Мотивация для руководителей отделов

У мотивации для руководителей подразделений есть нечто общее с системой поощрений рядовых сотрудников. Успехи работника отмечаются двумя способами: премией и нематериальным бонусом.

Мотивация руководителя: для чего необходима

Многие владельцы бизнеса сталкивались с такими ситуациями:

• руководители отделов занимаются чем угодно, но их отделы не выполняют своей ключевой функции. Например, маркетологи не привлекают достаточного количества клиентов, отдел продаж не приносит достаточно выручки;
• руководители подразделений увольняются, переходят к конкурентам;
• рядовой сотрудник, повышенный до начальника, продолжает выполнять обязанности линейного персонала и, по сути, является просто более продуктивным сотрудником по сравнению с подчиненными.

В подобных случаях проблема заключается в отсутствии системы мотивации, которая разработана специально для руководителей. Они не заинтересованы в выполнении своих обязанностей – административных и организационных.

Мотивация начальников подразделений должна состоять из двух частей. Материальная часть – это зарплата, состоящая из премии, бонусов и фиксированного оклада. Нематериальная часть – это бонусы от компании за продуктивность, например, подарки, повышение квалификации, движение по карьерной лестнице. Нематериальные поощрения необходимы для повышения лояльности сотрудника и предотвращения его ухода к конкуренту. Ведь заменить директора отдела сложнее, чем рядового работника.

Зарплата руководителя: составные части

Главу подразделения нужно мотивировать так же, как линейный персонал: с помощью премий и бонусных выплат. Однако система расчета зарплаты должна быть иной.

Функции сотрудника можно разделить на две группы. Он делает то же самое, что и подчиненные. Например, глава отдела продаж взаимодействует с ключевыми клиентами, проводит переговоры, консультирует по выбору продукта. В то же время руководитель занимается организационной работой. Например, распределяет задачи между подчиненными, ставит индивидуальные планы, проводит обучения, собирает и анализирует отчетность, разрабатывает стратегии. Административную работу сложно измерить через KPI, к тому же трудозатраты не зависят от итогового объема продажи, числа привлеченных клиентов, объема закупок.

За административную работу глава отдела получает оклад. Твердый оклад должен составлять 40–50 % от всей зарплаты.

Премии

Остальная часть зарплаты – премии за выполнение планов.Они связаны с ключевыми показателями эффективности (KPI). Чтобы понять, что является KPI для конкретного сотрудника, необходимо разделить работу его отдела на бизнес-процессы. Вот примеры показателей для некоторых работников:

• для руководителя отдела продаж – выполнение общего плана по выручке, доля продавцов, выполнивших план, прирост выручк, по сравнению с прошлым месяцем, реализация фокусных продуктов;
• для руководителя отдела маркетинга – выполнение плана по привлеченным клиентам или лидам, прирост трафика к предыдущему периоду, цена клика в рекламе, сокращение маркетингового бюджета;
• для HR-руководителя – средний срок закрытия вакантных должностей, соблюдение бюджета, уровень текучки кадров, обеспеченность работников должностными инструкциями;
• для начальника отдела закупок – товарный запас, цены закупаемых товаров, сроки платежей, стабильность поставок.

Чтобы стимулировать сотрудников на грамотную организацию работы своего отдела, любой KPI должен отражать результат работы подчиненных. Премии выплачиваются только в том случае, если все подчиненные выполняют личные планы или показывают достаточно высокий KPI. Вот как может выглядеть связь премий с выполнением плана продаж:

• если выполнено 80 % плана, поставленного перед отделом, то сотрудник ничего не получает, кроме оклада;
• если выполнено от 81 до 100 % плана, то сверх оклада руководитель получает еще 40 % от него;
• при перевыполнении плана он получает еще 60 % от оклада.

Если в отделе не предполагается план, то вместо него можно оценивать KPI сотрудников. Если 80 % работников выполняют обязанности в соответствии с регламентом и показывают нужные результаты, то руководитель получает премию.

Дополнительные бонусы

В бонусную систему можно включить доплату за регулярное выполнение плана. Например, у отдела маркетинга есть месячный план по привлечению определенного количества трафика. Если план выполняется равномерно, то каждую неделю в компанию приходит примерно четверть от нужного количества лидов. За равномерность можно поощрить и работников, и их начальника. Однако такое поощрение должно быть небольшим. Например, 5–10 % от оклада или фиксированной суммой – 3–5 тысяч рублей.

Еще одна часть бонусной системы – доплата за личные успехи. Например, руководитель отдела кадров кроме административной работы наравне с подчиненными проводит собеседования, обучения, разрабатывать документацию. Частью его зарплаты должна стать премия за личные достижения. Личные планы должны быть меньше, чем у подчиненных, иначе в фокусе внимания главы подразделения окажутся личные KPI, а не стратегические вопросы и управление коллективом. Следовательно, и бонус за выполнение личного плана должен быть небольшим, например, 5 % от оклада.

