Максимизация прибыли предпринимателя

Для максимизации прибыли предпринимателя необходимо улучшать работу всех сфер и отделов вашего бизнеса – маркетинга, продаж, бухгалтерии, закупок, логистики, управления персоналом, стратегии и т. д. Каждое направление может максимизировать прибыль, если постоянно работать над его развитием.

Маркетинг

Создание маркетинга, опирающегося на конкретные данные, – первый шаг для максимизации прибыли. Такой подход позволяет понимать процессы, их взаимосвязь, создавать прогнозы, моделировать различные ситуации, планировать деятельность с учетом возможностей и рисков, отсекать направления и решения, которые приведут к убыткам, и вкладываться в то, что принесет прибыль.

Таким образом, маркетинг – это бизнес-функция, ставящая своей целью рост организационной прибыли.

В бизнесе есть различные данные, которые нужно переводить в цифры – расчеты и формулы. Каждая компания может использовать те или иные показатели в зависимости от ниши и специфики ведения бизнеса. Однако существует 17 универсальных показателей, расчет которых необходим для любых компаний.

Эти показатели описываются формулой прибыли. Создание прибыли – цель любого предпринимателя. Чтобы эту прибыль создавать, любой бизнес параллельно реализует 2 стратегии:

• стратегия роста – поиск новых рынков сбыта, новых клиентов, создание новых продуктов и т. д.;
• стратегия производительности – стремление обслуживать клиентов максимально эффективно и с минимальными затратами.

Базовой метрикой для стратегии роста является оборотность, или выручка. Для стратегии производительности базовый показатель – маржинальность.

Оборотность показывает, как вы создаете деньги, а производительность – как тратите деньги. В итоге прибылью является сумма оборотности и производительности, но за вычетом общих издержек.

Общие издержки можно разделить на две большие группы:

• постоянные;
• переменные.

Постоянные издержки – это траты, которые не растут с увеличением объема производства, т. е. они не зависят от вашего производства и продаж. В них входит арендная плата, коммунальные платежи, административные траты, расходы на амортизацию и пр. Переменные издержки, напротив, растут по мере роста объемов производства.

Постоянные издержки не входят в маркетинговую сферу управления бизнесом. А с помощью переменных издержек маркетинг может максимизировать прибыль предпринимателя.

Так, переменные издержки являются суммой трех показателей:

• себестоимости (затраты на проданные товары);
• затрат на персонал – обратите внимание, что, как правило, зарплаты в этот показатель не входят, но в зависимости от задач конкретного клиента можно по-разному подходить к тому, к какой группе причислять зарплаты. Всего в эту группу можно отнести 5 больших блоков – траты на наем, обучение, удержание, оценку, организацию трудового процесса;
• маркетинговых инвестиций – чтобы вся эта система заработала, нужно вложить деньги в маркетинг.

Маркетинговые инвестиции, в свою очередь, состоят из нескольких параметров:

• стоимость привлечения клиента – сколько денег вы платите, чтобы клиент в первый раз у вас купил;
• стоимость удержания клиента – сколько денег вы платите, чтобы клиент продолжил покупать.

Теперь рассмотрим, как бизнес зарабатывает – через показатель оборотности, о котором говорилось в начале главы. Оборот состоит из успешных клиентов, умноженных на средний LTV.

LTV показывает, сколько денег за всю свою жизнь приносит клиент. А к успешным клиентам относятся все клиенты, за вычетом оттока. Отток бывает двух видов:

• там, где вы что-то продаете, – магазины, рестораны и т. д. Такой отток называется аутофсток – когда покупатель приходит, а продукта нет, и он уходит без покупки;
• второй вид оттока существует в сфере с периодическими оплатами товара. Например, при ежемесячной оплате Интернета к оттоку относятся клиенты, которые в прошлый месяц совершили транзакцию, а в следующий – нет.

В целом отток – это все клиенты, которые хотели купить, но по каким-либо обстоятельствам не смогли этого сделать.

Общее число клиентов формируется из произведения потенциальных покупателей и конверсии. В свою очередь потенциальные клиенты, или лиды, формируются из произведения охвата, то есть тех, кто узнал о вашей компании или продукте, и первой конверсии – из ознакомления с предложением в интерес.

Если вы запустили таргетированную рекламу и ваше объявление увидело 1000 человек, то ваш охват равен 1000. Из них каждый десятый заинтересовался предложением. Конверсия равна 0,1. А потенциальных клиентов получилось 100. Из 100 клиентов половина решила купить ваш продукт, конверсия равна 0,5. Из этих 50 человек 10 не смогли оплатить продукт по техническим причинам и ушли – это отток. Оставшиеся 40 человек стали вашими успешными покупателями.

