Конкуренция в отделе продаж

Конкуренция в отделе продаж помогает увеличить прибыль до 30 %. И для этого руководителю компании не придется тратить деньги. Секрет заключается в том, чтобы превратить продажи в соревнование, стимулировать менеджеров бороться между собой за клиентов и достигать лучших результатов, чем их коллеги. Управление конкуренцией будет успешным в том случае, когда все работники отдела продаж считают себя одной командой. А соперничество воспринимается ими как соревнование для достижения общей цели.

Как конкуренция между сотрудниками отдела продаж влияет на бизнес

Отдел продаж – та часть компании, которая напрямую отвечает за привлечение денег. И чем эффективнее работают менеджеры, тем выше прибыль. Внутренняя конкуренция существует во всех организациях, и задача руководителя в том, чтобы использовать ее с максимальной пользой. Если сотрудники не видят друг в друге конкурентов, они расслабляются и трудятся вполсилы. Из-за этого бизнес теряет прибыль.

Конкуренция в коллективе заставляет сотрудников искать новые возможности и выкладываться на полную силу. Важно, чтобы она была направлена на достижение главных целей компании, а не на получение высокооплачиваемой должности или благосклонности руководства. В ином случае между менеджерами возникнет вражда и «грызня», которые не принесут пользы бизнесу.

Примеры конкуренции:

• проведение конкурсов между сотрудниками по достижению разных показателей;
• составление рейтингов менеджеров по итогам отчетного периода;
• введение символики «сильных» и «слабых» сотрудников (например, для лидеров и отстающих предусмотрены бейджи разного цвета).

Отметим, что менеджеры отдела продаж всегда конкурировали между собой и будут конкурировать. Руководителю компании нужно сделать правильный выбор относительно того, как поступить с конкуренцией:

• минимизировать и утратить шанс стимулировать инновации;
• позволить разрастись и привести к разногласиям в коллективе;
• использовать как амбициозное начинание на пути к достижению желаемых результатов.

Для бизнеса оптимальным является третий вариант.

Условия для создания конструктивной конкуренции:

• победа должна быть привлекательной, а поражение – некритичным;
• не должно быть зависимости «победа одного менеджера = поражение другого»;
• работники должны получать обратную связь от руководителя компании.

Как определить, что конкуренции в отделе нет? Об этом говорят следующие факты:

• в компании работает всего один менеджер по продажам или отделом управляет один человек;
• в случае увольнения менеджера компании будет сложно оперативно найти ему замену, а состояние бизнеса за этот промежуток времени может ухудшиться;
• в отделе работает несколько менеджеров, но они выполняют разные функции и в случае необходимости не могут друг друга подменить;
• руководитель отдела продаж (РОП) или его подчиненные шантажируют гендиректора увольнением, если он не поднимет им заработную плату или не выполнит другие их требования.

Пока в отделе продаж работает один человек, руководитель организации не сможет оценить, насколько эффективна его деятельность. А вот если сотрудников будет двое или больше, кто-то из них будет уступать остальным в плане результативности.

Что грозит отделу продаж, если конкуренция отсутствует

При отсутствии здоровой конкуренции между подчиненными руководство компании столкнется с трудностями:

• снизится эффективность отдела. Сотрудники станут проявлять себя пассивно и не будут спешить выполнять план;
• возникнут сложности с быстрой заменой неэффективного работника или РОПа. Все знания сосредоточатся в руках 1–2 человек, из-за чего они станут незаменимыми и могут шантажировать начальство;
• сотрудники отдела продаж будут получать слишком высокую заработную плату и премии. И при этом будут выполнять недостаточный объем работы;
• никто из персонала не захочет работать больше, чем другие, считая это бессмысленным.

Плюсы и минусы конкуренции в отделе продаж

Внутренняя конкуренция – двигатель бизнеса. Руководителю компании нужно постоянно следить за тем, чтобы она не приобрела нездоровые тенденции, и при необходимости вмешиваться.

Плюсы:

• повышается производительность труда и размер зарплаты;
• растет объем продаж и, соответственно, прибыль компании;
• растет уровень профессионализма менеджеров;
• сотрудники проявляют творческую активность, энтузиазм и азарт;
• повышается градус вовлеченности людей в работу;
• появляется возможность выявлять неэффективных работников и отсеивать их.

В конкурентной среде менеджеры вынуждены действовать, а не сидеть без дела. Они проявляют креативность и ищут эффективные решения.

Минусы:

• ухудшается психологическая атмосфера в коллективе, появляется зависть, ссоры, интриги;
• менеджеры начинают вести себя неэтично: забирают друг у друга топовых клиентов, скрывают ценную информацию, вводят коллег в заблуждение;
• в условиях конкуренции сотрудники испытывают стресс и напряжение, и для некоторых из них это может стать поводом для увольнения;
• новые сотрудники не получают необходимой поддержки и внимания;
• есть риск смещения фокуса внимания с достижения главной задачи отдела (привлечение постоянных клиентов, повышение уровня продаж) на реализацию личных амбиций.

