Компетенции начальника отдела продаж

От продаж зависит существование любой коммерческой компании. Ошибки здесь могут привести к серьезным сбоям – по крайней мере, в долгосрочной перспективе. Ясно, что к руководителю процесса продаж должны предъявляться особые требования. Для их понимания необходимо знать ключевые навыки, которые помогают сотруднику, занимающему эту должность, достигать большей эффективности. Разберемся, каковы компетенции начальника отдела продаж и составим их модель с учетом разных уровней профессионализма.

Суть профессии и заблуждения о ней

Начальник отдела продаж – это то должностное лицо, которое создает постоянный приток денег в организацию. В зависимости от масштабов компании, место такого сотрудника в структуре варьируется. Так, должность может называться «руководитель продаж», если речь идет о небольшой организации, где отдел продаж как таковой не сформирован, или, наоборот, в крупной, где таких отделов несколько (например, оптовых и розничных). Во втором случае приходится контролировать также коммуникацию между подразделениями.

Директора по продажам часто путают с ведущим маркетологом. Однако маркетинг – это другая сфера. С помощью маркетинга в компанию привлекают потенциальных клиентов, которые заинтересованы в товарах или услугах. На этапе же продаж потребности клиента окончательно выясняются, предлагается тот продукт, который их удовлетворяет. Происходит закрытие сделки и закладываются основы для дальнейшего сотрудничества. По сути, продажи являются логичным продолжением маркетинга.

Также функции начальника отдела продаж не стоит путать с функциями коммерческого директора. Первый занимается именно сделками. Под контролем же второго – вся хозяйственная деятельность компании, включающая и эффективность производства и повышение прибыли в целом. Правда, бывает, что в некоторых организациях руководителя отдела продаж, занимающегося исключительно этой сферой, для удобства называют коммерческим директором.

Обязанности начальника отдела продаж

Чтобы понять компетенции начальника отдела продаж, стоит проанализировать, что входит в его обязанности. Обычно в должностной инструкции указывают следующие функции:

• определение стратегии продаж;
• наем и обучение новых сотрудников отдела продаж;
• мотивация и контроль работы действующих сотрудников отдела продаж;
• формирование каналов продаж;
• формирование бизнес-процессов, завязанных на продажи.

Рассмотрим их подробнее.

Стратегия продаж

Стратегия продаж является продолжением общей рыночной стратегии самой компании. Она будет зависеть от нескольких факторов, включая:

• тип производимого продукта;
• область рынка, на который выводится продукт;
• проведенные в этой области маркетинговые исследования;
• производственные возможности компании и перспективы их развития.

Стратегия формируется на длительный срок – как правило, от одного года до нескольких лет. Впрочем, учитывая быстро меняющиеся в мировой экономике условия, она может оперативно корректироваться. Стратегия не должна существовать просто на словах или в головах руководителей. Ее нужно оформить в документ и согласовать его с начальством и отделом маркетинга.

Наем и обучение персонала

Прежде чем нанимать новых сотрудников в отдел продаж, стоит понять, каким должен быть идеальный специалист в этой области. Это, в свою очередь, будет зависеть от избранной стратегии, а также от работы других подразделений. Так, если производители довели качество продукта до совершенства, маркетологи нашли клиентов, логисты грамотно наладили поставку, сотрудник отдела продаж, скорее всего, будет выступать лишь в качестве консультанта. Ему необходимо будет разъяснять детали, интересующие покупателей. Если же предварительная работа не проделана, от сотрудников потребуются совсем другие навыки, завязанные в основном на общении и умении убеждать собеседника.

Когда в компании большой штат, начальник отдела продаж будет перенимать эстафету собеседований с кандидатами у HR-отдела. Также совместно с менеджерами по кадрам формируется система обучения новых сотрудников. Они должны стать не просто эффективными менеджерами продаж, а специалистами, хорошо знающими особенности своего продукта.