Теперь нужно рассчитать, сколько прибыли принесут эти успешные клиенты. Для этого используется показатель LTV. Он формируется из среднего чека, умноженного на количество сделок с одним клиентом за период времени.

Средний чек – это произведение средней стоимости единицы товара и глубины чека. Например, клиент купил 2 товара стоимостью 5000 и 7000 руб. Средний чек равен 12 000. Средняя стоимость единицы равна 6000, а глубина чека – 2 (две позиции).

Такой подход обязателен, потому что эти показатели являются базовыми для оценки эффективности двух стратегий продаж – ап-селл и кросс-селл. Средняя стоимость единицы товара показывает успех ап-селл, а глубина чека, или комплексность, – успех кросс-селл.

Количество сделок с одним клиентов равно количеству сделок за вычетом возвратов. Например, клиент купил 3 продукта и 1 вернул. Тогда количество сделок будет равно 3, а возврат – 1. А количество сделок с одним клиентом будет равно: 3 — 1 = 2.

В итоге LTV = 12 000 * 2 = 24 000.

24 тыс. принесет каждый из 40 успешных клиентов. Оборот составит – 24 000 * 40 = 960 000 руб. Затем вам нужно посчитать маржинальность, общие издержки и вывести сумму прибыли.

Таким образом, маркетинг охватывает все эти показатели и работает над их совершенствованием. Увеличение каждого показателя (или уменьшение, если речь идет о расходах) приводит к максимизации прибыли.

Так, можно работать над увеличением первой конверсии – с помощью создания различных макетов рекламы и их тестирования, определения, какой макет вызывает больше интереса. Нужно тестировать и визуальное оформление макетов, и текст, и страницу или сайт, на который перейдут пользователи. Иногда нужно работать над ценообразованием с помощью инструментов юнит-экономики, чтобы при поднятии цен не падала конверсия.

Можно работать над оттоком, выяснить в чем его причины: в техническом обслуживании, в закупках и логистике и т. д. Для мониторинга технических причин можно использовать сервисы аналитики, например, вебвизор от «Яндекс.Метрики» – он позволяет просматривать записи экранов пользователей. Так вы можете увидеть, на каком этапе покупки пользователи уходят. Например, из-за отсутствия некоторых способов оплаты или слишком сложной формы заполнения при оформлении заказа.

Продажи

Вся работа маркетологов сосредоточена на том, чтобы осуществлялись сделки – продажи. Но самими продажами занимается отдел продаж. Менеджеры общаются с потенциальными покупателями, обрабатывают входящие запросы, иногда продают по исходящему трафику – через холодные звонки, личные встречи и т. д.

Максимизация прибыли предпринимателя через продажи имеет большой потенциал. Если настроить эффективную работу всего отдела продаж как системы, то сделки возрастут, выручка и прибыль увеличатся.

Что можно сделать для увеличения прибыли через отдел продаж:

1. Подобрать компетентный персонал.
2. Обучить менеджеров продавать – проводить обучающие мероприятия, создать учебник по продукту и книгу продаж. Составить скрипты и отрабатывать их с менеджерами.
3. Составить план для каждого менеджера. Выбрать такие значения, чтобы при выполнении планов вы получили прибыль, которую установили для себя.
4. Создать систему мотивации, чтобы побуждать менеджеров работать энергичнее.
5. Применять систему контроля, чтобы вовремя выявлять отставания от планов, нарушения порядка и форс-мажоры.
6. Автоматизировать процессы.
7. Сделать правильную оргструктуру.

Подбор персонала и обучение

Чем тщательнее вы выбираете будущих продавцов в свой бизнес, тем выше их рентабельность. Поскольку на наём, адаптацию и обучение уходят деньги, иногда в расходы попадают и издержки, связанные с трудовыми спорами при увольнении недобросовестных сотрудников.

Поэтому вопрос подбора очень важен – он напрямую влияет на вашу прибыль.

