что для вас значит лояльность – подробно и ясно.

Определение – это описание объекта, которое помогает выделить его среди прочих. Так, если вы используете различные термины без подробного описания, то вы мыслите лозунгами, а не конкретными категориями. Вы хотите, чтобы сотрудники были лояльными, бизнес эффективным, мотивация мощной, продажи высокими и т. д. Но нет четкого осознания, как вы понимаете эти слова. В итоге управление будет нерезультативным.

Чтобы научиться мыслить правильно, ориентируйтесь на 4 вида мышления руководителей – управленческое, системное, критическое и аффективное.

Управленческое мышление

При этом виде мыслей основной фокус делается на желаемый результат и на том, что необходимо сделать для его достижения.

Например, вы хотите получить прибыль в конце периода в размере 1 млн руб. Значит, вам нужно определить, что нужно сделать для получения этой суммы.

Ошибкой является ситуация, когда подчиненным даются задания, конкретные обязанности, но не объясняется желаемый результат. Они не понимают, чего в итоге хочет руководитель. Выход – обозначить желаемую цель сначала для себя, затем донести до сотрудников, которые находятся под вашим управлением.

Это один из самых популярных способов руководства, и он показал свою эффективность. Классический пример – ставить цель по финансовому росту бизнеса. Вы определили цель: заработать 50 млн за год. Это желаемый результат. Теперь нужно сформировать путь к нему:

• распределить прибыль по каналам продаж – по текущим клиентам и новым. Начать нужно с текущих – обзвонить всех действующих покупателей, определить их долю в вашем бизнесе и долю у конкурентов. Так вы поймете, какой максимальный потенциал можете извлечь из каждого реального покупателя. Например, вы определили, что при полной загрузке от всех текущих клиентов можете получать 30 млн руб. прибыли;
• составьте годовой план продаж по текущим клиентам – не меньше 30 млн руб., учитывая сезонность, риски, возможности и другие факторы. Лучше закладывать на 20 % больше, чтобы перестраховаться;
• декомпозируйте план по периодам – кварталам, месяцам, неделям, дням. Затем декомпозируйте его по продуктам, видам продаж и выдайте каждому продавцу индивидуальный план;
• оставшуюся часть прибыли распределите между менеджерами, занимающимися привлечением новых клиентов, допродажами и составьте индивидуальные планы.

Указанный алгоритм характеризует мышление богатых и успешных людей – они всегда ставят цели и идут к ним.

Аффективное мышление

В качестве элементов для фокусировки выбираются эмоции – самого руководителя и подчиненных, их переживания.

Не стоит путать аффективное мышление с эмоциональным интеллектом. Мышление – это построение модели мира, а интеллект – использование мышления на практике. Если человек правильно и качественно мыслит, это еще не значит, что он всё будет делать правильно и достигать успеха.

В сфере бизнеса аффективное мышление выглядит так, что руководитель при управлении людьми обращает внимание на свои и чужие эмоции и выстраивает взаимоотношения на их основе.

Системное мышление

Строится на обнаружении всех значимых элементов и отношений между ними. При несистемном мышлении человек видит только себя и подчиненного. Руководитель дает поручения, а подчиненный их выполняет, нет других элементов, влияющих на результат.

При системном подходе руководитель дает поручение с учетом различных факторов влияния, чтобы подчиненный выполнил задачу лучше и достиг нужного результата.

Критическое мышление

Рассматриваются все элементы управления. При этом подходе ставится под сомнение практически любое решение, идея, убеждение.

Например, руководителю пришло предложение: больше платить сотрудникам, чтобы они лучше работали. При критическом мышлении руководитель сразу задаст вопросы: а почему вы сразу рассматриваете деньги как инструмент мотивации, почему вы считаете, что увеличение заработка повлияет на их работу.

Как мыслить

Итак, есть 4 вида мышления, но какое из них стоит выбрать? На самом деле необходимо искать баланс.

