Какой процент от продаж должен быть мотивацией

Грамотно выстроенная система материальной мотивации является ключевым рычагом управления эффективностью работы менеджеров по продажам. Процент от продаж также может влиять на стремление менеджеров работать еще лучше. Но при его определении работодатель сталкивается с определенными сложностями: если процент слишком высокий – менеджеры довольно быстро расслабятся, а если слишком низкий – у них не будет мотивации увеличивать количество продаж. В статье расскажем, сколько нужно платить продажникам и как мотивировать их работать максимально эффективно.

Процент от продаж: особенности метода оплаты труда менеджеров

Начисление процента от продаж – распространенный вид оплаты труда менеджеров и продавцов. Суть метода заключается в следующем: сотрудник заключает сделки с клиентами, а работодатель, помимо заработной платы, выплачивает ему определенный процент с каждой сделки. Чем больше сделок заключил менеджер, тем больше денег он получит. Размер вознаграждения может отличаться от месяца к месяцу.

Использование процента от продаж для расчета с менеджерами – это эффективный метод для стимуляции их работы. Сотрудники будут стремиться достичь максимального объема продаж и получить заслуженное вознаграждение. Во время взаимодействия с клиентами они начнут импровизировать, постараются увлечь и уговорить их совершить покупку. Осуществляется прямая корреляция между индивидуальными усилиями менеджера и полученным вознаграждением.

Этот вид расчетов с сотрудниками предпочитают многие собственники бизнеса. Они полагают, что, если выплачивать менеджерам зарплату в виде процента от выручки или маржинальной прибыли, они автоматически становятся «соучастниками» предпринимателя и заинтересованы в успешности бизнеса.

Нужно отметить, что предприниматели вправе платить нанятым работникам только процент от продажи, не устанавливая фиксированную часть оклада или часовые тарифные ставки. Это не запрещено действующим законодательством, но итоговая сумма зарплаты к выплате не должна быть ниже МРОТ. Во избежание нарушений лучше включить в заработную плату две части: постоянную и мотивационную, которая будет зависеть от выработки конкретного сотрудника.

Преимущества и недостатки применения в компании процента от продаж

Такой подход к начислению заработной платы имеет ряд преимуществ:

• повышение мотивации персонала. Менеджеры понимают связь между эффективной работой и размером заработной платы и стараются продавать больше;
• создание сплоченной команды сотрудников. Если начисленный процент зависит от общей эффективности отдела, менеджеры будут помогать друг другу и совместно работать над задачами;
• здоровая конкуренция в коллективе. Каждый сотрудник стремится достичь более высоких показателей, чем остальные. И для этого он будет прилагать максимальные усилия;
• рост прибыли компании. Достигается за счет реализации предыдущих пунктов. Менеджеры продают больше товаров, и в результате растет выручка.

Недостатки:

• сложности при начислении заработной платы. Неудобства возникают из-за необходимости использовать различные формулы и коэффициенты, если сотрудники работают по свободному графику и т. д.;
• недовольство подчиненных. Если система оплаты труда выстроена неверно, опытные менеджеры получают такую же зарплату, как и новички;
• начисление некоторым менеджерам чрезмерно больших сумм. Это возникает из-за использования примитивных схем начисления процентов.

Сложности с применением процента от продаж в компаниях зачастую связаны с неправильным подходом. Если все делать грамотно – никаких трудностей не возникнет. Пример продуманной системы начисления процентов: если сумма продаж составляет 200 тыс. рублей в месяц – начисляется вознаграждение в размере 5 % от продаж, если менеджеру удалось продать товаров на сумму 500 тыс. рублей – начисляется 3 % от продаж.

Способы расчета бонусной части зарплаты

Процент от продаж можно начислять двумя способами: от выручки и от прибыли.

Процент от выручки

Менеджер четко знает, на какую сумму ему удалось продать товаров, и в любой момент времени может отследить выполнение плана. При продаже низкомаржинальной продукции и продукции с максимальной наценкой он получит одинаковую сумму. Для сотрудников такой подход является наиболее оптимальным, но с точки зрения бизнеса он недостаточно эффективен, так как не учитывается маржинальность. Даже если доход компании от реализации продукции будет ниже, чем процент к зарплате менеджера, она всё равно обязана его выплатить.

Процент от прибыли

Иногда менеджеры могут предоставлять скидки всем клиентам подряд, стремясь привлечь как можно больше новых клиентов и увеличить объем продаж. Количество проданных товаров растет, но для компании такой вариант наименее выгоден. Создается ситуация, когда при большом количестве заключенных сделок бизнесу не удается выйти на запланированный размер прибыли. Если не предпринимать никаких действий, компания будет нести убытки.