Самые важные нюансы подбора персонала:

1. Пропишите заранее портрет желаемого продавца. Для этого можно использовать таблицы, которые используются для анализа целевой аудитории, потому что процесс подбора аналогичен процессу продаж, только здесь вы продаете вакансию. Пропишите демографические, социальные, нравственные, профессиональные, личностные характеристики продавца, который вам нужен.
2. Составьте план подбора – выстройте воронку, т. е. этапы, по которым должны проходить кандидаты. Определите, сколько сотрудников вам нужно и отталкивайтесь от этой цифры при составлении плана. Опирайтесь на средние значения конверсии – для этого можно проконсультироваться с рекрутерами либо сразу нанять hr-менеджера, который точно знает, какова конверсия в воронке подбора по вашей нише и предлагаемой должности.
3. По итогам воронки и плана у вас будет определена цифра – сколько человек нужно приглашать на собеседование каждый день. Теперь нужно выбрать каналы подбора – исходящий или входящий. Лучше задействовать оба канала. Исходящий – когда вы сами откликаетесь на резюме кандидатов. Входящий – когда кандидаты откликаются на вашу вакансию. Так, если вам нужно приглашать на собеседование 10 человек в день, а конверсия на встречу составляет 10 %, то вам нужны отклики на 100 кандидатов в день.
4. Закрывайте все отклики на встречу – не давайте подробную информацию о вакансии по телефону или в переписке.
5. Выстройте последовательную структуру собеседования. Составьте чек-лист, по которому будете оценивать кандидатов с четкими критериями, чтобы максимально объективно выбрать сотрудника, а не руководствоваться личными симпатиями.
6. На собеседовании проверьте кандидата на профессиональные знания, компетенции и практические навыки – с помощью вопросов и ролевой игры «Продай мне ручку».
7. Если кандидат подошел по всем критериям, заключите трудовой договор. Но не прекращайте поиск претендентов, пока человек не выйдет на работу.

Обучение менеджеров можно совместить с подбором либо провести уже после трудоустройства. Например, вы можете продать вашу компанию и должность настолько привлекательно, что кандидаты будут готовы выполнять различные задания, чтобы попасть в вашу команду. При таком подходе вы можете ввести условие – изучение учебника по вашему продукту и сдачу экзамена. Обучение не должно быть слишком сложным, чтобы не было большого оттока по воронке подбора.

После успешной сдачи экзамена можно продолжить обучение менеджера вместе с адаптацией. Важно не только доносить информацию, но и отрабатывать каждый навык, технику с тренером, а также запрашивать обратную связь – всё ли понятно. Каждый блок обучения нужно завершать контролем усвоения материала. Учить нужно и продукту, и техникам продаж.

Планирование

Новому сотруднику нужно сразу выдать план, он должен быть на 30 % меньше планов, которые выполняют текущие менеджеры. Но такое послабление стоит применять только первые несколько месяцев. После завершения адаптации сотруднику нужен полноценный план.

Планы – ключевой элемент эффективных продаж и максимизации прибыли. Составляйте планы по тому же принципу, что описан для планов подбора. Выстройте воронку с этапами, сформулируйте бизнес-процессы. Опишите их подробно.

По воронке продаж с помощью конверсии декомпозируйте от обратного – от прибыли к первому шагу. Если вам нужна прибыль 100 млн, то необходимо вычислить, сколько счетов на оплату для этого потребуется, сколько договоров, сколько коммерческих предложений, встреч, звонков.

Разделите планы по каналам продаж, менеджерам и месяцам – так вы получите ежемесячный план, который каждый менеджер должен выполнять.

Мотивация

Чтобы менеджеры успешно продавали, их нужно стимулировать. Используйте следующие способы:

• Предлагайте существенные бонусы за выполнение плана от 80 %. Если же продавец не делает план на 80 %, он не получает бонусы вообще и остается с небольшим окладом.
• Используйте мягкий оклад как инструмент для побуждения к конкретным задачам. Например, в мягкий оклад можно заложить глубину чека: чтобы получить мини-премию, нужно, чтобы в чеке было 3 позиции, это развивает кросс-селл. А если заложить в мягкий оклад стоимость юнита (среднюю стоимость единицы в чеке), то вы обеспечите ап-селл. В мягкий оклад можно включить такой показатель, как заброшенность клиента, – например, установить, что при повышении этого показателя свыше 30 %, менеджер не получает премию.
• Проводите конкурсы и игры, связанные с деловой активностью. За успехи в продажах отличившиеся получают материальные или нематериальные подарки и призы.
• Используйте доску активности, чтобы в динамике показывать, как каждый менеджер ежедневно выполняет план и долю месячного плана. Наблюдая за успехами друг друга, они будут прилагать больше усилий, чтобы не отставать или не сдавать первое место.

Важно, чтобы коллектив сплотился вокруг миссии компании и целей. Поэтому на всех летучках и совещаниях нужно напоминать о них.

Контроль

Чтобы удостовериться в успешном выполнении планов, персонал нужно контролировать. В отделе продаж это можно сделать так:

• с помощью отчетов;
• удаленной проверки качества;
• взаимного контроля.

