Мотивация торгового персонала

В первую очередь, важно определить, кого можно считать торговым персоналом. Это все сотрудники, занятые в процессе продаж. Например, менеджеры по продажам, торговые представители, консультанты в магазинах и работники торгового зала. У них разные обязанности, а значит, их мотивация должна формироваться по-разному. 

Зачем нужна мотивация торгового работника

Мотивация – это система и финансовых, и нематериальных стимулов, которая принуждает работника выполнять свои должностные обязанности эффективно. Система мотивации не ограничивается окладом в традиционном понимании. Если использовать только окладную часть для стимулирования продавцов, однажды работник достигнет комфортного для себя уровня дохода и будет работать только для его поддержания. 

Правильно разработанная система мотивации решает в отделе продаж сразу несколько задач:

• объем продаж и выручка растут;
• работники вовлечены в процесс работы, им интересно искать новых клиентов или использовать техники продаж;
• снижается текучка кадров, потому что при отсутствии системы мотивации сотрудников поглощает рутина, им становится скучно и многие увольняются;
• улучшаются отношения внутри коллектива, потому что в рамках нематериальной системы мотивации проводятся мероприятия на формирование дружной команды.

Мотивация и цели компании

Система стимулирования продавцов во многом зависит от целей компании и от особенностей продукта. Например, мотивация будет отличаться у компаний, которые хотят поднять средний чек или продавать больше новинок. Если нужен именно определенный объем выручки (и ради его повышения от сотрудников требуют более высокий средний чек), то выполнение плана закладывается в оклад. Если нужно сделать упор на премиальные товары, то за каждую проданную единицу можно давать денежное вознаграждение сверх оклада. Главное, чтобы сумма была существенной с точки зрения менеджеров. 

Когда руководитель компании ставит стратегические цели, необходимо посоветоваться с РОПом. Он разрабатывает систему мотивации в соответствии с типами работников. В офлайн-магазине нет четкого деления продавцов-консультантов, однако среди менеджеров по продажам встречаются хантеры, привлекающие новых клиентов, клоузеры, закрывающие их на сделку, и фермеры, поддерживающие отношения с постоянными клиентами. Роли разных менеджеров внутри одного отдела отличаются. Значит, при мотивации нужно использовать разные подходы.

Виды мотивации

Есть несколько классификаций мотивации. Одна из них основана на психологии. Мотивация делится на внешнюю и внутреннюю. Первая – та, которую задает работодатель. Например, деньги, возможность получить подарок за победу в корпоративных конкурсах, оказаться на доске почета или в списке лучших работников фирмы. Вторая разновидность – внутренняя мотивация, на которую работодатель может повлиять косвенно. Внутренние стимулы строятся на моральном удовлетворении от своей работы, повышения мастерства, реализации в профессии. Обычно это называется амбициям человека, но работодатель должен предоставить ему возможности реализовать их в своей компании. 

Вторая классификация основана на материальных благах. Тогда мотивация делится на материальную и нематериальную. В первую группу входит следующее:

• фиксированный оклад, который может зависеть от выхода на смену, от выполнения общего плана по выручке фирмой;
• процент от продаж любых продуктов или определенных позиций;
• премия за высокие показатели продаж;
• премии за отсутствие больничных, за отсутствие нарушений на рабочем месте.

Все, что не связано напрямую с деньгами, относится к нематериальной мотивации:

• перспективы карьерного роста;
• награждение лучших сотрудников грамотами, благодарственными письмами, размещение на доске почета;
• возможность отправиться на обучение или тренинг за счет компании;
• удобный график работы;
• обеды, комнаты отдыха в офисе;
• бесплатный проезд или служебный транспорт;
• дополнительные отпуска;
• подарки для детей сотрудников на новый год;
• коллективные мероприятия. 

Несмотря на то что возможностей для нематериальной мотивации у компании гораздо больше, во многих предприятиях упор делается именно на выплату премий и гонораров. 

Методы материальной мотивации

Денежное поощрение осуществляется с помощью фонда оплаты труда. Он зависит от итогового оборота предприятия. Специалисты рекомендуют закладывать в него не более 10 % от оборота. Работодатель может выплатить торговому работнику гонорар в таких формах:

• оклад. Эта выплата является обязательной, потому что деятельность любого торгового работника состоит не только из продаж. Он тратит время на формирование отчетности, заполнение документации, поддержание чистоты на рабочем месте, проезд от офиса до клиента, выкладка товара. Это время он мог бы потратить на продажи, но не делает этого и теряет в деньгах. Поэтому важно компенсировать потерю за счет оклада;
• выполнение планов. Перед отделом ставятся планы по продажам на год, месяц, неделю или другой период. Если удается выполнить план, работники получают фиксированную сумму;
• проценты или бонусы. Эта разновидность денежной мотивации связана с коэффициентами эффективности. Работа сотрудников оценивается через KPI, причем у каждой торговой должности они свои. Сумма выплаты привязывается к достижению KPI. Например, менеджер может выполнить его на 60 или на 110 %, следовательно, и премия будет отличаться по размерам.

