Мотивация для руководителя отдела продаж: считаем зарплату правильно

Доказано, что продавец лучше всего работает тогда, когда перед ним стоит денежная мотивация. С расчетом зарплаты рядовому продавцу редко возникают проблемы. Но для руководителя отдела необходима иная мотивация, со своими бонусами и процентами.

Основные принципы мотивации

Что-то общее у мотивации менеджера и руководителя есть. Однако в случае с РОП расширяется зона ответственности. Сотрудник получает деньги как за работу всего отдела, так и за свои личные достижения на ниве продаж. 

Поэтому удобнее всего делить всю зарплату руководителя на три части:

• постоянная часть, выраженная в виде фиксированного оклада;
• переменная часть;
• бонусная часть. 

Как понять, какую долю оставить фиксированной, а сколько платить за продажи? Считается, что распределение долей зависит от специфики бизнеса. Если цикл продаж в компании долгий, то лучше 50 % зарплаты платить в виде оклада, а если цикл продаж – стандартный, то фиксированную часть можно повысить до 70–80 % от всей зарплаты. 

Расчет оклада наиболее прост. Постоянная часть зарплаты зависит от отработанного времени. Для расчета используется табель, где зафиксированы все отработанные часы. Если сотрудник отработал положенную норму, он получает 100 % своего оклада, положенного на его занимаемой должности. Если количество часов не соответствует нормативу, то оклад изменяется пропорционально количеству часов. 

Рядового сотрудника можно (хотя это и не всегда эффективно) лишить окладной части и полностью перевести на переменную. С РОП это делать не рекомендуется. У этого сотрудника много работы. Львиная доля из его обязанностей не ведет к сделкам напрямую: составление отчетов, контроль за другими продавцами, стратегическое планирование. Фиксированная часть гарантирует, что руководитель будет выполнять свои управленческие функции. Во-вторых, если лишить РОПа оклада, то получится, что только один человек будет нести ответственность за все продажи. Хотя на самом деле объем и количество сделок зависит от маркетологов, логистов, производственного персонала.

Премиальная часть

Сложнее рассчитать переменную часть. Обычно она зависит от таких показателей:

• объем продаж, которые совершил отдел в заданный период;
• количество новых клиентов и все, что с ними связано – объем продаж по новым клиентам, количество продаж;
• продажи по отдельным товарам или брендам. 

При подсчете удобнее всего пользоваться коэффициентами, которые напрямую связаны с поставленными планами. Например:

• выполнение плана на 80 % или меньше – переменная часть вообще не выплачивается;
• если план выполнен на 81–100 %, то РОП получает премию;
• если план перевыполнен, то руководителю положена премия в двойном размере. 

Размер премии можно варьировать. Некоторые компании предпочитают рассчитывать переменную часть, исходя из основной. Например, премия будет составлять 10 % от оклада. Другие берут за основу поставленный план продаж. Тогда размер премии будет равен 0,015 % от объема продаж. 

Аналогичным образом рассчитывается премия по результатам выполнения других планов. Однако лучше будет изменить процент, начисляемый сотруднику. Например, если за выполнение общего плана продаж РОП получал 0,015 % от объема продаж, то за выполнение плана по новым клиентам этот коэффициент можно повысить до 0,03 %. Ведь объем продаж по новым клиентам наверняка будет меньше, чем общий объем продаж. А сумма, которую может получить руководитель отдела, должна быть существенной. 

Нередко для мотивации руководителя используется процент от маржи. Под маржей подразумевается разница между прибылью с продаж и той суммой, которая потрачена на получение этой прибыли. Считается, что коэффициент премии за процент от маржи должен быть еще выше. Например, за выполнение плана на 80-100% руководитель отдела получит 0,15% от всей маржи. 

Если сотруднику выплачиваются премии за продажи отдельных товаров или брендов, то возможны варианты:

• премировать за работу с каждым брендом в отдельности. Тогда и расчет будет вестись отдельно;
• премировать за суммарное выполнение планов по всем брендам.

На практике разница выглядит так: если руководитель выполнил план по товару А, но не выполнил план по товару Б, то в первом случае он получит премию только за товар А, а во втором случае не получит премию вообще.

Бонусная часть

Дополнительной мотивацией могут стать различные бонусные надбавки, которые выплачиваются РОПу не каждый месяц, а один раз в квартал/полгода. Более редкие выплаты не рекомендуются, так как они меньше мотивируют на психологическом уровне. 