Отчеты менеджеров нужно смотреть каждый день. Введите простой отчет, который они будут сдавать утром, в 10–11 часов, и после полудня – в 15–16 часов. Таким образом, у вас будет оставаться время, чтобы исправить или направить сотрудника до обеденного перерыва или до конца рабочего дня. Такие отчеты менеджеры должны присылать в мессенджер обычными сообщениями – необязательно, чтобы у них была строгая форма. В отчете достаточно указывать, сколько звонков совершил, сколько продаж, какую долю от плана выполнил на текущий момент.

Также нужны еженедельные отчеты и ежемесячные. Контролируйте показатель план/факт, т. е. то, насколько успешно выполняется месячный план каждый день. Оптимально, чтобы ежедневно выполнялось 4–5 % от месячного плана, ведь тогда к концу месяца как раз будет выполнен весь план. За цифрой нужно следить нарастающим итогом: в первый день менеджер выполнил 5 % плана, во второй 3 %, т. е. уже 8 % (значит, сотрудник не отстает и не опережает). На третий день он выполнил 1 % – всего 9 %, хотя уже должно быть 12 %, началось отставание.

Если вы – собственник бизнеса, то контролировать работу каждого сотрудника вам будет трудно, поскольку у вас еще множество задач. Поэтому намного качественнее с этой работой справится руководитель отдела продаж (РОП).

Удаленная проверка качества означает, что за тем, как менеджеры продают, вы следите дистанционно: через прослушку разговоров, видеонаблюдение, с помощью тайных покупателей. Лучше нанять специального сотрудника, который будет выполнять эту работу – слушать записи разговоров, сравнивать их с образцами, скриптами, которые вы прописали, находить ошибки в переговорах и отправлять отчеты по ним руководителю. Важно незамедлительно обсуждать ошибки – прямо во время рабочего процесса, чтобы скорректировать менеджеров. Можно делать это в специальной группе в мессенджере.

Тайные покупатели – это люди, которые по вашему ТЗ звонят или посещают торговую точку, выполняют определенные действия, произносят слова и фиксируют поведение продавцов по отношению к ним. Во время подобных тайных проверок часто выявляется, что менеджеры недостаточно обрабатывают возражения покупателей, не владеют полностью техниками переговоров или вовсе не подходят к посетителям магазина.

Последний вид проверок – взаимный контроль. Суть метода в том, что коллектив начинает сам себя контролировать. Вот несколько советов, чтобы создать нужную атмосферу:

1. Постарайтесь организовать офисы открытого вида – без изолированных комнат. Но допустимы полупрозрачные или прозрачные перегородки между менеджерами.
2. Рабочие столы и компьютеры должны стоять так, чтобы экраны были видны всем. Варианта, когда менеджер сидит в углу с экраном, обращенным к стене, быть не должно. Когда все видят экраны друг друга, то сидеть в социальных сетях или играть в игры не так комфортно, многие воздержатся либо будут делать это намного реже.
3. Используйте публичные награждения и наказания – выделять провинившегося или отличившегося успехом сотрудника нужно перед всем коллективом, подчеркивая влияние его работы на весь коллектив. Так, если работник нарушил распорядок, то нужно попросить его оправдаться перед коллегами, которые усердствовали, в то время как он сидел на сторонних развлекательных сайтах. Также перекладывайте решение вопроса о наказании или награждении на коллектив. Например, если сотрудник допустил серьезное нарушение, то можно сначала сообщить коллективу о проступке, последствиях для компании, потом спросить, какое наказание будет справедливым. А когда коллектив выберет наказание, то назвать имя нарушителя и применить к нему озвученную коллегами санкцию.

Чтобы усилить взаимный контроль, для общих задач можно ввести коллективную ответственность – за несоблюдение наказаны будут все. Также можно выбрать и общие награды в случае командного выполнения какой-то работы.

Используя такие подходы, вы создадите команду, которая может эффективно работать и в отсутствии руководителя.

Автоматизация

Чем быстрее и точнее будут происходить бизнес-процессы, тем больше прибыли вы заработаете. Для этого применяйте современные решения – программы для автоматизации:

• CRM – база, в которую попадают все точки касания, а также фиксируются действия менеджеров с ними. Программа показывает множество отчетов, может интегрироваться с различными площадками – мессенджерами, телефонами, соцсетями и т. д.
• IP-телефония – телефонная связь с автоматическим меню для направления звонящих к нужным сотрудникам. Здесь же предусмотрена запись разговоров.
• Счетчики – специальные алгоритмы для подсчета трафика в офлайн-точках продаж, которые встраиваются в код сайта. Они фиксируют, сколько проходит трафика, сколько задерживается на вашем ресурсе, сколько трафика обрабатывают продавцы.
• Скриптогенераторы – сервисы, которые выдают подходящие скрипты по мере ведения переговоров – ответы на возражения, призывы к действию и т. д.