Как создать конкуренцию среди менеджеров по продажам

Грамотное внедрение конкуренции принесет выгоду и самим менеджерам, и бизнесу в целом. При этом руководителю нужно управлять ситуацией и держать ее под контролем. Недопустимо, чтобы менеджеры перетягивали одеяло на себя и манипулировали бизнес-процессами.

В отделе продаж должно быть не менее двух сотрудников

Создавать одну должность с одним функционалом бессмысленно. Когда руководитель организации спросит менеджера о том, почему не удается выполнить план по продаже продукции, он найдет десяток отговорок: кризис в стране, плохая погода на улице и т. д. Поэтому сотрудников в отделе продаж должно быть не менее двух, а лучше даже трое. Если один из менеджеров заболеет или уйдет в отпуск, у компании не упадет групповая динамика и конкуренция. К тому же, это будет стимулировать конкуренцию внутри коллектива.

Прием на работу еще одного человека повлечет дополнительные расходы для компании. Но эти затраты следует рассматривать как разумные инвестиции в будущее, которые окупятся ростом прибыли и увеличением числа клиентов.

Отделом продаж должны управлять как минимум два РОПа

Большую команду разбейте на два или более подразделений, и для каждого из них назначьте руководителя. При планировании организационной структуры учитывайте то, что один руководитель может управлять 3–7 менеджерами. А один менеджер ежемесячно может обрабатывать 200 теплых и горячих лидов. Если компания имеет постоянную клиентскую базу, один сотрудник сможет вести 200–300 клиентов, регулярно делающих заказы.

Доход менеджеров должен зависеть от результатов их работы

Сотрудников необходимо правильно мотивировать. Тогда они будут работать на благо бизнеса, качественно выполнять трудовые функции и достигать поставленных целей. За выполнение KPI выплачивайте менеджерам премии, бонусы, проценты от продаж. Кроме того, обеспечьте лучшим сотрудникам возможность карьерного роста, социальный пакет, обучение и повышение квалификации за счет фирмы и т. д. Подбирайте методы, которые позволят с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Понятный для РОПа и менеджеров по продажам рабочий процесс

Недопонимания в коллективе и отсутствие доступа к необходимой информации негативно влияют на эффективность рабочего процесса. В таких условиях о конкуренции даже не может идти речь. Поэтому в компании нужно создать комфортные условия для выполнения трудовых задач.

Репутация руководителя отдела в глазах подчиненных

РОП должен пользоваться уважением среди сотрудников, иметь авторитет и занимать главную позицию в их глазах. Недопустимо, чтобы менеджеры зарабатывали больше, чем их начальник. Подчиненные должны понимать, что РОП может в любой момент уволить худшего работника по итогам периода без серьезных последствий для компании.

10 принципов создания здоровой конкуренции внутри отдела продаж

Отношение руководства к конкуренции между сотрудниками может повысить конкурентоспособность или привести к возникновению внутреннего конфликта, подрывающего способность бизнеса успешно работать на рынке. Задача руководителя – придерживаться баланса между сотрудничеством и соревновательностью между менеджерами.

Сплочение менеджеров общей целью

Командный дух и единство коллектива работают на благо бизнеса. Сотрудники должны верить в то, что их деятельность способствует достижению высшей цели компании и приносит пользу людям. Примеры целей: поднять продажи до пяти миллионов рублей в месяц, обогнать по уровню реализации фирму-конкурента.

Развитие взаимоотношений и товарищества

Менеджеры не должны видеть друг в друге только соперников, иначе между ними появится вражда, а польза от конкуренции будет нулевой. Несмотря на различие интересов, люди должны с сочувствием и пониманием относиться друг к другу, оказывать поддержку в тяжелых ситуациях. Чтобы достичь этого, руководителю следует организовывать совместный отдых всем коллективом вне работы, утвердить традиции для коллективного взаимодействия (утренний кофе, просмотр забавных видеороликов и др.), проводить мозговые штурмы и собрания, где все участники смогут выразить свое мнение. В конце месяца «проигравшие» менеджеры могут угощать «победителей» мороженым или пиццей.

Оптимальная структура отдела

Использование иерархической структуры поможет избежать нездорового соперничества. На должности РОПа не должен годами работать один и тот же человек, оптимальный вариант – когда специалисты сменяют друг друга. Новичкам с первого дня работы в компании необходимо объяснить, каких результатов им надо достигать для того, чтобы получить повышение.

