Мотивационные программы для сотрудников

Если у вас уже есть команда и устоявшаяся система мотивации, то не пытайтесь перестроить всё и сразу. Когда сотрудники привыкли к одному порядку, любые резкие изменения могут быть восприняты крайне негативно, поэтому вводить инновации следует постепенно.

Финансовая мотивация

Разработайте план изменений и разбейте его на небольшие этапы. Сначала введите новый контрольный показатель. Дайте сотрудникам несколько недель, чтобы они к нему привыкли. Затем переходите к следующему этапу и снова предоставьте людям время на адаптацию. На каждом шаге вы будете слышать возмущения, но они будут несерьезными. Так шаг за шагом вы переведете персонал на совершенно новую систему мотивации, а люди даже не заметят этого.

Чем сложнее изменения, тем мягче их следует внедрять. Резкие перемены ведут к тому, что вы теряете контроль над ситуацией.

В системе мотивации присутствует и управленческий механизм. И вам нужно определиться, какой вариант управления выбрать – диктатуру или демократию. Однозначного ответа нет. Выбор зависит от ситуации, коллектива, внешних и внутренних условий. Причем управление должно быть гибким: не нужно фокусироваться только на одном из стилей менеджмента, важно грамотно их комбинировать.

Основной критерий, по которому вы можете определить, какой стиль управления выбрать, – это кризисы. Кризисами в работе сотрудников считаются ситуации, когда дедлайны приближаются, а задачи не выполнены. Когда вы далеко от дедлайна, т. е. времени много, можно использовать демократию в работе с командой. Но если дедлайн уже рядом, а дела «горят», уместна диктатура.

Демократия – это стиль, при котором мнения всех сотрудников собираются, консолидируются, изучаются, и на основе этой информации вырабатывается решение, которое в среднем удовлетворяет всех. При диктатуре руководитель принимает решения единолично, без учета интересов подчиненных. Когда нужны срочные меры, заниматься сбором мнений и их обсуждением некогда, поэтому самый разумный вариант управления – диктаторский, когда вы просто отдаете приказы и контролируете их выполнение.

В прошлом веке Дуглас Макгрегор выдвинул теории мотивации, ставшие прорывом в менеджменте. Согласно теории X, люди не любят работать, избегают ответственности, хотят, чтобы ими управляли, т. е. им нужна автократия, диктатура.

Однако по теории Y люди любят достигать целей и получать вознаграждение, стремятся к самодисциплине, контролю и ответственности. Им нужна демократия. Таким образом, к персоналу нужно применять и демократический, и авторитарный стили руководства и мотивации.

Цель финансовой мотивации – создать стабильный интерес сотрудника к достижению результатов в труде. То есть вы платите деньги человеку не для того, чтобы ему было просто комфортно, а чтобы он хорошо работал.

Стабильный интерес подразумевает, что сотрудник должен быть всё время заинтересован, постоянно прилагать усилия для достижения поставленных задач.

Варианты финансовой мотивации

Чтобы стимулировать людей через деньги, можно использовать такие инструменты:

•  фиксированная оплата;
• оплата за результат;
• фиксированная оплата и % за результат;
• бонусы.

Минус фиксированной оплаты заключается в том, что сотрудники не мотивированы стараться.

Ваша задача – как можно скорее заменить фиксированную оплату на вариант «фиксированная оплата + оплата за результат» либо оплата в зависимости от категории (карьерная лестница).

Когда оплата сдельная, работник сам выбирает время для прихода на работу, количество рабочих часов. Оптимальный вариант состоит из комбинации перечисленных инструментов: оклад + выплаты за результат + бонусы.

Бонусы платят за достижения, которые нужны вам:

• затоваривание склада;
• продажи определенного объема продукции;
• информирование клиентов об акциях и т. д.