Мотивация и контроль

Руководителю продаж придется изучить ключевые показатели, по которым можно судить об эффективности работы своего отдела, и регулярно сверяться с ними. Кажется, что это легко, если начальник до вступления на свою должность долгое время проработал рядовым сотрудником. Однако даже успешный продавец, находясь внутри бизнес-процессов организации, не всегда понимает, как следует оценивать эффективность, а главное – как грамотно работать со специалистом, чтобы ее повысить.

Мотивация сотрудников может быть как материальной, так и нематериальной. В первом случае руководителю нужно будет работать с финансами, создать грамотную систему поощрений. Во втором – с психологической составляющей, подбадривать персонал, поддерживая его командный дух и инициативность на должном уровне.

Формирование каналов продаж

Начальник отдела продаж формирует каналы, по которому будет идти реализация продукта. Чаще всего их несколько, и при работе с ними необходимо будет тесно взаимодействовать с отделом маркетинга. Одни работают на входящих заявках, другие – с «холодными» способами привлечения покупателей. Имея в виду разработанную стратегию, руководителю нужно выбрать наиболее эффективные варианты — те, что способны принести большее количество прибыли при меньших затратах и те, что можно масштабировать дальше.

Работа с бизнес-процессами

Бизнес-процессы необходимо настроить до старта самих продаж. Нужно в том числе:

• составить сценарии продаж по различным каналам;
• сформировать схемы взаимодействия с остальными отделами;
• разработать документооборот;
• наладить CRM-системы для отслеживания ключевых показателей;
• разработать стандарты обслуживания клиентов.

В процессе продаж настроенные бизнес-процессы будут постоянно обновляться с учетом происходящих изменений и наблюдений за работой отдела.

Главное, что стоит понять касательно обязанностей начальника отдела продаж: он в первую очередь не продает (хотя может заниматься этим наряду с рядовыми сотрудниками), а формирует такую систему, которая способна работать и без его участия.

Что должен знать начальник отдела продаж

Выполнение обязанностей начальника отдела продаж невозможно без соответствующих знаний – теоретических, получаемых еще до занятия должности, или практических, приобретаемых вследствие опыта. Руководитель должен знать:

• каким образом покупатель принимает решение о приобретении продукта;
• какова структура и функции отдела продаж, как его организовать или реорганизовать;
• из чего состоит воронка продаж, как ее разрабатывать, внедрять и отслеживать эффективность;
• как работать со скидками;
• какие ошибки не стоит допускать при продаже;
• как общаться с клиентами;
• какие есть инструменты анализа продаж и как с ними работать.

Навыки руководителя отдела продаж

Компетенции руководителя прямо вытекают из обязанностей директора по продажам. В широком смысле в них включены не только профессиональные навыки, но и личностные качества, так называемые soft skills. Это актуально для любого начальника и даже для любого сотрудника, но именно для руководителя отдела продаж, пожалуй, больше всего. Выделим несколько групп важных навыков, являющихся составными частями базовых компетенций такого должностного лица.

Создание и внедрение алгоритмов продаж

Без четких инструкций модель эффективной продажи придется каждый раз создавать заново – и не факт, что в этом случае она будет успешной. Алгоритм должен включать в себя лучшие наработки отдела и учитывать теоретические знания в области бизнеса. Можно выделить:

• алгоритм работы с клиентской базой (с кем и когда контактировать);
• алгоритм разговора с клиентом (что именно говорить);
• алгоритм успешной продажи (как создать условия для продажи и шаги, по которым можно продать).

Распределение рабочего времени

Руководителю необходимо обладать навыками использования и своего рабочего времени, и времени всей команды отдела продаж, и времени отдельных ключевых фигур из других отделов (например, маркетологов). Задачи, принимаемые к исполнению, должны быть распределены по срочности и важности. Самый популярный в тайм-менеджменте способ такого распределения называется матрица Эйзенхауэра. В ней выделяются четыре типа задач:

1. Срочные и важные.
2. Несрочные и важные.
3. Срочные и неважные.
4. Несрочные и неважные.

