Конверсия и длина сделки – как рассчитать и увеличить показатели

В числе ведущих индикаторов отдела продаж, которые должны подвергаться постоянному контролю – продолжительность сделки, ее конверсия. На каждом современном предприятии, будь то организация агропромышленного комплекса или полиграфия, принято делать точные расчеты. Практика показывает, что детальный разбор показателей дает возможность контролировать бизнес, планировать и увеличивать продажи.

Формула конверсии

При переходе от теории к практике настоятельно рекомендуется пользоваться простой формулой подсчета конверсии, в которой нужны всего лишь две цифры. Первая – это общее число положительных решений клиентов. Вторая – общее число отрицательных решений. При расчете конверсии следует исключить ошибки при использовании показателей. Включение в формулу число неопределившихся с решением клиентов будет не совсем верно. Расчет должен выглядеть следующим образом: К = положительные решения/(положительные решения + отрицательные решения) * 100 %.

Что такое длина сделки и как ее посчитать

В числе показателей, требующих систематического контроля начальником отдела продаж, – продолжительность заключения договора (срок выхода на результат). На практике происходит так, что при сохранении среднего уровня конверсии увеличивается длина сделки. Это явление также губительно для бизнеса, как и «замораживание» оборотных средств при покупке излишних материалов. Длина сделки как показатель указывает на динамику эффективности. Если в компании увеличиваются сроки заключения контрактов с контрагентами (клиентами), следует искать причины, в результате которых происходят нежелательные изменения.

Одна из причин, вызывающих увеличение длины сделки, – человеческий фактор. Часто менеджеры компаний затягивают закрытие позиций, что снижает результаты работы отдела продаж. Мотивация персонала в этом случае основывается на несуществующем решении клиента. В результате присвоения лиду статуса «теплого» клиента, последний может значиться в воронке продаж без принятого решения. В итоге сам менеджер попадает в состояние демотивации, когда за счет неразрешенной статистики заранее «накручивает» себе показатели.

Как считается длина сделки

Для того чтобы контролировать менеджеров и поведение клиента, нужно использовать проверенную формулу. Для вычисления длины сделки необходимо количество дней по всем закрытым сделкам разделить на общее число сделок. Руководители отделов продаж предприятий, подсчитывающих индикаторы эффективности, всегда располагают данными по среднему значению длины сделки.

Сильное отклонение в отчетном месяце становится поводом к проведению анализа ситуации. Причиной такого недостатка является халатность сотрудников. Разрешение ситуации довольно простое. РОП должен настроить соответствующий фильтр в CRM, отобрать все сделки с длиной выше средней, провести разбор с менеджером и закрыть сделку. На практике для закрытия сделки достаточно позвонить клиенту, по которому не принято решение, и узнать его окончательное мнение.

Стратегия в показателях

В продолжение настройки работы отдела продаж, следует отметить необходимость постоянной корректировки показателей. Для наращивания эффективности работы подразделения или целого предприятия, необходимо следить за тем, чтобы индикаторы не выходили за усредненные значения. Стремление уменьшить длину сделки на директивном уровне выбирается в качестве основной стратегии. Анализ подобной практики показывает, что при снижении показателя длины сделки менеджеры компаний начинают обрабатывать больше заказов. Эффективность в этом случае начинает расти вместе с продажами.

Методика

Чтобы достичь реальных показателей в работе, следует нарабатывать методологию. На первом этапе можно воспользоваться готовыми алгоритмами, которыми пользуются даже продвинутые компании.

Отчетность

Доклады маркетолога – это мощный инструмент, позволяющий оперативно оценить работу ответственных сотрудников, выявить критические моменты в работе. В числе ежедневных отчетов особое место занимает простой и всем понятный свод по оплатам в текущем дне. Запуск таблицы в общий корпоративный чат обеспечит снабжение ключевой информацией руководителя, финансового директора и начальника отдела продаж. Задача последнего – разнести показатели по сотрудникам, проанализировать завершение сделок, вывести KPI.

Вторым по значимости отчетом является плановое задание на оплату контрагентам. Свод на практике используется в более закрытом кругу. Вернее, корректируется специалистами, начиная от начальника отдела продаж. После утверждения учредителем, план оплаты попадает финансовому директору. Параллельно с этим процессом формируется план оплаты на неделю с ежедневным внесением корректировок. В отличие от ежедневного плана, такая форма позволяет перейти на новый уровень дисциплины, повысить ответственность за внесенные предложения, в том числе за соблюдение договорных условий перед контрагентами.

