Когда и как необходимо менять мотивацию продавцов в рознице

Часто именно незамотивированный на результат продажник сдерживает рост прибыли и не дает развиваться розничному бизнесу так, как планировалось.

Боль любого владельца розничных магазинов – это наблюдать картину, когда покупатели перемещаются между стеллажами и витринами, а продавцы, объединившись в группы, активно обсуждают свои вопросы, не обращая внимания на посетителей. При этом все регламенты работы магазина или сети прописаны, стандарты озвучены, обучение проведено. Можно сделать все, но совершить главную ошибку, приводящую к таким последствиям, – неверно выстроить мотивацию розничных продавцов или создать вариант, не стимулирующий персонал достигать требуемых показателей. 

Малоэффективные мотивационные схемы

Если у продавца нет актуальной потребности зарабатывать, увеличивать доход, то тут хоть какую схему выстраивай, она не будет стимулировать таких работников достигать показателей. По сути, это так называемые, «сидельцы» на окладе, для которых даже потеря бонусов и премий, – не слишком большая проблема. Таких людей в рознице просто не должно быть. Но предположим, что в магазине работают продавцы, способные продавать больше, и заинтересованные в увеличении дохода. Тогда причина неработающих схем – в самих схемах.

Например, самый слабый мотивирующий вариант – работа только на окладе. Персонал ходит на работу, присутствует в магазине положенные часы, но при этом о выполнении каких-либо планов речь не идет, поскольку и задачи то такой нет. Не создано правил, при которых можно заработать больше, есть потолок оклада, который многих радует, что он есть, и их вполне устраивает эта ситуация. Профессиональные кадры в этом случае надолго не задерживаются, поскольку у них задача – увеличивать доход, а такой возможности при данной системе у них просто нет.

Вторая неэффективная схема – это коллективная мотивация на объем продаж. По большому счету она рассчитана на слабых продавцов, а не на сильных. Именно слабые за счет продаж более опытных коллег смогут получить свой бонус. А сильные продажники будут сначала тихо роптать, а потом и открыто возмущаться, поскольку они точно знают, кто сделал план продаж, а деньги получили все поровну. Ситуация, когда сильный вынужден зарабатывать деньги слабому, мало кого устроит. Как следствие, напрягаться перестанут все, и продаваться будет только то, что само по себе хорошо продается.

Эффективные системы

Ситуация в объеме продаж изменится, если ввести систему, при которой продавцы получат оклад и % с продаж. Но и у этой схемы есть свои минусы:

  1. В первую очередь продаются позиции, на которые есть активный спрос, ведь за счет их оборота можно выполнить план.
  2. План выполняется ближе к концу месяца, не стоит задача продавать одинаково активно каждый день, поэтому, как правило, самые слабые продажи – это начало месяца, пока идет раскачка и есть уверенность в том, что еще четыре недели впереди, «все успеем».
  3. Часть товаров лежит на полках, объемы продаж этих позиций минимален, их никто не предлагает, продается только тем, кто и так пришел предметно за конкретной вещью или продукцией.

Изменить такую ситуацию вполне возможно, если перед персоналом поставить промежуточные цели. Для этого можно использовать такой инструмент как KPI, внедряя который важно помнить, что:

  • показателей не должно быть больше пяти, лучше создавать три;
  • цели должны быть конкретными, измеримыми;
  • содержание каждого KPI понятно персоналу;
  • каждый показатель можно легко посчитать, и сотрудники могут видеть сами, сколько они заработали за день дополнительно к окладу.

Для розницы актуальны сразу несколько KPI, которые позволяют улучшить продажи и стимулировать продавцов продавать весь ассортимент равномерно в течение всего месяца.

Первый из них – это конверсия, позволяющая оценить, какое количество посетителей стали покупателями. От продавца зависит, смог ли он заинтересовать человека в товаре, убедил ли его в необходимости приобретения прямо сейчас.

Второй показатель – средний чек, в котором должно быть определенное количество позиций, например, не менее трех. В этом случае продавец заинтересован в продажах дополнительного товара к тому, что уже выбрал покупатель. Соответственно, возрастает сумма чека, растет объем продаж в торговой точке.

Следующие показатели можно определить в целую группу, имеющую отношение непосредственно к товару. Например, KPI может стимулировать персонал:

  • продавать определенные товарные позиции/бренды;
  • проводить демонстрацию продукции для покупателей;
  • передавать его в руки посетителям, для того чтобы они могли оценить качество, надежность, удобство.

Если персонал замотивирован на рост продаж, стоит подумать над ограничением прав продавца, чтобы не начать прокачивать через магазин большие товарные объемы и получать при этом низкую маржу. А это вполне возможно, если передать в руки персоналу право предоставлять скидки покупателям. Чем меньше у продавца возможностей снизить цену, тем лучше. Хорошая альтернатива – это скидочные или бонусные карты, которые может получить постоянный покупатель с соответствующими условиями при покупке товаров.

За что продавец не может и не должен отвечать

KPI не работает в том случае, если он находится вне зоны ответственности продавца. Например, торговый персонал не может напрямую отвечать за то, сколько посетителей пришло в магазин. Поэтому, вводя новые мотивационные схемы для торгового персонала, важно просчитывать, насколько возможно их выполнить в принципе. Для правильной оценки возможностей торговой точки по объемам продаж потребуется провести анализ ее посещаемости. 