Первый тип обычно подлежит немедленному выполнению, второй – планируется на конкретный срок, третий – делегируется, четвертый – игнорируется. Но возможны и вариации.

Создание и развитие сильной команды

Руководитель отдела продаж занимается созданием и развитием своей команды. Для этого ему необходимо обладать навыками:

• мониторинга соответствия подчиненных должностным обязанностям;
• подбора грамотных сотрудников на вакантные должности;
• расстановки приоритетов и правильной постановки перед подчиненными четких целей и задач;
• поиска индивидуального подхода к каждому подчиненному.

Выделяют навыки, получаемые во время выполнения обязанности по мотивации сотрудников. Все их можно разделить на навыки построения системы:

• заработных плат и премий для подчиненных;
• других материальных вознаграждений;
• психологической мотивации.

В отличие от предыдущих, система психологической мотивации не требует формализации. Наоборот, такую систему легко разрушить, если подчиненные поймут, что начальник действует по заранее определенному и зафиксированному плану.

Обработка данных

Поскольку работа с бизнес-процессами – одна из прямых обязанностей начальника отдела продаж, он должен не только настраивать эти процессы, но и обрабатывать те сведения, которые приходят по мере их выполнения. Руководитель должен уметь:

• анализировать ключевые показатели CRM-систем;
• работать с документами и следить за эффективностью документооборота;
• отслеживать глобальные тенденции в области продаж.

Работа над ошибками

Умение работать над ошибками – это мощный инструмент, используя который можно в разы повысить эффективность продаж. Работа над ошибками должна быть проведена своевременно. По сравнению с другими областями бизнеса оперативность здесь чрезвычайно важна. Если даже в одной мелкой сделке допущена ошибка, есть риск, что клиент не будет дожидаться исправлений и уйдет к конкурентам. В то же время давние ситуации вряд ли стоит разбирать. Когда дело касается взаимодействия продавца с покупателем, важно воссоздать весь диалог и всю цепочку событий. Стоит анализировать те ситуации, которые еще не стерлись из памяти начальника и подчиненного.

Глобально в рамках этой группы можно выделить навыки исправления стратегических, тактических и текущих ошибок. В первом случае следует корректировать элементы стратегии продаж, во втором – цели и задачи, поставленные на среднесрочный период (от нескольких недель до года), в третьем – работу команды и отдельных сотрудников.

Профильная модель компетенций начальника отдела продаж

Проще всего ориентироваться в компетенциях руководителя отдела продаж, имея в виду рейтинг всех его базовых критериев. Так можно составить наглядный портрет начинающего специалиста, середнячка или профессионала, легко отличая одного от другого.

Выделим пять уровней проявления того или иного критерия:

1. Начальный: у сотрудника еще слишком мало знаний, касающихся его компетенции. Ему необходимо их изучить и выработать соответствующее поведение.
2. Перспективный: есть базовые знания и навыки, но их всё еще мало, чтобы считаться профессионалом. Для восполнения пробелов сотрудник на этом уровне активно обучается и перенимает ценный опыт. Ошибки легко исправить благодаря подсказкам старших коллег.
3. Уровень опыта: специалист достаточно времени проработал, чтобы показывать приемлемый уровень владения навыками. Во многом такой сотрудник руководствуется уже собственными наработками.
4. Мастерский уровень: специалист является уверенным профессионалом, имеет богатый опыт, чтобы делиться знаниями с коллегами.
5. Экспертный уровень: специалист является экспертом в своей области, обладает редкими индивидуальными навыками, глубокими знаниями, которые ценятся среди профессионалов.

Зафиксируем наиболее важные критерии, отражающие перечисленные функции, обязанности, знания, группы навыков, и разделим их по уровню компетенции.

Лидерство

Лидерство – это первое, что приходит в голову, когда речь идет о начальнике отдела продаж или о руководителе вообще. Можно сказать, что на этот критерий завязаны практически все перечисленные навыки, необходимые такому специалисту. Ведь без лидерства, то есть способности оказывать воздействие на установки, поведение и мотивацию подчиненных, сложно представить деятельность эффективного руководителя.

