Мотивация для каждого сотрудника

За последнее время прибыль компании значительно увеличилась, что составило около млрд рублей, каковы результаты сейчас? Сколько человек работает в вашей компании?

В компании Mefert Polilux работает более 100 человек на производстве и более 200 – в отделе дистрибуции. В целом это количество по регионам и персонал по гипермаркетам. Есть план в этом году преодолеть планку в три млрд рублей. 

Важный вопрос для многих бизнесменов заключается в применении мотивации. Что именно делается в вашей компании для формирования системы мотивации?

Два года назад, опираясь на главные идеи, которые мы почерпнули из курса обучения по продажам в Oy-li, были внесены изменения. До этого система мотивации была проще и в основном опиралась на валовую маржинальность. Но сейчас система усложнена, она стала комплексной. Можно выделить несколько основных частей.

Расскажите о них более подробно

Первая часть направлена на выполнение плана продаж. Вторая часть – на выполнение дебиторской задолженности. Третья – это целевые квартальные задачи, идущие на развитие региона, клиентов, отдела. Четвертая – это годовая мотивация работников на выполнение показателей по чистой эффективности клиента. Надо отметить, что в компании мы считаем не только валовую прибыль по клиенту, мы анализируем показатели вплоть до всех прямых затрат на каждого по отдельности. 

Говоря более детально, тщательно анализируются и подсчитываются затраты на персонал, маркетинг, кредитование клиента по рентабельности, т. е. рассматривается контракт. Здесь имеет значение отсрочка в платежах, далее учитываются некоторые дополнительные затраты, например, предоставление колеровочного оборудования, что является затратной статьей. 

В целом становится ясно, что в расчетах применяется комплекс критериев.

Почему необходимо все так точно просчитать? По результатам видно, что у компании низкая маржинальность?

Маржинальность невысокая, но регионы отличаются друг от друга. Наши партнеры в регионах тоже разнятся. Одни из них сфокусированы на дистрибуцию, другие – на продажи.

Можно ли сказать, что мотивация персонала в компании зависит от количества чистой прибыли от каждого клиента?

Да, главная мотивация – это чистая прибыль от клиента. Для нас важна валовая рентабельность по клиенту. Мы рассматриваем разницу между стоимостью товара и продажной цены. Уже третий год мы ведем статистику, все отражено в сложных таблицах. 

Если рассмотреть вопрос более подробно, то мы отражаем оборот без НДС, валовую прибыль и рентабельность. Валовая рентабельность – фактически чистая наценка до продажной цены. Далее из валовой рентабельности вычитаются все прямые, без учета накладных, касты по клиентам. К ним относятся затраты на маркетинг, персонал, на предоставление финансовой отсрочки платежа, кредитование, затраты на колеровочное оборудование и некоторые другие, т. е. все, что касается отдельно взятого клиента. Но административные, офисные и производственные расходы не учитываются.

В каких цифрах это все выражается для сотрудника? Как же все-таки происходит мотивация?

Годовая мотивация для сотрудника выражается в процентах с прироста чистого показателя по каждому из клиентов.

Значит ли это, что работа каждого сотрудника в итоге должна приводить к прибыльности от каждого клиента?

Да, все пересчитывается по коэффициенту, фактически должен быть прирост чистой прибыли при выполнении показателей по уровню маржинальности.

Насколько увеличилась прибыль после внедрения системы расчетов качества работы сотрудника?

По совокупности проведенных всеми нами расчетных действий за последние три года показатель чистой прибыли компании увеличился в два раза в абсолютных значениях.

Проводит ли компания какие-либо особенные мероприятия для стимулирования работы сотрудников? 

Да, мы организуем соревнования по волейболу на Кубок Медфорда, что является интересным спортивным мероприятием и стимулирует сотрудников на достижение новых целей. Как раз совсем недавно мы проводили третий Кубок в Москве, в Парке Горького, участвовало восемь команд. Это было грандиозное событие.

Действительно, это эффективный и прекрасно работающий стимул – мотивация дополнительным корпоративным способом. А как насчет мотивации под названием «большая цель при выполнении плана»?

У нас есть план по общему обороту компании, мы проводили своего рода эксперимент, в котором участвовали отделы продаж и маркетинга. При выполнении общей цели по обороту мы поощряли сотрудников, организовав общую поездку в Германию.

В регионе у компании три вида клиентов: розничные магазины, где представлены товары, дилер и, возможно, сеть. Что делается для каждого представителя?

Для продавцов торговых точек компания делает различные акции, например, «Баварская корзина», т. е. создается набор продуктов оригинального производителя. Тот, кто реализовал целевой план, получает такой подарок за выполнение. Причем этот премиальный подарок может вручаться как за выполнение в отдельно взятой категории, так и по оборотам по магазину. 

Каждый раз компания разрабатывает конкретный план, в основном для организованных розничных сетей наших клиентов. Мы имеем доступ к каждой торговой точке, к линейному персоналу, и, соответственно, за выполнение планов и показателей мы премируем работников. Есть еще такой вариант, как выставление баллов для определения качества работы розничных точек.

Что делается для мотивации дилеров?

Для стимулирования дилеров мы тоже создали комплекс программ по продвижению, как непосредственно для команды. Одна из них, к примеру, поездка в Германию. Этим мы активно пользуемся для линейного персонала, все организовано на конкурсной основе. Для собственников у нас применяются поездки в Германию в рамках дилерской конференции.

Сколько у вас дилеров?

Общее количество по регионам составляет более 100 активных дилеров. 

Поездка в Германию организовывается только для лучших сотрудников или для тех, кто выполняет план?

Мы запускаем акцию на конкретную товарную категорию или торговую марку, и едут те, кто выполняет план. Мы проводили и другие акции. Назначали первое, второе, третье место для тех дилеров, кто хорошо друг друга знает, но в ситуации, когда дилеры не знакомы друг с другом, для них проводятся другие конкурсные программы, чтобы они могли присмотреться и познакомиться. Мы также узнаем их лучше.

Это работает эффективно в случае, если дилеры понимают, с кем они соревнуются. В другом случае мы устанавливаем минимальную планку, и тогда гарантированно вручается приз. Первое место – поездка в Германию, или при выполнении плана – приз, например, планшет или смартфон.

Как мотивируется работа сети мерчендайзеров? Что можно порекомендовать?

Мы создали целую систему обучения мерчендайзеров, они подбираются по аутсорсингу. Их обучение происходит при активном участии агентства, есть постоянное повышение квалификации, обязательно обучение новых сотрудников, подготовлены методические материалы. 

В мотивации основное – завязка на продажи, все ориентированы на выполнение месячного плана, все осознают, что финансовый результат зависит от общего дохода и может колебаться до двух раз.

Как мотивируются сети? Можно ли узнать о пошаговых действиях?

Первый шаг – выявление потребностей сети в плане ассортимента, второй – согласование условий по выставлению мерчендайзеров, третий – развитие продаж, когда товары уже на полках. Начинается выстраивание взаимодействия с персоналом. По крупным сетям у нас выстроены тесные деловые отношения вплоть до отдельного магазина. Это взаимодействие не только с главным офисом, это и работа «в полях», как становится понятно, с руководством отдела в гипермаркете, с линейным персоналом и с мерчендайзерами на месте.