Сервисов по автоматизации много, есть специальные программы для конкретных ниш. Выбирайте то, что подойдет именно вам.

Оргструктура

Когда бизнес только открылся, он может функционировать без структуры. Но даже на таком этапе нужно иметь хотя бы двух менеджеров по продажам. Один менеджер или один маркетолог не будут работать так же эффективно, как два. Потому что одному работнику не с кем себя сравнивать, он работает довольно расслабленно. Когда работников несколько, между ними уже начинается соревнование, а это отражается на вашей выручке.

Что нужно знать об оргструктуре, чтобы она стала инструментом максимизации прибыли предпринимателя:

• Один менеджер должен заниматься текущей базой, а второй – поиском новых покупателей. В бизнесе нужны так называемые фермеры и хантеры.
• По мере развития компании вы можете нанять и клоузера – он будет закрывать сделки с клиентами. Процесс будет выглядеть так: хантер находит покупателя, клоузер закрывает его на сделку, а затем с ним работает фермер для удержания в базе.
• Для работы с крупными клиентами в штат можно ввести КАМ-менеджера – это экспертный специалист, который сам находит крупных покупателей, ведет их по воронке и доводит до сделок.
• Если у вас уже есть три менеджера, то желательно нанять РОПа, который будет их контролировать, направлять и мотивировать.
• Один руководитель может эффективно управлять в среднем 9-ю людьми. Поэтому, если у вас в отделе продаж больше сотрудников, то его уже нужно разделить на 2 и в каждом назначить РОПа.
• Отдел продаж должен тесно работать с подразделениями маркетинга, логистики и закупок – необходимо установить правила согласования пересекающихся компетенций и принятия решений.

Принципы продаж

Менеджерам и другим работникам компании постоянно необходимо напоминать, как необходимо относиться к клиентам:

1. Выстраивать долгосрочные отношения – сегодня важны не единоразовые сделки, а лояльность. Лояльность – измеримый критерий, для его подсчета есть показатель NPS. Если лояльность низкая, то покупатели недовольны взаимодействием с вами, а значит, в будущем они не порекомендуют вашу компанию другим.
2. Долгосрочные отношения формируются через отношение к покупателям. Целью переговоров должна быть не продажа любой ценой, а взаимовыгодный обмен, когда выгоду получает и клиент, и продавец.
3. Выгода клиента заключается в решении его проблемы – вы помогаете ему закрыть образовавшуюся потребность. Если вы видите, что ваша продукция не способна решить проблему потенциального покупателя, то не продаете ему то, что ему не нужно, а советуете дождаться новой поставки или оставить заявку, чтобы фирма придумала подходящее для него решение и т. д. При таком подходе срабатывает механизм отложенных покупок – вы откладываете покупки, если клиент нецелевой, но он остается довольным отношением и либо возвращается, либо приводит своих знакомых.

Для измерения лояльности используйте опросы. Задавайте покупателям два вопроса:

1. Насколько вы готовы рекомендовать нас другим по 10-балльной шкале?
2. Что мы можем сделать, чтобы получить от вас 10 баллов?

Опросы можно добавлять в рассылку или проводить на сайте. Также можно попросить участвовать в них вашу аудиторию в соцсетях.

Для определения уровня лояльности вам нужны лояльные клиенты, то есть те, которые поставили 9–10 баллов, и нелояльные – которые поставили меньше 6 баллов. Промежуточная часть респондентов относится к нейтральным покупателям. Сложите лояльных и нелояльных клиентов и разделите на общее число респондентов. Так вы выведете уровень лояльности. Сравните его с аналогичным показателем у крупных конкурентов, чтобы оценить, насколько ваша ситуация отличается в лучшую или худшую сторону.

Если лояльность низкая, то анализируйте ответы на второй вопрос – начинайте внедрять советы клиентов, которые улучшат взаимоотношения с ними.

Заключение

Любой бизнес, как крупный, так и небольшой, старается увеличить доходы и максимизировать прибыль. Для этого предприниматель должен следить за маркетинговыми показателями – оборотом, маржинальностью и их составляющими, а также работать над совершенствованием системы продаж.