На начальном уровне компетенции лидерство проявляется крайне слабо. Находясь на нём, руководитель будет избегать ситуаций, где необходимо играть такую роль. Общаясь с подчиненными, он выполняет свои функции лишь формально, пока не имея никакого авторитета среди них. В худших случаях такой руководитель может пытаться «продавить» сотрудников, разговаривать с ними на повышенных тонах. Авторитарный стиль управления кажется ему выходом, но в долгосрочной перспективе он деструктивно влияет на команду.

Перспективный уровень компетенции позволяет начальнику успешно реализовать лидерство, но лишь в отдельных узких и неприоритетных направлениях. Например, объединить команду на корпоративном тренинге или воздействовать на одного из менеджеров по продажам, помогая ему закрыть высокодоходную сделку. Но в большинстве случаев приходится опираться только на свои административные полномочия. Преодолеть серьезное сопротивление, если такое имеет место, пока не удается.

На уровне опыта начальник отдела продаж полноценно демонстрирует личный пример, и подчиненные к нему прислушиваются. В большинстве случаев ему удается мобилизовать команду, уладить типовые конфликты. Появляется возможность привить подчиненным цели и задачи, следующие из разработанной стратегии продаж, убедить в необходимости их выполнения. Команда принимает опыт руководителя, но пока не развивает. Если на начальном уровне начальник пользовался авторитарным стилем управления, то здесь он чаще начинает применять демократический стиль, получая обратную связь и присматриваясь к инициативам подчиненных.

Владея мастерским уровнем лидерства, руководитель сохраняет уверенность сотрудников отдела продаж в успехе, даже если речь идет о сложных и критических ситуациях. Он без сомнения берет ответственность за свою деятельность и деятельность команды. Успешно воздействует не только на подчиненных, но и на клиентов, а также коллег из других отделов. Воодушевляет сотрудников, поощряет проявления инициативы, стремление к высоким достижениям. Обучает и дает толчок к развитию каждому работнику отдела продаж, применяя индивидуальный подход.

Экспертный уровень компетенции дает начальнику отдела продаж безусловное лидерство среди подчиненных и наглядно демонстрирует это вышестоящему руководству. Вся команда ориентирована на высокие результаты. В отделе создается атмосфера взаимопомощи, развития, сотрудничества и единения, благодаря которой даже новички быстро достигают успеха. Эксперт может применять самые разные стили управления в зависимости от той или иной ситуации.

Принятие решений

Если лидерство направлено преимущественно вовне, то принятие решений происходит изнутри и иногда может даже быть незаметно подчиненным. Но они обязательно поймут, если ответственность, которую должен нести руководитель, возложили на них.

На начальном уровне компетенции начальник отдела продаж не может или не хочет принимать решения самостоятельно. Он не проявляет инициативу, а ждет ее от подчиненных или от собственного руководства. Действия совершаются без учета текущего положения вещей и без согласования их с действиями других лиц. В редких случаях, когда важное решение всё-таки сформировано, оно может легко подвергнуться критике. При этом начинающий руководитель неспособен отстоять свои доводы. Ответственность перекладывается на подчиненных. Рисковать такой начальник не готов.

На перспективном уровне компетенции руководитель отдела продаж всё еще тянет с решениями, оглядываясь на мнение окружающих, но уже принимает их. При этом следует заранее разработанным другими специалистами алгоритмам. В целом инициатива пока проявлена слабо, приходится советоваться с более опытными коллегами. Аргументированно защитить свои решения перед подчиненными и начальством пока не выходит. Ответственность делится между участниками команды – поровну или в соответствии со статусом каждого.

На уровне опыта получается задействовать имеющиеся знания и прокачать навык ответственного принятия решений. Однако часто их приходится пересматривать и вновь согласовывать. Делегирование происходит уже более корректно: на подчиненных не взваливается ответственность, а передается в соответствии с их квалификацией и должностными обязанностями.