Личные KPI могут быть связаны с управлением коллективом. Например, если РОП проводит обучения работников, то можно платить ему за долю обученных сотрудников, за их оценки.

Любой KPI руководителя (как личный, так и коллективный) должен соответствовать таким критериям:

• содержать точные цифры и конкретные цели;
• количество KPI не должно превышать 5–7 штук, чтобы система расчета премий оставалась понятной для начальника отдела;
• показатели нужно выбирать выполнимые, а не заоблачные;
• показатели должны соответствовать стратегическим целям предприятия.

Удержания и штрафы

В системе материальной мотивации руководителей можно предусмотреть санкции и штрафы. Если в работе начальника отдела постоянно присутствуют пробелы, необходимо штрафовать его. Вот несколько недочетов, которые должны приводить к штрафам:

• он скрывает управленческие проблемы от владельца предприятия или генерального директора;
• он подделывает отчетность;
• он превышает полномочия;
• руководитель делает что-то, что приводит к потере прибыли. Например, директор отдела продаж дает клиентам скидки слишком часто и необоснованно.

Однако штрафы уместны тогда, когда сотрудник допускает ошибки намеренно. Например, цифры в отчетности не соответствуют действительности не из-за сознательного обмана, а вследствие технической неполадки – за такое штрафовать не нужно.

Нематериальная мотивация

Только с помощью выплат не получится мотивировать руководителя. Необходимы нематериальные методы поощрения. Некоторые методы могут быть такими же, как и в системе мотивации линейного персонала:

• обстановка в офисе. Для продуктивной работы начальнику отдела требуется комфорт, необходимая инфраструктура, стабильная работа техники, быстрое техобслуживание;
• проведение собраний. Генеральный директор должен регулярно проводить летучки для представителей отделов. На собраниях работники имеют возможность рассказать о сложностях, поделиться идеями. В обоих случаях собственная важность и значимость в глазах работника повышается, что положительно сказывается на его вовлеченности в работу;
• карьерные перспективы. У руководителя любого отдела должны оставаться перспективы карьерного роста. Например, начальник отдела продаж может дорасти до супервайзера, до начальника торговых представителей или до директора по развитию. Главное, сформировать понятную систему повышений. Работник должен знать, каких показателей ему нужно достичь, чтобы претендовать на новую должность.

Нематериальной мотивацией являются подарки. Они заменяют премию за особые достижения. Например, за выполнение планов на протяжении нескольких месяцев подряд. Подарки в качестве мотивации используются и для линейного персонала, однако важно понимать, что ответственность руководителя гораздо больше, значит, и поощрять его нужно более дорогим подарком.

Для руководителей следует разработать систему нематериальных бонусов, которые они будут получать независимо от результатов работы. Например:

• бесплатное медицинское страхование;
• оплата проезда, корпоративная машина с личным водителем;
• оплата связи;
• регулярные поездки в санаторий за счет работодателя;
• доступ в корпоративный фитнес-клуб;
• бонусы для детей и членов семьи руководителя.

Подобные бонусы напрямую не влияют на KPI и выполнение планов, однако влияют на его лояльность компании. Вот еще несколько нюансов, на которые следует обратить внимание, чтобы удержать в компании руководителя отдела:

• наличие регламента, чтобы сотрудник четко понимал, что входит в круг его обязанностей;
• дружелюбная атмосфера в коллективе. Руководитель должен знать и взаимодействовать не только со своими подчиненными, но и с коллегами из других отделов;
• наличие ресурсов для работы. В помещении должно быть хорошее освещение, техническое оснащение, качественная мебель.

Система контроля

В систему мотивации для руководителей отделов следует включать не только поощрения, но и контроль. Чаще всего он осуществляется с помощью отчетов. Классическая система отчетности предполагает сдачу документов раз в неделю и раз в месяц. Еженедельные отчеты покажут директору, как выполняются поставленные планы. Месячный отчет необходим для подведения итогов периода и расчета зарплаты сотруднику.

Система контроля особенно важна, если речь идет об удаленном отделе. Например, руководители отделов маркетинга, продаж, финансов и бухгалтерии, кадров могут работать не в офисе, а удаленно. В таком случае необходимо контролировать их не только с помощью отчетов, но и через личное общение с ними. Во-первых, необходимо лично познакомиться с руководителем отдела. Директор должен рассказывать подчиненным о стратегических планах и выслушивать предложения. Во-вторых, генеральный директор или вышестоящий руководитель могут ежедневно ставить задачи и требовать по ним устные отчеты. Если есть возможность, удаленного начальника отдела все же нужно приглашать в офис хотя бы раз в неделю.

Только используя материальную, нематериальную виды мотивации и систему контроля, можно повысить результаты работы подразделений и удержать квалифицированного работника в компании.