KPI для топ-менеджеров

Правильная мотивация сотрудников имеет большое значение для развития компании. Одним из хорошо показавших себя способов является внедрение KPI. Эти показатели отражают степень достижения поставленных перед специалистом задач. KPI подбираются в зависимости от целей компании и обязанностей конкретного сотрудника. Особой категорией специалистов являются топ-менеджеры. Они отвечают не только за свои результаты, но и за работу целого отдела. Разработка системы KPI для руководителей требует особого подхода. О ней мы и поговорим.

Цели разработки KPI для топ-менеджеров

Разработка KPI связана со значительными затратами. Нужно проанализировать ситуацию в компании, подобрать показатели для каждого сотрудника, протестировать их эффективность. Затраты должны компенсироваться преимуществами от внедрения нового способа расчета заработной платы. Основной целью разработки KPI является развитие компании в целом. Ставятся и менее масштабные задачи:

• определение эффективности текущей деятельности. Регулярный контроль позволит оценить, насколько топ-менеджер справляется со своими обязанностями. Таким образом можно выявить неэффективных работников. Кроме того, метод позволит понять, насколько результативны новые модели управления коллективом, мотивации сотрудников или взаимодействия с клиентами;
• своевременное выявление проблем. Некоторые управленческие решения руководителя могут быть неэффективны. При отсутствии контроля не всегда понятно, что именно приводит к неприятностям. Из-за этого нерезультативные модели применяются снова и снова. Регулярный анализ деятельности поможет обнаружить как имеющиеся, так и возможные проблемы;
• улучшение системы планирования. Понимание текущей ситуации способствует более четкой постановке задач. Появляется основа, на которую можно опираться. Менеджеру проще выделить приоритеты и поставить достижимые цели;
• мотивация менеджеров к более качественному выполнению своих обязанностей. Когда зарплата практически не зависит от результатов труда, у сотрудников нет стимула к развитию. Правильно выбранное вознаграждение не только мотивирует менеджеров, но и повышает их лояльность.

Все эти цели могут быть достигнуты только при правильном выборе показателей эффективности. Поэтому перед внедрением KPI важно провести всесторонний анализ деятельности компании и определиться с ключевыми задачами каждого из отделов.

Принципы разработки KPI для топ-менеджеров

Изначально KPI в большей степени применялись в продажах. Результаты здесь легко зафиксировать. Но при правильном подходе KPI легко можно использовать в разных сферах. Важно лишь придерживаться определенных принципов. Их мы рассмотрим ниже.

Включение долгосрочных целей

Деятельность рядовых сотрудников не требует развитого стратегического мышления. Их полномочия ограничены решением текущих задач. Но руководитель должен смотреть шире. Цели, которые ставятся перед ним, бывают двух видов:

• краткосрочные. К ним относится выполнение плана продаж, достижение определенного количества обработанных заявок клиентов и другие. KPI, основанные на этих целях, используются для расчета ежемесячных выплат;
• долгосрочные. Сюда входит увеличение доли рынка, выпуск новых продуктов, внедрение автоматизации в производственных процессах и т. д. Показатели по этим целям могут рассчитываться раз в 3–12 месяцев. За их достижение выплачивается дополнительное вознаграждение.

При оценке деятельности топ-менеджера сравнивайте его результаты с достижениями за аналогичный период прошлого года. Это позволит получить более полную картину.

Реалистичность поставленных целей

Поставленные цели должны быть достижимыми. Их не берут с потолка, а формируют, исходя из данных предыдущих периодов. Так, если за первый квартал прошлого года объем продаж составлял Х, то целью нового периода может стать значение Х + 8 %. Нереалистичные цели демотивируют даже самых настойчивых менеджеров. Люди не будут прилагать усилия, если понимают, что не смогут решить поставленную задачу.

Сотрудник должен иметь возможность влиять на показатели. Действия, которые приведут к достижению цели, должны быть частью его обязанностей. Нельзя назначать менеджерам такие KPI, на которые они не могут повлиять. Например, в компании есть отделы продаж и сопровождения. Первый занимается привлечением клиентов, а второй – их обслуживанием и удержанием. Руководитель отдела продаж не может повлиять на количество клиентов, которые прекращают сотрудничество с компанией. Важно также, чтобы показатели каждого из менеджеров не входили в противоречие с целями других.