Так, когда сотрудник переходит на руководящую должность, он первое время сосредотачивается на том, что он сам делает, какой конечный результат он приносит. Для него лучшим вариантом будет управленческое мышление. Главный вопрос, который нужно задавать себе: «Что я хочу в результате?»

Но через какое-то время, используя управленческое мышление, руководитель сталкивается с тем, что у подчиненных есть эмоции. А значит, нужно подключать аффективное мышление, чтобы эффективнее управлять людьми, учитывая их внутреннее состояние, а также для того, чтобы отслеживать свои ощущения и не выгореть.

Пока вы руководите небольшой группой людей, этих двух видов мышления достаточно. Но далее, когда вы становитесь топ-менеджером, вы понимаете, что к руководству нужно подходить комплексно. Следует принимать не просто оптимальные решения, но и учитывать их влияние на остальных топ-менеджеров, на различные элементы компании, планы, стратегию, продажи, отношения с конкурентами и т. д. Здесь следует добавить системное мышление и начать смотреть на свои обязанности намного шире и сложнее.

Когда топ-менеджер поднимается на еще более высокую ступень руководства, ему нужно применять критическое мышление: зачем я здесь, почему мы действуем именно так, почему в нашей компании такая культура, почему мы занимаемся именно этим бизнесом.

Затем цикл замыкается. Вы снова переходите к управленческому мышлению: ставите новые цели, выстраиваете стратегию и тактику, распределяете задачи по подчиненным.

Если вы используете все 4 вида мышления, риск манипуляций относительно вас снижается до нуля, потому что вы:

• хорошо знаете, что именно для вас ценно в жизни вообще и в конкретных ситуациях. Сложно сбить с толку или манипулировать человеком, который ясно понимает, чего хочет, какова цель его действий.
• не застреваете только в одном состоянии, а способны различать их оттенки и прислушиваетесь к своей интуиции. На самом деле все выдающиеся люди сильно полагались на свою интуицию. Если посмотреть видеоролики с успешными людьми, то можно заметить, как они уходят в себя при принятии важных решений. Они руководствуются внутренними ощущениями, а не внешними обстоятельствами и тем более не навязанным мнением окружающих. Такими людьми не получится манипулировать. Интуиция есть у всех, но далеко не все умеют ее слышать на фоне множества голосов: собственных страхов, блоков, установок, ограничений, а также мнения людей вокруг. Но если научиться прислушиваться к себе, то вы наверняка сумеете распознавать, когда стоит идти на риск, применять новый подход в бизнесе, с каким партнером лучше заключить договор и т. д.;
• вы не спешите делать очевидные, простые выводы. В момент манипуляции вы способны оценить ситуацию в целом: где вы, чего вы хотите, что от вас хочет другой, какие возможны последствия и т. д.;
• у вас почти нет жестких установок по поводу того, как всё должно быть – вы готовы допустить любой вариант развития событий. Вы сразу задаете себе вопросы и стараетесь оценивать ситуацию максимально объективно.

Ловушки управленческого мышления

Управление – это обеспечение организацией желаемого результата в рамках корпоративной культуры. В управлении нет жестких правил и шаблонов поведения. Вы можете сделать что-то неправильное по мнению некоторых специалистов по менеджменту, но получить грандиозный результат, и вас признают талантливым управленцем. Точно так же «правильное» решение может оказаться провальным.

При использовании управленческого мышления необходимо соблюдать несколько правил:

1. Ясно определять желаемый результат. Об этом уже говорилось: нужно давать четкие определения, прописывать цели подробно, максимально ясно описывать нужные итоги.
2. Давать обратную связь. Если вы просто поставите сотруднику задачу и опишете, как ее выполнить, то он может не справиться. Потому что в бизнесе всё переменчиво – исходные данные и предполагаемое будущее могут измениться, и сотрудник не сумеет по вашему описанию эффективно выполнить задание. Чтобы он понимал, правильно ли он действует, находится ли он в рамках заданного диапазона, ему нужно постоянно давать обратную связь – отвечать на вопросы, подтверждать направление или корректировать его.

