[Кейс. Производство] Как увеличить выручку за год на 30%

Ошибки и проблемы

Обучение в Oy-li помогло выявить некоторые погрешности и просчеты, мешающие ускорению темпов роста выручки и развитию компании.

В частности, ахиллесовой пятой стали вопросы обучения сотрудников компании, некоторые аспекты кадровой политики, регламенты. Помимо этого, не были сформулированы четкие цели и задачи, а это, в свою очередь, не могло не накладывать отпечаток на прибыль.

«После проведения тренинга я посмотрел на отдел продаж более критическим взглядом. Увидел, что некоторые сотрудники не соответствуют заданному уровню компании и не смогут обеспечить в ближайшие 3 года выполнение целей и задач, которые мы поставили».

Также пришло осознание, что мотивация должна быть гибкой. Нужно менять ее раз в полгода, так как люди привыкают, и необходимо вовремя мотивировать их на достижение новых целей. В компании всерьез задумались над обучением сотрудников, контрагентов, клиентов и взяли курс на достижение централизованности данного процесса»,  — рассказал Константин.

Борьба с ложными шагами

Узнав о своих несовершенствах, компания сразу же начала предпринимать действия по их устранению. Был запущен проект по обучению сотрудников, запланированы ежемесячные вебинары.

Проект состоит из нескольких компонентов: обучение по новому продукту для партнеров компании и их сотрудников, обучение по продукту для сотрудников компании, проведение еженедельных и ежемесячных совещаний.

Предполагалось, что это приведет к узнаваемости бренда в регионах, созданию единообразия предоставляемой информации для каждого потребителя и для каждого клиента, а в итоге – к росту продаж на 15-20%.

«В трех филиалах мы провели ротацию персонала, закончив сотрудничать с менеджерами, которые не справлялись со своими обязанностями, и взяв профессионалов с опытом, способных увеличить обороты в филиалах», — пояснил Константин Александров.

По итогам тренинга, изменениям подверглась и система мотивации. Она была полностью пересмотрена с целью увеличения эффективности. Ранее мотивация состояла из окладной и переменной частей. Сейчас она разбита на три категории в зависимости от объема продаж. Меняется не только процент, но и оклад.

Помимо этого, были введены и демотивационные моменты – система штрафов. Это дисциплинировало сотрудников и заставило их продавать больше. Предпринятые меры существенно увеличили объемы продаж. Эффективность менеджеров повысилась, им стало интереснее работать.

Помимо этого, компания активно занималась возвращением ушедших клиентов. Акцент был сделан на то, чтобы понять, что заставило клиента перестать взаимодействовать с компанией. В зависимости от этого подбирались способы возобновления сотрудничества. Проводились переговоры, презентации об изменении политики, формировались предложения об интересных проектах. Все это дало свои плоды.

Значимость автоматизации процессов

Долю в клиенте компания считает на протяжении нескольких лет. Тренинги в Oy-li лишний раз подтвердили необходимость данной меры. Подсчет доли в клиенте можно назвать одной из основных точек роста, особенно в кризисные годы, когда рынок не развивается и объемы продаж не увеличиваются.

«Долю ключевых клиентов нужно считать в обязательном порядке и предпринимать меры по ее увеличению. Мы ставили такую задачу сотрудникам. Они должны были проанализировать своих основных клиентов, определить их долю, долю конкурентов, понять, на чем базируется данная доля, что позволяет конкурентам улучшать результаты и затемсформировать предложения, что нужно сделать для того, чтобы увеличить долю нашей компании. Это дало хороший толчок для развития и повышения прибыли», — сообщает коммерческий директор.

Много внимания уделили автоматизации бизнес-процессов. Полностью настроена система отчетов, позволяющая посмотреть данные по продажам, по остаткам, по долгам, по приходу денежных средств.

У компании есть сайт, на котором успешно функционируют такие инструменты как онлайн-консультант, возможность обратной связи.

Перемены коснулись и системы совещаний, которые проводятся еженедельно. Стали создавать протоколы совещаний, которые высылаются всем сотрудникам. Это привело к тому, что поручения стали выполняться быстрее и качественнее. Выросла осведомленность сотрудников о решениях, принимаемых руководством компании.

Открытия и новые каналы продаж

Обучение в Oy-li также помогло компании открыть новые каналы продаж. Сейчас «Сondtrol» начала успешно продавать свой продукт строительным компаниям и бригадам, непосредственно его применяющим. Налажено взаимодействие с продуктовыми гипермаркетами, заинтересованных в продаже лазерного измерительного инструмента. По итогам обучения в Oy-li были сделаны открытия, способствующие развитию компании и увеличению объемов продаж.

Ежемесячно разрабатываются новые программы лояльности, осуществляется рассылка. В недалеком будущем закончится разработка нескольких крупных акций, направленных на увеличение прибыли компании.

«Мы убедились, что ротация персонала – это не плохо, это хорошо. Если сотрудники не приносят результат и не хотят развиваться – этих людей надо менять для того, чтобы ситуация улучшилась. При смене торговых менеджеров объем будет только расти, если правильно подбирать людей», — сообщил Константин.

Основная работа на данный момент – внедрение обучающих программ и разработка роликов и видеопрезентаций по применению продукции компании. Планируется проведение командообразующих и мотивационных мероприятий для новых сотрудников.

В результате внедренных изменений прирост продаж в текущем году по сравнению с аналогичным периодом в прошлом составил 30%.  Компания нацелена на динамичное развитие и сохранение заданных темпов. Это позволит ей уверенно смотреть в будущее и достигать поставленных целей и задач в кратчайшие сроки.