Эти три вида денежной мотивации присутствуют на постоянной основе. Но иногда можно выплатить сотрудникам разовые премии:

• сделать надбавку к окладу за выполнение дополнительной работы. Например, работник берет на себя обязанности коллеги, пока тот в отпуске или на больничном;
• выплатить премию за конкретное достижение. Например, работник сделал выручку, которая гораздо больше, чем средняя выручка на сотрудника в этом магазине;
• выплачивать повышенный процент за продажу конкретных позиций. Это могут быть новинки или те, которые нужно быстрее распродать.

Система KPI

Именно система KPI и привязка определенных метрик к окладу показала самую высокую результативность. Мотивация выглядит так:

• руководитель компании в соответствии со стратегическими планами выбирает 3–7 метрик, которые наиболее полно характеризуют процесс достижения цели;
• РОП анализирует деятельность сотрудников и определяет, какие именно действия помогают компании быстрее достигнуть цели;
• эти действия привязываются к измеримым коэффициентам эффективности;
• за выполнение каждого KPI работнику выплачивается премия. 

Есть простая схема расчета премии. Сначала РОП выбирает несколько коэффициентов, которые будут влиять на гонорар. Затем определяет, какую среднюю или максимальную сумму можно выплатить одному работнику в виде премии. Далее совокупная премия разделяется на доли между несколькими KPI. Чем более важным является метрика для достижения стратегической цели, тем больше премия положена за нее. 

Каждый KPI можно достичь полностью или частично. Например, один из KPI – это выручка. Перед работником поставлен план по выручке: 100 тысяч в месяц. Если он делает 100 тысяч, то получает премию в полном размере (учитывается только та доля, которая выделена на этот показатель). Если он выполняет план на 80 %, то и премия выплачивается чуть меньше. Если план перевыполнен, можно дополнительно премировать сотрудника. 

Коэффициенты эффективности будут отличаться у разных торговых сотрудников:

• менеджер по продажам, работающий через холодные обзвоны – число звонков за смену, средняя длительность разговора, конверсия из звонков в продажи или встречи;
• продавец-консультант в магазине – личная выручка, средний чек, количество позиций в чеке;
• торговый представитель – объем продаж, отношение проданного и отгруженного объемов продукции, активность продаж.

Нематериальная мотивация

Если в работу отдела внедрены уже все приемы денежной мотивации, но уровень выручки не устраивает, можно внедрить нематериальную мотивацию. Вот несколько идей, как повысить продуктивность:

• устроить соревнование между сотрудниками или между ними и руководителем. На призовой фонд можно скинуться всем участникам. Но также в качестве приза может быть подарок от компании, сертификат в любой магазин;
• дать лучшим работникам некоторые привилегии, доступные только начальству. Например, по итогам месяца тот работник, который продал больше всех, становится «Топ-менеджером», «Лучшим менеджером», «ВИП-менеджером». Временно ему можно предоставить некоторые преимущества – служебную машину с шофером, улучшенные условия труда;
• обменять высокие результаты работы на дополнительный выходной. Например, те, кто перевыполнили план продаж, могут в течение месяца попросить выходной в любой день.

Мотивация и психология

Еще несколько идей для стимулирования работников можно придумать, если опираться на особенности их психологии. Эти методы подходят для того, чтобы найти подход к конкретному работнику, например, если он единственный, кто не выполняет план. Необходимо его типировать, то есть определить его личность по типологии Юнга. Важно обратить внимание на то, куда нацелено внимание работника (на окружающих или на себя), с помощью каких каналов восприятия он считывает информацию, что влияет на принятие решения (логика или интуиция). В итоге определяются те аспекты работы, которые важны для работника и могут подстегнуть его к более активным действиям. Например:

• если человек ориентирован на коллектив, коллеги считают его звездой, его можно мотивировать привилегированном положением, прилюдным признанием его заслуг;
• если работник является душой коллектива, со всеми общается одинаково дружелюбно, значит, ему в работе важны посиделки, корпоративы или публичные комплименты;
• если в работнике прослеживается склонность к бюрократии, его можно стимулировать денежными выплатами или карьерным ростом.

Система мотивации торговых работников должна быть гибкая, то есть в разные периоды можно делать акцент на разные виды поощрений. Если добавить к ним разумные депремирования, то получится управлять командой, на направлять ее работу в нужном направлении и планомерно повышать продажи.