Измеримость достижений

Все показатели должны быть измеримыми. Так, степень достижения цели «стать самой популярной компанией в городе» проверить трудно. Ее можно заменить на более понятные задачи:

1. Увеличить долю рынка на 10 %.
2. Расширить клиентскую базу на 15 %.
3. Увеличить индекс лояльности клиентов (NPS) на 10 %. Часто его выявляют при помощи анкетирования по вопросу «Вы готовы рекомендовать компанию друзьям и знакомым?». Для определения NPS из количества приверженцев предприятия вычитают долю критиков.
4. Увеличить количество положительных отзывов.

Все эти цели звучат не так эффектно, но они достижимы и измеримы. Двигаясь вперед небольшими шагами, можно прийти к впечатляющим результатам. Постановка абстрактных целей ни к чему не приведет. Однако стоит понимать, что KPI не всегда будут уместны. Не все итоги можно оценить количественно.

Прозрачность системы расчетов

Если подобная система расчета заработной платы применяется в компании впервые, часть сотрудников будет сопротивляться. Объясните специалистам суть нового метода и его преимущества. Топ-менеджер должен понимать, как рассчитать свою зарплату, даже если эту работу будет выполнять кто-то другой. При внедрении новых KPI покажите ему формулы и дайте возможность самостоятельно провести вычисления.

Важно, чтобы руководство выполняло взятые на себя обязательства. Если в компании финансовый кризис, выплатить зарплату будет непросто. В этом случае лучше повременить с внедрением KPI. Чтобы менеджеры были уверены, что они получат причитающееся им вознаграждение, закрепите новую систему документально.

Правильное соотношение личных показателей и итогов отдела в целом

Руководитель берет на себя большую ответственность, чем рядовой сотрудник. Он должен не только выполнить личные задачи, но и добиться эффективной работы целого отдела. При расчете зарплаты доля индивидуальных показателей не должна превышать 20 % от общего количества KPI. Остальные 80 % зависят от результатов работы подразделения в целом. Если сотрудники отдела не смогли выполнить план продаж, это отразится и на руководителе. Такая схема замотивирует топ-менеджера внедрять какие-то улучшения, нанимать более компетентных специалистов, работать с отстающими.

Оптимальное количество KPI

Результаты работы подразделений могут определяться большим количеством показателей. Но далеко не все из них нужно учитывать при расчете вознаграждения. Необходимо выбрать самые важные KPI. Лучше, чтобы их количество не превышало четырех. В противном случае влияние каждого отдельного показателя на размер заработной платы будет незначительным. Если у менеджера 20 KPI, то каждый из них обеспечивает только 5 % дохода. Мотивация их достижения будет слабой. Если показателя только четыре, вес каждого из них составляет 25 %. Потерять такую часть вознаграждения люди боятся сильнее.

Этапы разработки и внедрения KPI

Если вы решили, что внедрение KPI будет полезно для развития компании и стимулирует менеджеров достигать большего, пора приниматься за работу. Процедура проходит следующие этапы:

1. Постановка целей и задач. На основании них разрабатывается система мотивации. Пропишите как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
2. Выбор самых важных целей. Не перегружайте систему метрик избыточным количеством задач. KPI должны соответствовать стратегическим целям компании. Например, если фирма планирует стать лидером рынка, акцент нужно сделать на увеличении количества клиентов и объема продаж.
3. Определение желаемых результатов и сроков их достижения. План создается на основании предыдущих отчетов о деятельности подразделений. Результаты должны быть достижимыми и измеримыми. Обычно компании устанавливают минимальные, оптимальные и желаемые показатели.
4. Создание программы мотивации. Здесь руководитель определяет размер вознаграждения за достижение определенных результатов. Награда может включать не только денежное поощрение. Популярностью пользуются скидки на товары, внеочередной отпуск, бесплатное обучение и т. д. Например, компания может дарить поездку за границу лучшему менеджеру года. Такой приз станет дополнительным стимулом.
5. Проверка модели на фокус-группе. Выберите один-два отдела и опробуйте на них новую систему. Во время эксперимента с большой вероятностью будут обнаружены недочеты. Их нужно исправить. Если в целом вы довольны результатами, начинайте распространять модель и на другие отделы.
6. Оформление необходимой документации. Правила расчета зарплаты на основе KPI должны быть закреплены официально.
7. Ознакомление менеджеров с новой системой оплаты труда. Сотрудники должны четко понимать, как будут рассчитываться метрики. Информацию об этом можно разместить на различных носителях.
8. Контроль за работой системы. После завершения определенного периода (например, квартала) можно оценить эффективность нового метода. Если KPI не достигаются, нужно понять, с чем это связано. Проблема может заключаться в слишком высоких показателях или плохой мотивации специалистов. В любом случае нужно принять меры для повышения эффективности работы системы.
9. Изменение KPI. Как минимум раз в год проверяйте, насколько показатели отвечают стратегическим целям организации. С изменением ситуации на предприятии может потребоваться и коррекция KPI.

Варианты KPI для топ-менеджеров

Не существует универсальных показателей для всех видов бизнеса. В зависимости от задач фирмы можно использовать разные KPI. Каждая компания устанавливает собственные метрики. Конкретные показатели зависят также и от должностных обязанностей специалиста. Рассмотрим возможные KPI для нескольких должностей, которые есть практически в любой компании.

KPI для генерального директора

Показатели генерального директора связаны с внешними процессами. При оценке эффективности его работы рассматриваются результаты компании в целом. KPI генерального директора могут включать:

• прирост прибыли;
• увеличение капитализации компании – стоимости объекта, рассчитанной на основе текущей рыночной цены. Показатель особенно важен, если собственник планирует продавать свой бизнес;
• повышение доли предприятия на рынке;
• увеличение количества инвесторов;
• производительность труда подчиненных.

KPI для операционного директора

Деятельность операционного директора связана с внутренними процессами. Он ставит задачи, следит за реализацией стратегий, контролирует работу персонала. Кроме того, операционный директор устанавливает контакты с партнерами. В число его KPI могут входить такие показатели:

• коэффициент использования производственных мощностей – процентное отношение текущей производительности к максимально возможной;
• среднее время выполнения заказа клиента от момента отправки заявки до доставки продукта;
• норма прибыли. Показатель рассчитывается путем деления дохода компании, остающегося после уплаты налогов и выполнения других обязательств, на фактическую выручку. Получившееся значение умножают на 100 %. Норма прибыли должна составлять 20–40 %. Зарплату операционного менеджера нельзя привязывать только к росту доходов. Ведь вместе с этим могут увеличиваться и расходы;
• время вывода продукта на рынок – от формирования идеи до конечного запуска.

KPI для руководителя отдела продаж

Для успешной деятельности отдела продаж мотивация должна быть не только у рядовых сотрудников, но и у руководителя. Его показатели эффективности могут быть следующими:

• общий объем продаж;
• процент оставшихся клиентов;
• объем продаж отдельных товарных категорий;
• сокращение дебиторской задолженности;
• количество результативных менеджеров по продажам. Их нужно не только найти, но и обучить, мотивировать и проконтролировать;
• минимальная результативность сотрудников.

В большей степени у менеджера оцениваются результаты отдела в целом, а не его лично. Такая тактика приведет к лучшим для компании результатам.

KPI для директора по маркетингу

Директор по маркетингу выводит на рынок новые продукты, анализирует текущую ситуацию, занимается рекламой. Для оценки эффективности этого специалиста могут использоваться следующие показатели:

• количество привлеченных клиентов;
• число положительных отзывов о компании;
• стоимость одного клиента;
• ROI – окупаемость расходов на рекламу;
• изменение доли рынка, занимаемой компанией;
• количество лидов – людей, проявивших интерес к продукту;
• LTV – совокупный доход от одного клиента за всё время взаимодействия с ним.

Чтобы выбрать KPI для директора по маркетингу, оцените существующие данные и подумайте, чего бы вы хотели добиться. После этого можно ставить цели перед топ-менеджером.