Мастерский уровень компетенции делает руководителя готовым к риску. При этом всегда действует трезвый расчет с опорой на объективные обстоятельства. Начальник отдела продаж может даже в отсутствие своего начальства самостоятельно принимать решения и брать за них ответственность. При отстаивании своей позиции может спокойно и легко убедить как подчиненных, так и руководство. Он видит различные пути исполнения принятых решений.

На экспертном уровне компетенции руководитель использует комплексные методы, тщательно, но оперативно анализируя обстоятельства. Взвешивает и просчитывает все риски, делая их почти полностью предсказуемыми. Практически каждое решение обладает высокой эффективностью и является неотъемлемым элементом разработанной стратегии продаж.

Организация работы

Организация работы подразумевает планирование – больше оперативное, чем стратегическое, выраженное в виде постановки текущих задач, а также эффективное делегирование и контроль.

На начальном уровне работу отдела продаж организовать не удается: каждый менеджер действует исходя из своего видения и, если не обладает собственным опытом, не понимает возложенных на него задач. Последние руководитель либо не озвучивает в принципе, либо делает это спонтанно и бессистемно. Встречи и планерки не проводятся или проводятся редко и хаотично.

На перспективном уровне компетенции руководитель всё еще недостаточно четко формулирует задачи, не ссылаясь на конкретные показатели эффективности и забывая указывать точные сроки выполнения. Однако понимание необходимости системного подхода постепенно приходит.

Уровень опыта дает начальнику возможность четко и конкретно ставить задачи, поясняя их суть. Он использует технику SMART, то есть старается сделать цели максимально конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными со стратегией продаж и ограниченными во времени.

На мастерском уровне руководитель отдела продаж, помимо прочего, определяет промежуточные точки, с помощью которых можно проконтролировать выполнение того или иного задания. Он тщательно обдумывает механизмы действий на случай, если всё пойдет не по плану. Профессионально владеет техникой SMART.

Эксперт использует различные методы управления проектами, точно планируя выполнение задач и предвидя результат. Контроль доведен до автоматизма: сотрудников не приходится дополнительно проверять, каждый четко знает и выполняет свои функции.

Мотивированность

Не следует путать мотивированность с мотивацией сотрудников. Здесь речь идет о собственной ориентированности на высокие достижения.

Начинающий руководитель нацелен на высокие результаты лишь формально, поскольку того требует сама должность. На деле же он удовлетворен теми достижениями, которых он добивается. При этом начальник списывает всю ответственность за результат на объективные факторы.

На перспективном уровне компетенции директор по продажам хочет добиться успеха, но, сталкиваясь с неудачами, быстро теряет энтузиазм. Концентрируется на ошибках, а не на достижениях.

Уровень опыта позволяет повысить эффективность работы, вследствие чего открываются перспективы: руководитель начинает видеть, каких показателей может достичь. Появляется энтузиазм. Неудачи связываются не с объективными обстоятельствами, а с собственными ограничениями.

Мастер располагает точными критериями успеха и его оценки. Он хочет осуществлять и ставит перед собой трудные, но важные цели. Регулярно проводит оценку своей эффективности, оперативно корректирует цели при изменении условий.

Эксперт нацелен прежде всего на стратегические преимущества. Он четко расставляет все задачи по приоритетам, свободно в них ориентируется, непрерывно оценивает. Создает новые способы разработки и воплощения идей, энергично продвигает их.

Клиентоориентированность

Руководитель отдела продаж, непосредственно взаимодействующего с потребителем, не может не быть клиентоориентированным. Ему нужно:

• понимать потребности клиентов;
• реагировать на их пожелания;
• поддерживать с покупателями долгосрочные отношения.

На начальном уровне всего этого нет. Отношение к клиентам негативное, общий язык найти не выходит. Переговоры происходят при поддержке коллег или начальства.

На перспективном уровне руководитель проясняет для себя явные и неявные потребности и вопросы клиента. Переговоры осуществляет самостоятельно, но каждое действие согласовывает с начальством.

