Масштабирование: как из хобби сделать успешный бизнес

Недавно я видела пост Оскара Хартмана, где он рассказывает, что постоянно учится. И мне кажется, это важно — находить источник обучения, постоянно совершенствоваться, что-то решать. У вас какой сейчас результат?

В прошлом году мы закрыли 128, в этом году в планах закрыть 245.

Я помню, когда вы ко мне пришли, я вам подарила свой разбор. Были такие две девочки-хохотушки, всерьез свое дело не воспринимали, был небольшой оборот.

У нас в месяц было 1,5–1,8 миллиона рублей.

И он был нестабильный? Вы не понимали, как это всё настроить.

Да, мы не знали, куда двигаться, на самом деле. Сейчас вот вспоминаю и не знаю, как мы работали, если честно, откуда мы брали наших заказчиков. И здесь самая главная ошибка — мы делали какие-то мероприятия, но мы не относились серьезно к этому вопросу. Это было просто хобби, которое приносило нам деньги. И потом мы задумались, что нужно действительно превращать это в рабочую модель. Мы начали учиться. Я учусь всегда.

Я пришла к вам на второй этап обучения, также состою в бизнес-клубе, чтобы получать свежие знания как управленец.

За сколько у вас масштабирование произошло?

Сильный толчок у нас произошел после вашего обучения, я старалась все домашние задания выполнять. Мы приходили, делились результатами, внедрили CRM. Вот это был самый первый важный толчок, когда мы всё автоматизировали.

Отчетность — это тоже отдельный шаг. Это конверсия по менеджерам. То есть, доска продаж. Каждый вечер мы скидываем в WhatsApp результаты работы, это мотивирует.

Кстати, дам вам новый лайфхак. Вместо соцсетей можно использовать JivoSite, и мессенджеры станут корпоративными. Когда увольняется сотрудник, у него не останется никакой информации, ничего скопировать нельзя.

У нас все работают на рабочих телефонах, но это хороший метод.

Отчетность дала результат, потому что, во-первых, менеджеры стали следить за собой. Когда я прихожу на планерку, я слышу: «Ты не дотянул на предыдущей неделе 50 звонков». И менеджеры могут себя анализировать, потому что когда они не видят промежуточных еженедельных итогов, то не понимают общей картины. А когда они видят всё в цифрах, то понимают, сколько нужно встреч, сколько звонков. И на доску продаж они смотрят. Создается здоровая конкуренция, когда менеджер видит, что кто-то выполнил семь миллионов, а он сам всего лишь два. Он понимает, что нужно догонять конкурентов, либо он будет самым слабым звеном.

Сколько у вас менеджеров вообще? Как отдел продаж сейчас устроен?

У нас сейчас есть три отдела. Один работает уже очень здорово, там трудятся семь человек. Есть руководитель отдела продаж, естественно, есть телемаркетологи, которые занимаются только обзвоном. Потому что я поняла, что чем больше ты декомпозируешь и чем меньше даешь задач сотруднику, тем эффективнее он их выполняет. Если раньше всем звонил менеджер по продажам, мы не могли оцифровать даже, сколько встреч и сколько звонков было в день. Мы все время слышали: «Я сегодня сходил на две встречи, поэтому у меня мало звонков». То есть постоянно находились какие-то причины. Сейчас нет причин, почему кто-то не может сделать 60 успешных звонков.

Я эту технику называю «гол как сокол». У тебя только одна функция и ты не можешь ее не выполнять.

С того момента, как мы все это начали внедрять, за первый год сменилось три команды. Это было очень тяжело, но вы предупреждали, и я знала, к чему иду. Сейчас это привело к результату. Но мы меняли, пробовали и настраивали одну мотивацию, меняли по количеству KPI. Через два месяца я поняла: надо по-другому. И команда начала уходить.

Но главное, что вы уже умели все менять самостоятельно.

Конечно. На самом деле, когда я к вам пришла, мы начали развивать отдел продаж, но у нас даже рекламы не было. Поэтому я пришла к вам на второй курс заниматься именно рекламой.

Плюс тогда не было столько информации о том, как это делать. Сейчас развивается омниканальная система. Я посмотрела сделки за прошлый месяц, и каждый клиент был и в Телеграм-канале, и в Инстаграме, он зашел на вебинар и посмотрел YouTube. С каждым клиентом было 10–15 касаний.

Одной из первых фишек были наши дегустационные наборы, с которыми ходили продажники.

Я их помню. Вы мне такой подарили, и я его запомнила на всю жизнь.

Тогда он создавал такой эффект, сейчас он уже у всех есть. Но у меня есть другая фишка, как ходить на встречи так, чтобы, когда мы уходили и после нас приходило еще пять кейтеринговых компаний, запоминали именно нас.

Мы открыли шоурум, туда мы приглашаем гостей и проводим дегустации. Там они могут попробовать не только набор, а посмотреть на тарелки, на бокалы, на текстиль, ну и естественно продегустировать горячие закуски, десерты. Выходит бренд-шеф, делаем презентацию, показываем, какие мы проекты проводили.

А рентабельность нормальная при этом?

Да на самом деле. Мы отслеживали, что после того как приходят на дегустацию, у нас 95 % конверсия. То есть практически все, кто пришел к нам в шоурум, уходят нашими заказчиками.

Когда нам по телефону звонят и говорят: «Отправьте смету», мы всегда спрашиваем: «Среди каких кейтерингов вы выбираете? Попробуйте нашу еду. Попробуйте у других». Потому что мы отвечаем за качество, это наша сильная сторона. Выбор должен быть не по цене, а в первую очередь по вкусовым качествам еды.

Мы каждый месяц росли на 30–40 %, что-то внедряли, CRM постепенно вводили, на следующий месяц опять прибыль увеличивалась на 30 % с учетом нового плана. И так как я была нацелена на продажи, я немного упустила финансовый момент. Мы очень быстро выросли, и у нас случился финансовый кризис. Потому что нужно было расширять кухню, расширять производство, брать в аренду больше оборудования. Хотя стоило уже купить его. Поэтому надо быть образованным в финансах и продажах. С кризисом этим мы, кстати, успешно справились.