[Кейс. Химия ] «Наши продажи выросли на 70%, и мы продолжаем прибавлять еще по 10% в месяц»

Какие слабые места увидели в своем отделе продаж?

Слабых мест оказалось очень много. С планированием и бюджетированием у нас все более-менее, а с системой мотивации и контроля отдела продаж были большие трудности. Также мы поняли, что у нас слабая подготовка менеджеров, слабый руководитель отдела продаж, неграмотное расходование финансовых средств.

Какие инструменты внедрили?

Мы проделали большую работу: внедрили amoCRM и систему прослушки звонков менеджеров. Доход продавцов, по рекомендации Екатерины Уколовой, разделили на твердый, мягкий и бонусы. Также мы установили KPI по звонкам и встречам.

Когда внедряли CRM, я не очень в нее верил: у нас уже была 1С: CRM, я не видел смысла в «облачной» CRM. Но сейчас я понимаю, насколько это удобнее и насколько упрощает работу менеджеров. Я внедрял ее больше для себя, а получилось, что я внедрил для менеджеров, и я вижу, насколько они с удовольствием пользуются CRM как инструментом. Она их радует, мотивирует и поднимает уровень самоконтроля.

В результате новая система контроля позволила увеличить наш оборот на 40%. А после постановки четких задач, целей и планов, привязки плана к бонусам, мы прибавили еще 30%. В общей сложности наши продажи выросли на 70%. И сейчас мы прибавляем каждый месяц еще примерно по 10%.

Для нас это отличный результат, тем более, что все внедрения были очень трудо и энергозатратны: персонал сопротивлялся всем нововведениям.

Что изменили в структуре отдела продаж?

Мы разделили отдел продаж на два и, таким образом, создали конкуренцию между ними.

Еще помогла четкая настройка бизнес-процесса продаж: мы разделили продавцов на клозеров, фермеров и хантеров. Это сразу упростило работу менеджеров, каждый стал заниматься своим делом – одни искать клиентов, другие закрывать сделки, третьи – их сопровождать.

Менеджеры стали ежедневно фокусироваться на конкретных задачах, они видят их в CRM и, что важно, знают, что их вижу и я! Они не могут перенести или отменить задачи. Все нестандартные ситуации РОП решает в рабочем порядке. Но я заметил, что через какое-то время этих оперативных вопросов становится все меньше, потому что есть четкое разделение функций менеджеров.

Появилась трудовая дисциплина, и это способствует тому, что дополнительных вопросов почти не возникает. Они стали меньше уставать, но рабочий потенциал сильно вырос. До этого, глядя на менеджеров мне казалось, что они работают на пределе своих возможностей.

Сейчас мои менеджеры проходят еще одно обучение в Oy-li. И тот небольшой блок для них, которой был подарочным, оказался очень полезен, потому что у них появилось понимание технологии продажи.

Как изменили систему отчетов?

CRM стала нашим рабочим инструментом. Раньше я получал по 4 отчета каждую неделю и еще 5 в конце месяца. Они были все разные и трудно было сразу увидеть проблемы. После настройки CRM я ежедневно стал получать один отчет по единой форме. Это сильно упростило систему контроля.

Также мы составили фотографию и карту рабочего дня менеджеров. В результате с некоторыми пришлось расстаться, а новый персонал мы уже сразу мотивировали и ставили в определенные условия. Сейчас наши менеджеры около 70% времени занимаются своими прямыми обязанностями – продажами.

Как часто проводите совещания с менеджерами?

Раньше руководитель отдела продаж проводил совещания 2 раза в день – по 30 минут утром и вечером. После введения CRM, постановки задач, утренняя «летучка» стала занимать максимум 15 минут, а вечерняя – 10 минут.

Так же раньше мне лично приходилось присутствовать на совещаниях, а сейчас я просто смотрю в CRM на процент выполнения плана. РОП вполне справляется со своей задачей, а у меня высвободилось дополнительное время для других дел.

Измеряли ли долю в клиенте?

Да, менеджеры-фермеры выяснили нашу долю в разных категориях клиентов. И тут было открытие: мы считали, что мы полностью закрываем потребность наших клиентов, а оказалось, что существует еще достаточный ассортимент, который они докупают у других компаний. В среднем мы теряли около 40% на каждом клиенте. Мы скорректировали ассортимент и увеличили свою долю на 20%, в планах увеличивать ее и дальше.

Как использовали данные ABCXYZ-анализа?

Мы поставили задачу менеджерам «перетащить» клиентов из категории С в В, из В в А. В результате за счет увеличения среднего чека и ассортимента число клиентов в категории А выросло на 25%.

Нашли ли клиентов, от которых надо отказаться?

Мы выявили группу клиентов, которая нам не очень интересна. Мы изменили с ней формат работы, перевели их на предоплату, изменили ценовую политику. Фактически мы не потеряли ни одного клиента, но почти вся работа с такими клиентами проходит в автоматическом режиме, без трудозатрат менеджеров.

Какой планы продаж на 2017?

Мы хотим расти на 10% в месяц до конца года. В планах — открытие нового направления медицинских товаров, медицинского оборудования. В общем, работы и перспектив много!