Что касается пропорций, то фиксированная оплата должна быть небольшой – не более 30 % от всей зарплаты, которую вы готовы платить при выполнении всех поставленных задач. Например, если вы можете предложить менеджеру по продажам 100 тысяч рублей при выполнении плана, то фиксированная часть должна составлять не больше 30 тысяч. Причем она уменьшается в случае нарушений: за опоздания, несоблюдение трудового порядка и т. д.

За результат вы платите процент, например, от продаж, плана, маржи, прибыли.

Бонусы выплачиваются, если вам нужно, чтобы сотрудник выполнил какую-то узкую конкретную задачу – продавал определенные товары со склада, у которых истекает срок годности, сообщал о новой акции всем клиентам, продавал на определенную сумму в чеке и т. д.

Процент от продаж

Что лучше – процент от продаж или от прибыли? Если ставить в мотивацию выплату процента от продаж, то менеджеры будут продавать со скидками, ведь для них главное – продать, потому что они без скидки и со скидкой в процентном отношении получат примерно одинаково. Для них разница небольшая, а для компании скидка может обернуться снижением прибыли.

Например, продукт продается за 100 рублей. Маржинальность составляет 20 %, т. е. прибыль от каждой продажи для фирмы – 20 рублей. Менеджер, чтобы продать, предоставляет клиентам скидку 10 %. Он получает со сделок 1%. Без скидки он получит 1 рубль, а со скидкой – 0,9 рубля. Для него разница незначительна. А для компании предоставленная скидка означает потерю половины прибыли, 10 % – это половина маржинальности.

Процент от прибыли

Можно выплачивать процент с прибыли. Но и здесь есть сложности – его труднее считать и не всегда руководство хочет сообщать рядовым сотрудникам, какая у компании прибыль. Лучше, чтобы сотрудники не знали, кто сколько зарабатывает в фирме. Потому что каждый человек считает, что он работает добросовестнее других, прилагает больше усилий, из-за чего его доходы кажутся ему несправедливыми. А когда они узнают точные цифры, то это чувство усиливается в несколько раз. Как результат возникает зависть, затаенные обиды, происходят конфликты.

Но если вы хотите применять процент от прибыли, то сделайте систему максимально прозрачной – на доске в отделе продаж открыто показывайте результаты каждого менеджера, чтобы было видно, кто и на какую сумму продал, сколько заработал. В таком виде эта система эффективна, уменьшается вероятность того, что менеджеры будут жаловаться на несправедливость.

Иногда включают в оклад процент с прибыли + процент с продаж. Такой подход нужен, чтобы стимулировать продажи разных товаров, а не только самые прибыльные позиции. Когда вы ставите в мотивацию только процент с прибыли, менеджеры часто начинают продавать высокомаржинальную продукцию и мало времени уделяют товарам в ассортименте.

Зарплата РОПа

Руководитель должен получать процент от личных продаж и процент от продаж отдела. Обычно РОПом становится бывший менеджер – он долго и упорно продавал и наконец получил повышение. Став руководителем, он считает, что ему больше продавать не нужно, он будет только управлять подчиненными.

Поэтому в мотивацию РОПа нужно ставить процент от личных продаж. Он должен быть лучшим продажником в отделе или хотя бы показывать существенные объемы продаж в общем объеме, иначе менеджеры не будут относиться к нему с должным уважением.

Штрафы в системе финансовой мотивации

Штрафы должны применяться только для нарушений. Важно понимать разницу между ошибками и нарушениями. Ошибки – когда человек не знал, как делать, проявил инициативу, но получил не тот результат, который ожидал. Нарушение – когда человек умышленно совершил неверное действие.

Назначать штрафы и вообще каким-либо образом наказывать менеджера за ошибки – неверная тактика. Поскольку это подавляет инициативу. Когда человека отчитывают за то, чего он не знал, у него пропадает мотивация.

Периодичность планов

Еще один вопрос в мотивации – ставить планы на месяц или на неделю? Чаще сотрудникам ставят планы на месяц. Но в этом есть свой минус – когда времени много, люди расслабленно выполняют задания. Также месячный план будет довольно крупным по сумме. Однако большие цели демотивируют, потому что кажутся слишком трудными.

