[Кейс. Медицина] Как за 2 месяца новая мотивация сотрудников помогла увеличить выручку на 20%

История его бизнеса началась в 2001 г. По стопам отца Роман пришел работать на ФГУП «Протезно-ортопедическое предприятие» в Курске. Через два года попал в тяжелое ДТП с переломом позвоночника. Тогда и пришлось на себе испытать выпускаемую продукцию. «Корсет для поддержки позвоночника мне перешивали 5 раз, и даже последний вариант никуда не годился, в нем было неудобно, и он растирал ребра, — вспоминает Роман. –  Решил все изменить, правда за инициативу быстро получил «по рукам» из Москвы: на госпредприятиях могла выпускаться продукция только по утвержденным образцам и стандартам. Сдвинуть эту глыбу было просто невозможно».

Тогда и появилась идея начать свое дело. С инвестициями в 30 000 руб. и благодаря уже завоеванному доверию у поставщиков в Курске появился первый частный магазин с ортопедическими изделиями.

Сейчас Роман говорит, что поставил себе цель за пределами жизни — помогать инвалидам и делать людей счастливыми. Она помогла за 10 лет вывести бизнес на оборот в 150 млн руб., открыть 27 салонов в 6 регионах и создать собственное производство.

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ

 С 2004 по 2009 г. оборот компании увеличивался на 100% каждый год. Это был органический рост: конкуренции почти не было, а бизнес не требовал каких-то особых настроек. За последние два года ситуация сильно изменилась, темпы роста сократились до 20% в год, а число игроков значительно выросло. Например, в Воронеже с населением 1 млн человек сегодня работает 60 салонов ортопедии.

Какие каналы продаж сегодня используете?

 «Я бы разделил их на два направления. Первые – это каналы продаж, которые формируют спрос на ортопедические изделия, вторые – спрос именно на нашу продукцию. Всего в месяц мы тратим на эти цели 0,5 млн руб.

С 2005 г. мы вкладываем деньги в повышение культуры приобретения ортопедических изделий. Мы формируем привычку заниматься своим здоровьем всегда, а не когда человек уже болен. Мы считаем, что можем работать на масс-маркет.

Для пропаганды этой идеи мы размещаем статьи в разных печатных изданиях, публикуем интервью с врачами, где рассказываем о профилактики заболеваний. Например, пытаемся объяснить, что надо покупать ребенку ортопедические стельки и корректор осанки, чтобы у него не было сколиоза.

Мы сделали свою тв-программу, куда приглашаем врачей и экспертов. Последние 1,5 года записываем ее уже в своей студии. Сейчас планируем транслировать программу на телевизорах, которые мы установили в больницах в рамках частно-государственного партнерства с комитетом здравоохранения в Курске.

Кроме того, мы придумали проект «Учимся играя». Наши режиссеры, аниматоры устраивают в школах и детских садах театрализованные представления с вовлечением детей. Они показывают и рассказывают, как плохо быть больным, и как хорошо быть здоровым.

Все эти мероприятия не дают ежесекундного эффекта, но они работают на развитие самого рынка. А дальше, мы уже вкладываемся в рекламу конкретно нашей компании.

Для «Орто-Доктора» главный канал продаж – это салоны, расположенные в самых проходимых местах, сарафанное радио, контакты с врачами. Сайт тоже помогает нам получить клиентов из других регионов. Люди звонят, консультируются, приезжают на примерку. Но использовать его как основной канал продаж, я бы не хотел. Я считаю, что продажа ортопедических изделий через сайт — это непрофессионально. К каждому клиенту нужен личный подход в зависимости от его проблемы.

Чтобы удержать клиента, мы все время работаем над скидочными системами и программами повышения лояльности.

ФИШКА: После вебинара Игоря Манна задумались над точками контакта. По его совету, поменяли ценники: теперь вместо «цена» пишем на них «Инвестиция в здоровье». Ждем, что скажут на это наши клиенты.