Уровень опыта позволяет стать доступнее для клиента, быть хорошим переговорщиком. Руководитель поддерживает и развивает клиентскую базу.

На мастерском уровне компетенции в рамках отношений с каждым клиентом появляется долгосрочная перспектива. Нестандартные запросы руководитель решает творчески, внедряя улучшения в процесс продаж.

Начальник отдела продаж на экспертном уровне работает как советник клиента, становясь для него надежным партнером и практически другом. Он способен разобраться в самых сложных ситуациях. В переговорах старается достичь взаимовыгодных результатов, максимально задействуя стратегические методы. Составляет свое мнение о потребностях, которые испытывает клиент, порой заблаговременно предвидя их.

Командная работа

Под командной работой подразумевается способность трудиться на общий результат, уважать сотрудников и подчиненных, достигать компромиссов.

На начальном уровне руководитель придерживается только своего видения. Он ведет себя пассивно, не взаимодействуя с представителями других подразделений и отстраняясь от собственных подчиненных. Может конфликтовать и даже саботировать некоторые процессы.

На перспективном уровне компетенции он объединяется с коллегами, но при этом продолжает реализовывать только свой подход. Когда происходят споры, такой руководитель стремится промолчать. Обвиняет других в том, что к его мнению не прислушиваются.

На уровне опыта руководитель начинает слышать другие точки зрения и применять их в продажах. Он предоставляет возможность другим сотрудникам проявить инициативу и сделать свой вклад, стремится вдохновить их на это. Делится своими наработками.

Мастер легко находит общий язык с коллегами и полноценно участвует в командной работе. Может предвидеть разногласия и вовремя принять меры для их предотвращения. Объединяет людей, оказывает поддержку.

Эксперт видит сильные стороны коллег и прилагает усилия, чтобы их развивать. Отношения гармоничны, в них царит взаимопонимание и коллективная ответственность.

Обучение и мотивация подчиненных

Этот критерий отражает обязанности и навыки, связанные с развитием подчиненных начальника отдела продаж и их мотивацией на результативную работу. Он тесно связан с компетенциями по критерию лидерства – и отчасти они пересекаются.

На начальном уровне директор по продажам не может и не хочет обучать подчиненных, выступать в качестве наставника – он не видит в этом смысла. Не интересуется инструментами мотивации, никак их не использует.

На перспективном уровне компетенции начальник отдела продаж имеет стереотипные представления о процессе обучения сотрудников. Попытки мотивировать подчиненных предпринимаются, но в большинстве случаев не имеют успеха.

Уровень опыта подразумевает наличие теоретических знаний в области управления персоналом, но отсутствие полноценного воплощения их в жизнь. Возможно, у директора по продажам уже есть опыт в этой сфере, но в располагаемых сведениях нет четкой структуры. Управление персоналом не несет в себе системного подхода. Присутствует позитивное отношение к обратной связи, высокая заинтересованность в создании сильной команды продавцов, однако руководитель в силах использовать только отдельные виды мотивации.

Мастерский уровень компетенции позволяет дать подчиненным обширные практические знания и полноценную базу для развития рабочих качеств. При этом учитывается выбранная стратегия продаж и текущие потребности бизнеса. Руководитель владеет на хорошем уровне навыком наставничества, может за короткое время обучить подчиненного должностным обязанностям, корпоративным нормам, использованию всех каналов продаж и владению бизнес-процессами. Мотивация сотрудников происходит без лишних усилий.

На экспертном уровне организуется стратегическая система наставничества, появляется множество возможностей для развития навыков и талантов сотрудников отдела продаж. Руководитель следит за тем, чтобы учебные планы вносили ценный вклад в бизнес, а бизнес-процессы вдохновляли на развитие. При этом он может запрашивать и получать необходимые для поддержки обучения ресурсы от своего начальства и представителей других отделов.