Ловушки аффективного мышления

Руководя через эмоции, вы можете попасть в ловушку между:

• мнениями, суждениями, социальными и психологическими ролями, установками, ценностными ориентирами, нормами, правилами, обоснованиями, привычками, повторяющимися формами поведения – целым пластом монологичной, ограничивающей части своей психики;
• аффектами, импульсами, чувствами, желаниями, эмоциями, порывами (осознанными или бессознательными) – это импульсивная и бессловесная часть человека.

Если вы руководствуетесь только первой моделью, то рискуете стать жестким, зажатым, лишаетесь креативности. А если вы ориентируетесь только на импульсы, то становитесь чересчур спонтанным, не можете коммуницировать и адаптироваться к меняющимся ситуациям.

В то же время, когда вы постоянно сдерживаете эмоции рациональной частью себя, то аффекты всё равно прорываются – в виде непредсказуемого поведения, болезней, психосоматики и т. д. Поэтому вам нужна психологическая структура – внутренний переговорщик между бессловесной, импульсивной частью, понимающей всё на уровне интуиции, и возможностью стабильно существовать совместно с другими людьми, доверять друг другу.

Внутренний переговорщик нужен, чтобы вести диалог между этими частями: объяснять причины импульсов, предостерегать от однозначных и скоропостижных выводов, искать взаимовыгодные решения между эмоциями и рациональностью.

Ловушки системного мышления

У системного подхода есть свои нюансы. Вы можете учесть несколько факторов и принять решение, которое, по вашему мнению, приведет к положительному желаемому результату, но не учесть одно незначительное обстоятельство. Из-за него вся система будет работать иначе.

Например, вы решаете изменить систему мотивации сотрудников: платить им больше за выполнение месячного плана продаж на 100 %. Но вы не учитываете, что менеджеры начнут выполнять его не за счет привлечения новых и сложных клиентов, а за счет более плотной работы с текущими клиентами из категории А. В итоге количество заброшенных покупателей вырастет, число лидов, не перешедших на новую ступень воронки продаж, также увеличится. И точно так же возрастут расходы на привлечение новых клиентов. Потенциальные покупатели будут заинтересованы, однако без должного внимания со стороны менеджеров уйдут к конкурентам.

Чтобы система приносила нужный результат, учитывайте множество факторов и их влияние друг на друга – оргструктуру, общественные ресурсы, внешнюю среду, функциональность, технологичность, финансы, бизнес-процессы, зоны ответственности, полномочия, стимулы, неформальные статусы и т. д.

Ловушки критического мышления

Чтобы сохранять скептическое и рассудительное отношение к происходящему и предлагаемым идеям, руководителю нужно постоянно задаваться вопросами:

• Не приукрашивает ли тот или иной сотрудник действительность, не фантазирует ли он;
• Насколько рассказываемое отражает реальную практику. Довольно подозрительно, когда какой-то специалист или спикер рассказывает о методе, с которым сам не работал, не имеет опыта его внедрения.
• Предупреждает ли он о том, в каких условиях предлагаемое не срабатывает. Всегда есть условия успеха – нельзя превращать какую-либо идею в универсальный инструмент.
• Не объясняет ли он (пусть и бессознательно) свой успех с помощью моделей и алгоритмов, описанных в популярных книгах. Если сотрудник достиг успеха в чем-то, это еще не значит, что он понимает, как он это сделал. Например, это могла быть случайность. Тогда этот человек вполне может изучить другие популярные книги и опираться на них при продвижении своего подхода. Обычно критерием в этом вопросе является степень простоты объяснений: если человек говорит вам что-то очень простое, что легко усваивается, то, скорее всего, эта информация заимствованная. А если же его слова настолько оригинальны и необычны, что вы испытываете изумление, то намного выше вероятность, что предлагаемый метод реально принадлежит автору и испробован им.
• Рассказывает ли он откровенно обо всех сложностях применения инструментов. На первый взгляд предложение может казаться эффективным, но крайне невыгодным с точки зрения расходов.
• Не срабатывает ли здесь ошибка выжившего. То есть метод применяли все, но им это не помогло, а один сотрудник оказался успешным по какой-то причине, которую не озвучивает.
• Он один всего этого добился. Никто не достигает успеха в одиночестве – всегда есть наставники и помощники.