СОТРУДНИКИ И МОТИВАЦИЯ

Сегодня отдел продаж «Орто-Доктор» – это 27 салонов. В каждом регионе есть руководитель, заместитель по продажам и 2 менеджера.

Как подбираете менеджеров в салоны?

«Изначально мы брали на работу людей с медицинским образованием. Но оказалось, что сделать из врача продавца очень сложно. Они воспринимают посетителя как пациента, а не как клиента. В продажах это не работает: надо выяснить потребность человека, показать, что его проблемы тебе близки, и помочь ему. Еще у врачей есть серьезный барьер – он учился на врача, а стал продавцом. А это для них не престижно.

Поэтому мы начали принимать на работу людей со средним медицинским образованием, социальных работников, физкультурников и даже несостоявшихся врачей – тех, кто хотел им стать, но что-то не сложилось, а мечта осталась. Сейчас средний возраст менеджеров составляет 26-28 лет».

Как организована система обучения персонала?

«Раньше в компании был целый отдел, который занимался повышением квалификации. А теперь обучение медицине, патологиям, техникам продаж взяли на себя наши ведущие поставщики. Они присылают тренеров, врачей, проводят тестирование».

 Какую систему мотивации сотрудников используете?

«С апреля после обучения по программе 2/300 в «Ой-ли» мы как раз ее и поменяли. Теперь доход менеджеров складывается из трех составляющих:

• Оклад
• KPI (+ 20-30% от оклада): коэффициент комплексности (число изделий в чеке), количество выданных бонусных карт клиентам, оценка за обучение
• Премия: при выполнении 80% плана, менеджеру прибавляем 30% от оклада, при выполнении 100% плана — 100% от оклада.

Эта система оказалась более понятной для менеджеров в отличие от той, которая была. В результате удалось на 30% побить последний рекорд продаж на одного менеджера, а некоторые смогли заработать до 45 000 руб. в месяц. Это при том, что в Курске зарплата в 20 000 руб. считается хорошей».

Как организована система контроля менеджеров?

«Нам подсказал хорошую идею Екатерина Уколова. Мы стали обсуждать с менеджерами их показатели по схеме — каждые 3 часа по 5 мин, 1 раз в день и 1 раз в неделю.

Изначально, мы выясняем у менеджера, на чтобы он хотел потратить заработанные деньги. И составляем план по дням, что он должен сделать, чтобы достичь цели. И на этих мини-планерках мы разбираем, насколько он приблизился к своей мечте.

Кроме того, мы поменяли скрипты продаж в салонах. После 2/300 я попросил всех менеджеров продать мне каждую группу товаров, найдя минимум 10 причин, почему их нужно купить.

Благодаря тому, что в каждом салоне у нас стоят камеры со звуком, я стал обсуждать с менеджерами каждую проблему. Например, у нас была сотрудница, которая никак не могла работать с возражением «дорого». Я попросил ее написать 20 ответов, как его обойти. После этого вместо 80% плана она выполнила все 100%».

РЕЗУЛЬТАТ: «В первый месяц мы все настраивали, несколько человек даже уволились. И со второго месяца в среднем выручка увеличилась на 20% по сравнению с таким же периодом прошлого года».

АВТОМАТИЗАЦИЯ

«Сейчас я понимаю, что надо делать дальше и что менять. Пройденные курсы научили меня: главное правило в бизнесе – принимай любое решение только на основании цифр. Все надо считать, иначе любые действия «улетят в трубу».

Поэтому сейчас мы устанавливаем CRM, вносим изменения в 1С, переделываем интернет-магазин. И после этого начнем внедрять инструменты, которые позволят нам перестать терять клиентов, деньги, сотрудников».

К концу года чего хотите добиться?

«В этом году я планирую увеличить число салонов до 30 и запустить франшизу в регионах. В ближайшие два года рассчитываю, что оборот будет расти на 35% в год. Чтобы добиться этого, уже есть программа развития, в том числе основанная на курсах Екатерины Уколовой и Игоря Манна».