Аналитическое мышление

Аналитическое мышление нарабатывается по мере погружения в бизнес-процессы. Оно тесно связано с навыками обработки данных и работы над ошибками. Суть аналитического мышления заключается в умении детально рассмотреть ту или иную проблему со всеми ее составляющими, сделать комплексные и логичные выводы.

На начальном уровне компетенции руководитель не может грамотно разделить проблему на составляющие и обозначить приоритеты. Он определяет только самые очевидные ее признаки. Работает с отдельными факторами, не в силах связать их воедино.

На перспективном уровне компетенции у руководителя получается установить причины и следствия в рамках рассматриваемой ситуации, однако он пока не учитывает все важные сведения. Он не видит, как именно влияют его решения на деятельность компании.

Уровень опыта позволяет учесть все внешние (но не все внутренние) факторы, влияющие на развитие отдела продаж. Руководитель уже может связать факты в единую систему.

На мастерском уровне начальник видит множество связей, причин и следствий. Он способен предсказать появление трудностей и распланировать ходы на несколько шагов вперед. Даже при недостатке информации может определить недостающие элементы и сложить их в цельную картину.

Экспертный уровень предполагает свободное владение различными методами анализа. Руководитель выбирает тот или иной способ, при этом проявляется его индивидуальный почерк. Во многих случаях имеющийся опыт позволяет ему производить анализ на интуитивном уровне, не совершая видимых действий по сбору необходимых сведений.

Коммуникабельность

Коммуникабельность сопутствует навыкам лидерства, командной работы и клиентоориентированности, но связывается прежде всего с последней. Однако речь здесь идет именно о грамотном налаживании контакта с клиентом, а не настройке на его потребности.

Начальный уровень компетенции не позволяет профессионально общаться с клиентами. Взаимодействие происходит в бытовом или нарочито деловом стиле. Изменить решение клиента, если оно было принято заранее, пока не удается.

На перспективном уровне компетенции руководитель развивает навыки презентации продукта и знает как минимум основные его плюсы и минусы, что уже дает возможность частично влиять на мнение клиента.

На уровне опыта начальник отдела продаж общается с клиентами достаточно уверенно, часто проводя успешные переговоры.

Мастерский уровень компетенции позволяет сформулировать и передать весь желаемый объем сведений о продукте, грамотно подчеркнуть все его плюсы и выгодно подать минусы.

На экспертном уровне директор продаж предельно ясно и четко формулирует мысли, легко аргументирует свою позицию, достигает успеха в переговорах за максимально короткий срок. Работа с возражениями у такого начальника высокоэффективна. Коммуникация налажена так, что переданные клиентам знания о продукте работают в режиме «сарафанного радио».

Лояльность

Лояльность – это ориентация на ценности компании, способность руководителя вести себя в полном соответствии с потребностями и приоритетами организации.

На начальном уровне компетенции сотрудник не считает нужным принимать ценности компании. Ему достаточно выполнять функции, позволяющие удержаться на занимаемой должности. Несмотря на статус, его действия требуют надзора со стороны вышестоящего руководства.

На перспективном уровне руководитель начинает прилагать усилия, чтобы соответствовать принятым в организации правилам и нормам.

Уровень опыта позволяет понять, принять и поддерживать миссию и цели организации. Действия выстраиваются в соответствии со стратегией и ценностями компании, но пока не содержат должной инициативы.

На мастерском уровне компетенции руководитель готов приносить жертвы (как профессиональные, так и личные) и вдохновляет на это подчиненных.

На экспертном уровне начальник транслирует миссию организации подчиненным и коллегам из других отделов, демонстрируя ее реализацию в различных сферах. Такой руководитель принимает полноценное участие в формировании корпоративной культуры.

Итак, компетенции начальника отдела продаж как совокупность нужных навыков напрямую вытекают из его обязанностей. Они могут иметь разные уровни реализации. Правильное их определение в соответствии с профильной моделью компетенции дает возможность понять степень своего профессионализма и перспективы дальнейшего развития в рамках занимаемой должности.