Доска

Этот вид отчетности приобретает все большую популярность в деловой среде. Его можно найти в любой современной CRM, которой активно пользуются в прогрессирующих компаниях. Отчет ежедневно ведется в разрезе менеджеров. Форма является более чем оправданной, особенно если на предприятии практикуется сдельная форма оплаты. Так можно выявить слабых сотрудников, поощрить тех, кто действительно старался и показал лучшие результаты. Анализ отчета используется для работы с фондом оплаты труда и последующей корректировки деятельности персонала.

Мотивация отдела продаж

Несмотря на богатый опыт российских предпринимателей, постановка схемы начисления оплаты труда во многих компаниях сопровождается целым рядом проблем. Неправильные решения влекут за собой как минимум два недостатка. Первый – снижение прибыли компании с увеличением фонда зарплаты. Второй – уход действительно компетентных работников к конкурентам.

Начальная и безупречно эффективная схема выглядит следующим образом:

Оплата труда = Оклад + Премия за выполнение плановых показателей + Бонусы.

При таком алгоритме расчета не теряется мотивация сотрудников, осуществляется справедливый контроль и грамотное распределение фонда оплаты труда. Часто начальники отдела продаж рассчитывают общий KPI для всей премии, что в корне неверно. В показатель плановой результативности следует включать подтверждение выхода на усредненные показатели. В KPI закладывается динамика по конверсии и уровень покрытия клиентской базы. При освоении базовой схемы можно последовательно провести настройки CRM с учетом максимального количества значимых показателей.

Декомпозиция или составление плана продаж

Воронка продаж в современном маркетинге является универсальным инструментом для анализа и планирования объемов по прибыли. Правильное построение схемы позволяет наиболее точно ставить задачи сотрудникам, планировать их количество, сроки выхода на результат. Метод декомпозиции работает следующим образом:

• на выходе воронки ставится плановый показатель по прибыли;
• над результатом продаж указывается выручка – объем денежных средств с расходами компании на получение и продажу продукта;
• следующие элементы в воронке – количество успешных сделок и средний чек. Данные берутся соответственно из внутренних источников информации;
• исходя из конверсии лидов подсчитывается количество необходимых компании холодных звонков, выставленных коммерческих предложений и других аналогичных действий.

На основе воронки продаж пересчитывают штат сотрудников, алгоритм работы, структурируют целевую аудиторию. Если начальник отдела продаж приходит к выводу, что менеджеры начинают увеличивать количество закрытых сделок, следует перейти на другой тип клиента.

Возвращаясь к показателю длины сделки, руководители получают в свое распоряжение мощный инструмент управления. При получении данных средней длины успешно закрытой сделки, можно распределять ресурсы для выполнения месячного плана продаж. Аналогично начальник отдела продаж получает сведения по необходимому количеству сопровождаемых клиентов, закрытие которых позволит достойно отчитаться перед собственниками бизнеса.

Структура отдела продаж

Вне зависимости от направления деятельности компании, именно продажи занимают ключевое место в получении конечного результата. Почему так происходит? Дело в том, что на практике обычно не составляет труда масштабировать штат производства или бухгалтерии. Часто руководители принимают решение о модернизации имеющихся мощностей, что обеспечивает прирост объемов выпуска. А с современными CRM большая часть обязанностей бухгалтеров вообще выполняется в фоновом режиме после действий менеджера по продажам.

В связи с этим собственники бизнеса часто встают перед дилеммой: как увеличить штат, чтобы получить именно кратный рост выручки? Существует несколько принципов, которые отлично показывают себя на практике:

• более двух продавцов – необходим начальник отдела;
• один руководитель подразделения должен вести не более 7 человек;
• в самом отделе должно быть разделение специалистов по принципу Генри Форда. Особенно это важно, если компания работает в сегменте B2B, когда нужно ориентироваться не на каждого конечного клиента, а скрупулезно выискивать лицо, ответственное за принятие ключевых решений;
• синергический эффект на предприятии лучше проявляется в командной игре. Запуск стратегии позволит увеличить прибыль как минимум на 20 процентов. Для этого нужно вместо одного отдела сделать два или три подразделения. В таких условиях появляется естественная конкуренция в борьбе за результат. 

Ключевые для компании показатели – конверсия и длина сделки – являются только вершиной айсберга. При проведении глубокого анализа индикаторов можно выявить слабые стороны компании, провести корректировки в штате, изменить стратегию или переключиться на другую целевую аудиторию.