Гибкая конкуренция

Руководителю нужно следить за тем, чтобы конкуренция не превратилась в постоянное соперничество. Если в своем стремлении обойти коллег никто не хочет делиться с ними идеями и информацией, возникает препятствие для активации инноваций в компании. Работники тратят умственную энергию на попытку ограничить успех друг друга, а не на поиск решений для роста прибыли компании. А ведь конкуренция необходима как раз для того, чтобы стимулировать инновации.

Если обстановка в коллективе накалилась до предела, надо попытаться грамотно сгладить углы. Например, не следует устраивать демонстрацию достижения результатов. Лучше устранить причины, из-за которых возникла напряженная обстановка.

Прозрачность условий соревнования

Участники соревнования должны понимать, по каким критериям их оценивают. Кроме того, им надо предоставить возможность влиять на эти критерии. В ином случае менеджеры быстро охладеют к соревнованию, даже если первоначально испытывали азарт.

Справедливая оценка вклада «проигравших» менеджеров в деятельность компании

Важно, чтобы руководитель компании отдавал должное продуктивным неудачам и тем, кто с ними связан. Возможно, «проигрыш» не является доказательством плохой работы сотрудника отдела продаж и связан с влиянием независящих от него факторов.

Создание комфортной рабочей среды

Задача руководства – влюбить сотрудников в компанию и в выпускаемую продукцию. Это приведет к возникновению здоровой состязательности и достижению сверхрезультатов. В отделе продаж должна царить доброжелательная атмосфера, а возможные конфликты надо гасить на корню. Мощным психологическим стимулом станет система мотивации.

Развитие корпоративной культуры

Неприязнь и противоречия чаще возникают между почти незнакомыми специалистами, нежели между друзьями и единомышленниками. Для устранения этого пробела нужно наладить взаимодействие между людьми. В отделе продаж надо регулярно проводить совещания и планерки, на которых должны присутствовать все менеджеры. Следует отмечать дни рождения специалистов и РОПов, организовывать корпоративные праздники и спортивные мероприятия.

Ситуация под контролем

Стимулируя конкуренцию между подчиненными, нельзя пускать ситуацию на самотек. Если она выйдет из-под контроля, руководитель рискует потерять авторитет в служебных разборках. Менеджеры начнут перетягивать одеяло на себя, поступать так, как выгодно лично им, а не компании. В результате срываются важные сделки, не выполняется план продаж.

Информация о результатах в открытом доступе

Сотрудников нужно извещать не только о финальных результатах по прошествии отчетного периода, но и предоставлять информацию о промежуточных результатах. Тогда они смогут оценивать эффективность своих действий и корректировать стратегию поведения. Этот элемент геймификации подстегнет азарт и стремление к победе.

Каких ошибок нужно избегать

Конкуренция в отделе продаж приносит плоды, если ее использовать в нужный момент. Но, если ее насаждать неразумно и даже агрессивно, она может сыграть злую шутку с отделом продаж и бизнесом в целом.

Распространенные ошибки руководителей:

• выделение фаворитов и любимчиков среди подчиненных;
• сталкивание менеджеров лбами;
• создание неравных условий труда для разных работников, из-за чего часть из них не может выполнять утвержденные планы;
• использование необъективных критериев оценки результатов работы сотрудников;
• поощрение избранных участников проекта, игнорирование остальных менеджеров;
• создание некомфортных и агрессивных условий на рабочих местах (использование системы депремирования, утверждение неподъемных планов и т. д.);
• использование модели win – lose, при которой выигрыш одних сотрудников влечет за собой проигрыш других;
• конкуренция как мотивационная мера вводится в отделе без учета возрастных и личностных особенностей подчиненных, сферы деятельности бизнеса;
• между менеджерами не разделена клиентская база, из-за чего возникает конфликт интересов.

Ситуация осложняется, если в отделе продаж действует жесткая конкуренция. Менеджеры долго не выдерживают и увольняются, а руководству приходится искать новых сотрудников и обучать их. При этом неизвестно, сколько времени проработает новичок и какие результаты принесет компании. Поручить обучение и адаптацию новых работников опытным менеджерам не получится, так как они не заинтересованы в выращивании конкурентов в отделе. Итоги: в компании часто меняются сотрудники, появляются негативные отзывы на специализированных сайтах, хорошие специалисты неохотно откликаются на объявления. Всё это влечет за собой стагнацию, а затем и упадок бизнеса.