В качестве одной из надбавок может выступать надбавка за стабильно высокие продажи. Она выплачивается только если отдел выполнил план два или более раз подряд. Чтобы повысить эффективность работы персонала, можно разделить бонус на две части:

• за выполнение плана в текущем месяце. Рассчитывается через коэффициенты или доли от общих продаж;
• бонус за удержание высокой планки на второй месяц. Чтобы мотивировать сотрудника, эта сумма должна быть немного выше, чем за первый месяц. 

На практике мотивация выглядит так. За выполнение плана в первым месяц сотрудник получает от 0,015 % от общих продаж, что эквивалентно существенной сумме (например, 10 тысячам рублей). Если РОП не сможет второй месяц подряд добиться 100 % плана, то в следующем месяце он теряет эти 10 тысяч рублей и еще 15 тысяч рублей в качестве бонуса. Сумма в 25 тысяч рублей, которая зависит только от РОПа, станет сильной мотивацией. Более того, на третий месяц сотрудник тоже не сможет получить эти 15 тысяч бонусных рублей, если во втором месяце у него не выполнен план. 

Второй пример бонусной надбавки для РОПа – личный план продаж, который не зависит от продавцов в отделе. Важно поставить перед руководителем правильную цель. Если его личный план будет такой же, как у рядового сотрудника, то он может полностью переключиться на продажи. У РОПа не останется времени для выполнения основной работы – для контроля за работой продавцов. Опытные владельцы бизнеса знают, что если РОП будет уделять больше времени личным продажам, это приведет к негативным последствиям:

• снизится качество его управления отделом, отчетов;
• обычные продавцы не смогут вырасти как профессионалы, да и сам РОП останется лишь продавцом, ведь у него не будет времени для прокачки своих управленческих навыков;
• руководитель будет использовать свое должностное положение, «забирать» у рядовых продавцов самых выгодных клиентов. 

Личные продажи для РОПа – наиболее спорный бонус. Оптимально, если личный план РОПа будет меньше, чем у продавцов: не более 10% от общего плана продаж. Если все же хочется, чтобы руководитель тоже занимался прямыми продажами, то можно доверить ему определенный сегмент клиентов. 

Третий возможный бонус – за результативность каждого продавца. Эта надбавка мотивирует РОПа вкладываться в обучение своих подчиненных, активно включаться в подбор персонала и заменять неквалифицированных продавцов более умелыми. Бонус может выплачиваться в том случае, если хотя бы 80% всех продавцов выполнили свои личные планы.

Удержания и штрафы

Кроме положительного поощрения можно использовать и негативную мотивацию – штрафы и вычеты из зарплаты. Если речь идет о мотивации наказанием, то важную роль играет психология. В большинстве случаев наказывать РОПов бессмысленно. 

Считается, что штрафовать РОПа следует в двух случаях:

• ошибки в отчетах;
• наличие проблем, которые связаны с управлением отделом. 

Рекомендуется перед вычетом выяснить, почему была допущена ошибка. Если сотрудник сделал это намерено – действительно должно последовать наказание в виде штрафа. Одно дело, если речь идет о фальсификации данных. Некоторые руководители желают выглядеть лучше в глазах начальства, поэтому приукрашивают работу своего отдела. За такие проступки нужно наказывать штрафом, который можно не привязывать к размеру оклада, бонусам от продаж. 

Другое дело, если проблема в нехватке навыков. Тогда стоит отправить РОПа на обучение, привлечь сторонних специалистов, найти для руководителя толковые книги для развития его навыков. 

Некоторые владельцы бизнеса допускают ошибку – штрафуют руководителя отдела продаж за невыполнение плана. Например, в разделе выше за выполнение плана до 80% предлагалось вообще не платить премиальную часть. Вместо этого у РОПа вычитается доля из фиксированного оклада. Такой подход неверный. Гораздо эффективнее просто лишить руководителя возможной премии. 

В качестве мотивации можно использовать понижающие коэффициенты. Например:

• превышение лимита дебиторской задолженности, если работа с клиентами подразумевает поэтапную оплату;
• превышение лимита остатков товара на складе. 

При использовании коэффициентов удержания важно знать, откуда будут вычитаться деньги. Психологи считают, что начисляемые бонусы – это успех, который нельзя принижать. Поэтому в случае с вычетами лучше работать с окладной частью.

Сопутствующая мотивация

Всю мотивацию сотрудников принято делить на две части: денежная и сопутствующая. Как рассчитать и начислить денежную, понятно из предыдущих разделов. К дополнительной мотивации относится:

• ресурсы для работы – хорошее освещение, техническое оснащение;
• четкая и понятная инструкция к работе, чтобы РОП понимал, что от него требуют и как будут поощрять финансово;
• перспективы карьерного роста. 

Все это помогает сотруднику понять, что он не просто штатная единица, а нужный сотрудник.