Лучше разбить месячный план на недельные. Так сотрудникам легче выполнять цели, они кажутся не такими сложными, когда разбиты на этапы. Сокращается дедлайн, поэтому сотрудники работают быстрее и расстояние между планом и фактом уменьшается. Также и руководителю легче контролировать недельные результаты, чем ежемесячные.

Чтобы усилить мотивацию, вы можете в конце каждой недели сотруднику, показавшему лучший результат, выдавать небольшую премию – наличными в конце пятничного дня. Можно даже прикрепить эти деньги к доске активности и сообщить, что тот, кто выполнит план первым, может забрать деньги сам. Такие приемы заставляют коллектив прилагать усилия, а вознаграждение в конце недели воспринимается всеми положительно: обычно эти деньги сотрудник с коллегами тратят на совместный ужин или какое-то развлечение.

Вместо денег можно использовать и другие материальные ценности. Например, купить для офиса одно хорошее большое кресло. Оно будет переходящим трофеем для менеджеров. Каждый победитель, просидев в таком кресле неделю или месяц, привыкнет к комфорту и будет продавать как можно больше, чтобы не отдавать его другим.

Можно предлагать и более крупные награды. Это имеет смысл, если у вас большой отдел продаж и значительные суммы оборота, а каждая сделка приносит серьезный доход. Например, можно купить автомобиль «БМВ» или «Мерседес» и объявить, что лучшему продавцу месяца будут передаваться ключи на весь следующий месяц. Такие вознаграждения позволяют повысить соревновательный дух в коллективе и бороться за ценный приз каждый день.

Пример финансовой мотивации

Для менеджера по продажам в мотивацию нужно включать 3 элемента:

• фиксированную часть – твердый оклад;
• оплату за результат – премии;
• бонусы за спецзадачи – мягкий оклад, KPI.

К примеру, вы готовы платить менеджеру 100 рублей за выполнение плана. Ориентируйтесь на собственные возможности и средние размеры зарплат менеджеров по такому же сектору в вашем регионе.

Платить меньше среднего не стоит, потому что к вам не будут приходить хорошие продавцы. Платить чуть больше можно, если вы способны себе это позволить, чтобы привлечь более опытных продажников или удерживать их.

Твердая часть от 100 тысяч рублей – это 30 тысяч. Такую зарплату менеджер получит, если не выполнит план. Обратите внимание, что вам нужно установить границу в плане, после которой менеджер будет получать проценты. Например, если план выполнен на 60, 70 или 80 %. Так, если вы поставили границу на уровне 70 %, то только при достижении этой величины продавец получит проценты.

Проценты за выполнение плана, как уже говорилось, можно платить от оборота, прибыли или маржи. Можно комбинировать их. Сделайте дифференцированную шкафу – за 100 % плана менеджер получает 1 %, за 110 % – 1,5%, за 120 % – 2 %. Каждый новый процент существенно влияет на зарплату менеджера, и он будет стараться продавать больше и больше.

К тому же у него будет ощущение, что зарплата не имеет границ и зависит от него. Уже доказано, что решение о покупке на 60 % зависит от мастерства продавца – если он будет достаточно мотивирован, то может закрывать сделки (при условии, что клиент целевой).

Третья часть зарплаты – KPI за спецзадачи. В KPI вы можете включать те задачи, выполнения которых трудно добиться от сотрудников. В зависимости от обязанностей менеджера это могут быть разные физические показатели:

• средний чек;
• комплексность – сколько позиций в чеке должно быть;
• количество назначенных встреч;
• количество звонков;
• заполнение карточек по клиентам в CRM – эту задачу можно включить в поощрительную систему, а можно установить как обязанность, за невыполнение которой сотрудников будут наказывать;
• продажи определенного товара;
• информирование о новых товарах, скидках, акциях.