А чтобы правильно оценить трафик, который потребуется для последующей оценки конверсии – показателя работы продавца, можно установить в торговой точке специальные счетчики, отслеживающие количество посетителей, зашедших в магазин или проследовавших мимо него. На сегодняшний момент наиболее распространены две системы оценки трафика:

  • портальные счетчики, удобны при наличии портальной группы на входе в магазин или торговый центр;
  • камеры, позволяющие получать отчеты каждый месяц о качестве трафика, часто используются владельцами островков для оценки потока посетителей. 

Второе важное условие, которое необходимо выполнить, чтобы увеличить поток покупателей, – это создать и разместить офлайн и онлайн рекламу товаров или самого магазина. И этот функционал тоже находятся вне зоны ответственности продавца, поскольку его задача – это увеличить конверсию, а не количество посетителей. Конечно, если покупатель приходит в торговую точку повторно, то можно сказать, что он доволен обслуживанием, и это заслуга торгового персонала.

Хороший прием увеличение трафика посетителей – это использование метода «Стоп-траффик», суть которого заключается в размещении рекламы по пути следования потенциальных покупателей мимо торговой точки или магазина в торговом центре. Для реализации таких целей используют:

баннерную рекламу;

  • размещение в витринах информации о скидках и акциях;
  • реклама товаров, имеющих значение для целевой группы покупателей, которые отлично ориентируются в ценах на эти товары, а, значит, быстро оценят предлагаемые скидки и зайдут в торговую точку;
  • разработка каталогов продукции, предлагаемой по специальным ценам.

Вывод: создавая новые мотивационные схемы для торгового персонала, необходимо параллельно создавать и вводить KPI для маркетологов и рекламщиков, отвечающих за трафик в торговой точке и его увеличение.

Как внедрять новую мотивацию, чтобы не потерять в продажах

Любые изменения в работе персонала – это стресс, который вызван, в первую очередь, опасениями в том, что не получится достичь требуемых показателей, а, значит, неминуемо снизится доход. Введение новых правил приведет к усложнению задач, сделает условия работы и требования к продавцам более жесткими. В результате часть персонала уйдет. Как же сделать так, чтобы не попасть в ситуацию, когда в магазине возникнет кадровый дефицит торгового персонала и уйдут лучшие сотрудники?

Для этого важно правильно организовать введение KPI или новых правил работы. Для этого потребуется:

  • объяснить сотрудникам все нововведения, при этом можно общаться с каждым персонально, а можно провести групповое совещание; 
  • показать, как будет рассчитываться заработная плата, оцениваться каждый новый показатель и каково его влияние на формирование переменной части оплаты труда.

Следующий важный шаг – это поступательное введение новой мотивационной схемы. Например, результаты работы будут просчитываться в течение 1–2 месяцев по новой и старой системе оплаты труда. Каждый сотрудник сможет увидеть, каких результатов он добивается, на какой доход может рассчитывать, и как может на него повлиять в новых рабочих условиях. В результате у сотрудника сформируется однозначное понимание, сможет ли он работать в компании дальше или лучше уйти из нее сейчас, подыскав себе более комфортное место работы. Это идеальный вариант для работодателя расстаться с сотрудником мирно, без конфликтов, ведь это будет исключительно решение самого работника – уволиться по собственному желанию. А сильные продажники в этой ситуации только выиграют и получат дополнительный стимул продавать еще больше.

При поступательном внедрении новой схемы работодатель получает свои преимущества:

  1. У него появляется возможность оценить, с кем нужно продолжать работать дальше, а с кем нужно прощаться.
  2. Есть время для того, чтобы найти новый персонал и успеть его обучить, чтобы замена сотрудников не сильно сказалась на объемах продаж в торговой точке.

Контроль работы продавцов

Казалось бы, какая связь, между мотивацией и контролем работы? На самом деле – прямая. Сам по себе контроль – это часть любой мотивационной системы. Если он отсутствует, то персонал будет долго привыкать к работе в новых условиях, и не факт, что начнет быстро и качественно выполнять новые требования. Поэтому контролировать работу продавцов необходимо постоянно и на любом этапе реализации нововведений.

Что это дает? У работодателя появляется возможность:

  1. Оценить, насколько понятны сотрудникам новые правила работы.
  2. Кто готов их выполнять, а для кого работа в новых условиях некомфортна.
  3. Каких продавцов необходимо доучить, чтобы они могли добиться результата, поскольку это перспективные продажники, в которых имеет смысл вкладывать деньги и время.
  4. Определиться, какие показатели выбраны и сформулированы правильно, работают так, как предполагалось, а какие нужно менять или корректировать.

Методы контроля, позволяющие сделать правильные выводы по результативности мотивационных нововведений, не отличаются от стандартных и всем известных вариантов. Все так же актуальны прослушивания телефонных звонков, контроль контактов в торговом зале продавцов с покупателями. Главное условие успешности контроля – это его регулярность, системность и обязательное предоставление обратной связи торговому персоналу о полученных результатах.

Меняйте и улучшайте мотивацию торгового персонала розничной точки, не опасайтесь ухода неэффективных сотрудников и сохраняйте сильных продавцов. Такие изменения позволят увеличить продажи в торговых точках более чем на 30 % уже в первые два месяца после введения новых мотивационных систем. Вы еще думаете? Пора действовать!

✓ Номер введен верно