Таким образом вы сумеете всегда принимать взвешенные решения и избегать обмана, манипуляций и ошибок.

3 шага к мышлению руководителя

Большинство людей предпочитают быть ведомыми – они чувствуют себя комфортно при таком раскладе. И только немногие хотят управлять процессами и другими людьми, и у них это получается. Но даже имея склонность к руководству, вы можете застрять на каком-то этапе развития или даже скатиться вниз. Чтобы постоянно развиваться, необходимо в первую очередь развивать мышление руководителя. Начните с этих трех шагов:

1. Измените точку зрения. Когда специалист сталкивается с проблемой, он думает: «Как решить эту проблему? Какой инструмент использовать? Какой процесс запустить? Как с этим справиться?» Руководитель мыслит иначе. Первая его мысль: «Кто для меня сможет решить эту проблему быстро и качественно?» Руководитель мыслит категорией «кто из моих людей сможет для меня это сделать», а специалист всегда ищет техническое решение. Начинающему руководителю сложно переключаться на подобное мышление, потому что любой начинающий руководитель – еще недавний специалист в чем-то. Ему комфортно самому погружаться в процесс. Он хорошо знает специфику проблемы и способен с ней справиться, но нужно постоянно отбрасывать мысль о самостоятельном решении задач, иначе вы будете тратить время на решение проблем, а не на управление. К тому же другими людьми сложнее управлять – они менее предсказуемы, могут сделать не так, как вы хотите, ошибаться. Но переключение мышления обязательно, чтобы расти дальше.
2. Осознайте, каковы ваши инструменты. Если речь идет о маркетологе, то его инструменты – таблицы, дизайнерские макеты, аналитические отчеты, расчеты – всё, что связано с рекламой, и т. д. А если вы руководитель, то ваши инструменты – это люди и управление ими. Вам придется постоянно менять мышление и думать о том, как побуждать людей делать то, что от них требуется, чтобы при этом они не чувствовали себя роботами и включали креативность. Вам нужно думать, как добиться того, чтобы подчиненные не конфликтовали и сотрудничали, работали как команда и автономно: не приходили с каждой проблемой к руководителю, а решали большую часть задач сами. Для этого существуют инструменты управления – поощрения, наказания, контроль, наставничество, планирование, приказы, общие собрания и т. д. Вам следует изучить, как они влияют на систему, какие эффективны в определенных ситуациях, а какие бесполезны и пр.
3. Начните ставить новые цели. Специалист в основном ставит цели, связанные с производством. Например, менеджер по продажам ставит задачу закрыть сделку или выполнить план продаж. Маркетолог нацелен на привлечение какого-то количества лидов, создание новой рекламной кампании, повышение узнаваемости бренда и пр. У руководителя должны быть организационные цели (наряду с количественными) – по поводу персонала, их взаимодействия, структуры, иерархии, распределения обязанностей и т. д.

Когда вы научитесь мыслить указанными категориями, вы заметите, как становитесь эффективным руководителем.

Заключение

Чтобы мыслить как руководитель, развивайте у себя управленческое мышление – ставьте цели и определяйте, как к ним прийти, какие ресурсы вам для этого потребуются. Затем развивайте аффективное мышление – учитывайте свои эмоции и эмоции подчиненных, чтобы избегать эмоциональных качелей и срывов. Также подключайте системное мышление, когда нужно принимать решения, касающиеся не группы людей, а компании в целом. Используйте и критическое мышление – ставьте все предложения и идеи под сомнение и требуйте доводы и детальную проработку инициатив.