Спецзадачи помогают выполнять планы компании. Подумайте, из каких этапов состоит путь каждого сотрудника к цели. В этих этапах определите целевые цифры – сколько, на какую сумму менеджер должен сделать, и включите их в KPI. Лучше вводить не более 5 показателей, потому что в ином случае менеджеру будет сложнее считать их и выполнять, мотивация начнет падать.

Нематериальная мотивация

Различные исследования, опросы и статистические данные показали, что зарплата не является стабильным инструментом мотивации. Даже обнаружен такой парадокс – чем больше вы платите сотрудникам, тем меньше они хотят работать, если только не являются руководителями и собственниками бизнеса и не заинтересованы в успехах компании лично.

Может возникнуть такая ситуация: работник приходит в фирму, у него средняя мотивация. Благодаря построенной системе оплаты труда он прилагает усилия и получает желаемую зарплату. Его эффективность и зарплата находятся примерно на одном уровне – его всё устраивает, руководство тоже всё устраивает. Проходит время, обычно около года, и мотивация человека начинает снижаться – ему кажется, что получаемый доход не соответствует прилагаемым усилиям, возникает чувство несправедливости. Его результативность падает. Далее он остается на таком уровне либо обращается к руководству с просьбой поднять его зарплату.

Если сотрудник ценный, то руководство соглашается на повышение. После этого результативность сотрудника возрастает. Но практика показала, что такой она остается недолго – всего около трех месяцев. Затем уровень эффективности снова снижается и спускается ниже уровня дохода. Через время мотивация падает, происходит сильное уменьшение результатов, и руководство снова повышает ему зарплату.

Таким образом, в среднем повышение доходов не влечет повышения результативности. Она остается в целом на одном уровне или увеличивается несущественно.

Если углубиться в тему мотивации и спросить любого человека, чем он любит заниматься и по какой причине, чаще всего люди будут отвечать, что причина в удовольствии, одобрении от окружающих, интересе, развитии и т. д. Лишь малое количество выделит финансовую мотивацию.

На самом деле люди увлекаются каким-то делом из потребности в саморазвитии, самоактуализации, обучении, признании и т. д. Эти потребности прописаны в верхней части пирамиды Абрахама Маслоу.

Зарплата по большей части находится в нижней части пирамиды – она дарит чувство стабильности, безопасности, закрывает физиологические потребности. Отчасти работа дает статус в обществе, но остальные уровни пирамиды реализуются через нематериальные ценности.

Эффективность сотрудника состоит из двух частей:

• «Я могу» – опыт, знания, навыки, за что руководители нанимают сотрудников и ожидают от них результатов.
• «Я хочу» – желание человека, из-за которого он действует. Оно может реализовываться в разных вариациях, например, в форме «Я не хочу».

Самый популярный вариант в большинстве компаний «Я не хочу, но должен». Лучший результат получается в том случае, если у сотрудника совпали «Я могу» и «Я хочу», есть искреннее желание делать свою работу.

Инструменты

Первая потребность, с которой можно работать, – это признание. Проводились исследования на сотрудниках разных компаний. Их просили оценить степень своего счастья по 10-балльной шкале. В одной группе попросили участников вести дневники благодарности – записывать всё, за что они благодарны. Через какое-то время их снова попросили измерить, насколько они чувствуют себя счастливыми. Группа, которая вела дневники благодарности, чувствовала себя счастливее. Затем исследователи выяснили, что более счастливые люди работают на 30–35 % продуктивнее.

Если ввести в коллектив правило благодарности, сотрудники будут лучше работать – показывать больше результатов. Но у многих людей есть зажимы и сложности с выражением благодарности, особенно у руководителей – им трудно хвалить подчиненных.

Для решения этой проблемы можно внедрить в компанию игровой элемент – геймификацию. Введите в обращение виртуальную «валюту», которой сотрудники компании будут выражать друг другу благодарность за помощь, выполнение каких-то задач, быстрый результат, хорошую идею и т. д. Стоит создать корпоративный магазин, в котором обладатели валюты могут что-то приобретать.