KPI финансового директора

Финансовый директор отвечает за все денежные потоки в компании. Для оценки эффективности его работы могут использоваться следующие KPI:

• коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Он показывает, как быстро компания получает плату за свои услуги;
• денежный цикл – период обращения средств от закупки сырья до получения платы за готовую продукцию;
• рентабельность – эффективность использования определенных ресурсов: производственных, финансовых и других;
• коэффициент текущей ликвидности. Показатель позволяет оценить, может ли компания справляться со своими обязательствами.

Как учитывать KPI при оплате труда топ-менеджеров

Зарплата менеджера напрямую зависит от качества его работы. Это служит стимулом для достижения лучшего результата. Заработная плата складывается из двух частей:

• постоянная. Это гарантированное вознаграждение за выполнение должностных обязанностей топ-менеджера. В среднем она составляет 40 % от зарплаты руководителя. Но вы можете установить и другие значения;
• переменная. Эта часть зависит от KPI руководителя. Чем лучше будут у специалиста результаты, тем больше денег он получит.

Для расчета заработной платы необходимо установить плановые показатели. Это может быть одно значение или несколько – минимальное, оптимальное и желаемое.

Приведем пример расчета. Предположим, зарплата топ-менеджера составляет 500 тысяч рублей, из них 200 тысяч – это оклад, а 300 тысяч – премиальная часть, которая выплачивается при выполнении плана. У руководителя два KPI. На каждый из них приходится 150 тысяч рублей. Помимо этого, существуют определенные правила расчета заработной платы:

• при выполнении плана отделом менее чем на 85 % устанавливается коэффициент 0;
• при результате 85–100 % – коэффициент 1;
• при выполнении плана на 100–130 % – коэффициент 1,5;
• если KPI более 130 % – коэффициент 2.

Предположим, что результат менеджера для первого KPI составляет 90 %, а для второго – 120%. Эти значения получены путем деления плановых показателей на фактические и умножения результата на 100 %.

Формула расчета премиальной части будет следующая: Х * (вес KPI 1 * С + вес KPI 2 * С), где:

• Х – установленная сумма переменной части. В нашем случае она равна 300 тысячам рублей;
• С – коэффициент. Его значение зависит от достижений топ-менеджера. В нашем случае для KPI 1 коэффициент равен 1, а для KPI 2 – 1,5;
• вес KPI вычисляется путем деления 1 на общее количество показателей. В нашем случае он равен 0,5. Компания может установить и другой способ определения веса KPI.

Рассчитаем итоговое значение: 300 000 * (0,5 * 1 + 0,5 * 1,5) = 375 000. Теперь осталось добавить к нему оклад и получить заработную плату менеджера. Она составит 575 тысяч рублей.

Такие расчеты проводятся ежемесячно. Но у руководителя могут быть также годовые и квартальные показатели, за достижение которых он получает прибавку к заработной плате.

Ошибки при использовании KPI

В целом внедрение KPI – важный шаг в развитии предприятия. Но ошибки могут свести на нет все результаты. Проблемы при внедрении KPI может вызвать следующее:

• завышенные показатели. Наличие недостижимых целей приведет к тому, что ухудшатся даже текущие результаты;
• снижение заработной платы топ-менеджера после внедрения KPI. Новая система должна давать возможность увеличить свой доход;
• неправильный выбор KPI. Важно проанализировать, контроль каких показателей будет действительно полезен для компании. В противном случае ресурсы будут потрачены зря;
• ошибки в расчетах. Чтобы этого избежать, уберите слишком сложные формулы. Поручайте расчеты только квалифицированным сотрудникам. Ошибки такого рода могут привести к конфликтам в трудовом коллективе.

Внедрение KPI – хороший способ повышения результативности компании. Метод может применяться в разных отраслях. При использовании системы KPI важно соблюдать определенные правила. Показатели должны соответствовать стратегическим целям предприятия. Не стоит назначать сотрудникам слишком много KPI. Такая тактика снижает мотивацию. Если вы всё делаете правильно, результат не заставит себя долго ждать.