От каких факторов зависит итоговый результат стимулирования конкуренции в отделе продаж

На эффективность действия мотивационного фактора влияет следующее:

• сочетается ли конкуренция с системой мотивации в целом. Чем хуже атмосфера в коллективе, тем жестче будет реализовываться конкуренция. И тем сильнее будут проявляться ее отрицательные стороны;
• как именно преподносится конкуренция: как игра или как битва. Если внутреннее содержание конкуренции военизировано – последствия будут плачевными. Здесь имеется в виду подбор «званий» в рейтингах, пренебрежительное отношение руководства к слабым менеджерам, одобрение или запрет применения каких-то мер по отношению друг к другу;
• какие критерии используются для оценки результатов. Критерии должны быть четкими, объективными и прозрачными, отображать действительную результативность. При использовании расплывчатых критериев и непрозрачной системы оценки ожидать положительных результатов не стоит;
• осознают ли менеджеры, какой вклад они вносят в общее дело. Сознательным сотрудникам будет стыдно показывать слабые результаты, и они начнут стремиться к их улучшению.

Если руководитель организации заинтересован в создании конструктивной конкуренции, ее необходимо преподносить как состязание. Результатами состязания может стать повышение объемов реализации товаров, выход на определенную прибыль, закрытие трех- или четырехступенчатых задач. Здесь важен позитивный настрой, доброжелательное отношение друг к другу, готовность оказать поддержку в критической ситуации.

Успешные и неудачные примеры внедрения конкуренции

В отделе продаж есть сильные игроки, а есть слабые. Но выигрывают не отдельные менеджеры, а команда целиком. Рассмотрим разные примеры стимулирования конкуренции, которые обязательно стоит взять на вооружение руководителям компаний.

Пример № 1

Владелец фирмы, продающей итальянскую мебель, принял решение организовать внутреннюю конкуренцию между менеджерами по продажам. Трудовые функции распределили следующим образом:

• три человека проверяли входящие звонки;
• два человека занимались вопросами кредитования;
• три человека встречались с клиентами и сопровождали сделку.

Все сотрудники стремились превзойти коллег в работе. В итоге прибыль компании выросла на 10 %, что положительно отобразилось на ее благосостоянии.

Пример № 2

Отдел продаж компании, занимающейся сбытом строительных материалов, первоначально состоял из одного РОПа и десяти менеджеров. Затем владелец бизнеса решил сократить двух слабых работников и нанял еще одного РОПа.

Отдел разделили на две группы, каждый руководитель управлял четырьмя менеджерами. РОПы имели равные права и обязанности и никак не влияли на другую группу. Группы разместили в разных помещениях, доступ к CRM-системе изолировали друг от друга.

До нововведений отдел продаж должен был ежемесячно сбывать продукции на 4 млн рублей. Теперь для отдельных подразделений установили план продаж в 2 млн рублей. А при перевыполнении плана на 100 тыс. рублей все сотрудники подразделения получат премию в размере 15 тыс. рублей. В итоге одна группа перевыполнила план на 130 тыс. рублей и получила премии. А компания получила прирост в продажах.

Пример № 3

Магазин занимается реализацией бытовой техники. В торговом зале работает пять менеджеров, заинтересованных в выполнении плана продаж. Когда в магазин заходит клиент, менеджеры ведут себя навязчиво и по очереди предлагают ему помощь в выборе товаров. На большинство покупателей это производит негативное впечатление, и они уходят из магазина, так ничего и не купив.

Пример № 4

Отдел продаж компании состоит из двух подразделений с сегментированным функционалом. Бизнес связан с продажей программного обеспечения. Четыре сотрудника ведут переговоры с покупателями и заключают сделки, три сотрудника обзванивают потенциальных клиентов и предлагают им приобрести ПО. Руководитель решил стимулировать конкуренцию и пообещал выплатить премию тем, кто больше продаст.

Условия изначально неравные, так как первая группа менеджеров продает больше. Поэтому стремиться к лидерству ни у кого не возникло желания. Вместо этого менеджеры начали скрывать друг от друга информацию о клиентах, забывая о главной цели бизнеса. Больше всего от дисгармонии и разобщенности в коллективе пострадала компания, потеряв прибыль.

Выход из ситуации всё же был найден. Руководство создало проектную группу, в которую вошли представители обоих подразделений. Они отвечали за бережную передачу клиентов «из рук в руки», разрабатывали пакетные предложения и другие меры, направленные на рост продаж. А премию получил весь отдел, так как все менеджеры трудились над одной задачей.

Заключение

Здоровая конкуренция – сильный мотиватор для менеджеров по продажам. С помощью этого инструмента реально увеличить продажи на 30 %. Важно, чтобы сотрудники отдела, несмотря на соревнование между собой, принимали друг друга как коллеги. Конкуренция принесет желаемые результаты при условии, что победа будет привлекательной, а поражение – не критичным для менеджеров. Руководству организации необходимо постоянно следить за тем, чтобы в коллективе не возникла токсичная конкуренция, которая неизбежно повлечет за собой конфликты, сплетни, интриги.