Что дает такой подход:

• уменьшаются барьеры между сотрудниками – некоторые люди интроверты, некоторые боятся взаимодействовать с вышестоящими коллегами;
• люди начинают видеть сильные качества друг друга, поэтому снижается число конфликтов;
• полезные кейсы – при начислении благодарностей друг другу сотрудники пишут, за что они вознаградили коллегу, эти отзывы видят все сотрудники компании, даже можно сделать общую базу для всех филиалов. Так будут накапливаться кейсы, новые идеи, вдохновение для остальных.

Еще один инструмент мотивации – это награда. В прошлом веке награды в виде признания часто применялись в коллективах – портреты лучших сотрудников вывешивались на доску почета, сотрудник получал медаль или грамоту и т. д.

Сегодня такие способы мотивации снова становятся популярными, но в другом виде. Новое поколение, привыкшее к соцсетям, компьютерным играм, Интернету предпочитает иной подход к нематериальным вознаграждениям.

Например, можно внедрить виртуальные бейджики, которые будут прикрепляться к аккаунту сотрудника. Они станут символизировать дополнительное признание. Если награды физические, то они быстро забываются и обесцениваются, потому что человек не может постоянно их носить с собой, также нет возможности у других подробно изучать каждую награду. Когда поощрения виртуальные, они сохраняются, каждый может их просматривать и интересоваться историей наград.

Также люди ценят, когда компания помнит об их заслугах, даже давних. В ответ они становятся более лояльными, добросовестными, усердными в работе. Если вы внедрите такую систему, то желательно поднять архивы и загрузить в базу все прошлые награды и звания ваших сотрудников – они будут приятно удивлены оказанному вниманию.

При виртуальном вручении наград информация отображается у всех сотрудников, они видят, что коллеги получают признание, видят их сильные стороны, достижения и невольно задумываются о том, что полезного они могут сделать, чтобы тоже получить подобное признание.

Один из вариантов наград, который можно использовать в отделе продаж, – это медаль рекордсмена по продажам. Нужно обязательно указать сумму продаж победителя, чтобы все в виртуальной корпоративной сети увидели, что их коллега, такой же продавец, выполняет 200–300 % от плана. Это приводит к тому, что люди начинают ориентироваться не на свои планы, а на эту цифру, стремясь поставить новый рекорд и получить такую же медаль.

Еще один инструмент – азарт, стремление к достижениям. Вы можете:

• устраивать соревнования;
• вводить рейтинги;
• показывать достижения сотрудников в динамике, например, по проценту выполнения личных планов.

Благодаря соревнованиям общая результативность коллектива может вырасти в несколько раз. Часть персонала будет работать, как и прежде, но другая часть поднимет общие продажи компании в 2–3 раза только благодаря желанию поднимать свой рейтинг относительного самого себя и других работников.

Соревнования лучше использовать, если у вас есть несколько отделов продаж, несколько магазинов, филиалов. Так ваши сотрудники начнут объединяться в команды внутри своего подразделения, сплотятся вокруг общей деловой цели – стать лучшими.

Когда же соревнования происходят внутри одного отдела, это может приводить к разладу и усилению соперничества, а не сотрудничества.

Чтобы усилить мотивацию, можно периодически проводить выезды с командами и устраивать настоящие соревнования: спортивные, развлекательные. Это позволит командам увидеть друг друга в лицо и еще больше сплотиться ради победы. Тимбилдинг, совместные выезды в различные центры – это еще один инструмент для нематериальной мотивации.

Заключение

Чтобы мотивировать людей, важно внедрять как финансовые, так и нематериальные виды поощрений. Это позволит раскрыть потенциал сотрудников, а значит – сделать работу более эффективной. В конечном счете это приведет к улучшению показателей и увеличению прибыли.