Оптимальный вариант – отказаться от процента от выручки и ввести процент от прибыли или маржи. При таком подходе менеджеры будут получать часть фактически заработанной компанией прибыли, а не процент от общего оборота. Соответственно, получение минимально возможной прибыли отобразится и на оплате труда сотрудников.

Какой процент от продажи должен быть мотивацией

Заработная плата менеджеров должна состоять из трех частей: твердого оклада, мягкого оклада, бонуса. Оптимальное соотношение частей:

• твердый оклад – 30 %;
• мягкий оклад – 10 %;
• бонус – 60 %.

Твердый оклад

Устанавливается в соответствии со штатным расписанием и в рамках бюджета, определяется в соответствии с показателями эффективности менеджера. Сумма оклада рассчитывается с учетом фактически отработанных сотрудником дней. Корректировать размер оклада можно ежеквартально на основании показателей по результатам работы за предыдущий отчетный период.

Как определить сумму твердого оклада? Она должна покрывать только базовые потребности в пирамиде Маслоу (еда, медикаменты, проезд в общественном транспорте, оплата коммунальных услуг). Тогда у них появится стимул зарабатывать еще больше. Подчиненные будут выкладываться на полную силу только тогда, когда они четко понимают, зачем им нужно стремиться к достижению больших результатов.

Мягкий оклад (ежемесячная премия)

Эта часть заработной платы выплачивается сотруднику при условии выполнения им в 100%-м объеме показателей эффективности (KPI). Как раз здесь работодатель стимулирует подчиненных хорошо работать и показывает им, что необходимо сделать для выполнения плана. Примеры показателей эффективности: количество проведенных встреч, маржинальность, количество новых клиентов, получение запросов и так далее.

Для выбора KPI руководителю компании необходимо расписать бизнес-процесс продаж, разбив его на этапы. Затем определяют, какие промежуточные показатели больше других влияют на итоговые результаты. KPI устанавливают только по нескольким критическим показателям, их не должно быть больше пяти. Если менеджеру придется отвечать за все показатели, мотивация станет слишком сложной. Отдельные KPI определяют для новых и текущих клиентов.

KPI устанавливают на один месяц. Их следует пересматривать через 6–12 месяцев в зависимости от бизнес-задач. Если они остались прежними, показатели эффективности также оставляют без изменений.

Бонусы от личных продаж

Бонус рассчитывается с учетом процента от оборота (прибыли). Процент утверждается генеральным директором, его рекомендуется пересматривать не чаще чем один раз в полугодие.

Размер бонуса от личных продаж рассчитывается по формуле:

Бонус = Сумма оборота (прибыли) × % отчислений × Кт/о × Ко,

где:

• Кт/о – процент выполнения индивидуального плана по продажам за месяц;
• Ко – коэффициент оплаты, учитывающий дебиторскую задолженность.

Процент выполнения	Коэффициент выполнения (КВыпПл)
KPI менее 80 %	0 (менеджер не получит бонус)
KPI от 80 до 90 %	0,5 % от выручки
KPI от 100 до 120 %	Соответствует проценту
KPI более 120 %	1,2

Применение такого метода расчетов помогает предотвратить ситуацию, когда «запасливые» менеджеры переносят заключение сделок на следующий месяц, как только достигнут 100%-го выполнения плана. Серьезный бонус за превышение 20–30 % не позволит им рисковать своим живым заработком.

Далее в таблице приведены значения, которые может принимать Коэффициент оплаты (Ко).

Ко
ДЗ	КВыпПл
Менее или равен 5 %	1,0
5–7 %	0,9
KPI 100–120 %	0,8
Выше 10 %	0,6

Размер бонуса необходимо ограничить процентным соотношением или определенной суммой. Не следует приучать менеджеров получать заработную плату, в несколько раз превышающую привычные стандарты на рынке. При дальнейшем развитии бизнеса размер бонуса надо постепенно уменьшать, иначе прибыльность бизнеса может уменьшиться.

Как установить процент от продаж для разных категорий менеджеров

Цели и задачи отдельных категорий менеджеров различаются, и эти нюансы надо учитывать при разработке системы мотивации. Основные различия заключаются в наборе KPI, которых необходимо достигать. Меняется также соотношение между частями заработной платы: окладом, премией, бонусом.

Hunter

Занимается поиском и привлечением в компанию потенциальных клиентов. Его конек – холодные продажи.

Оптимальное соотношение частей зарплаты:

• оклад – 30 %;
• премия – 50 %;
• бонус – 20 %.

Возможные KPI:

• количество первичных звонков;
• количество первичных и квалифицированных лидов;
• количество заключенных договоров;
• количество проведенных переговоров;
• количество отправленных коммерческих предложений;
• план по среднему чеку;
• план по поступившим денежным средствам.

Farmer

Сопровождают клиентов после совершения первой покупки. Вознаграждение начисляется за срок обслуживания клиентов. Мотивацию менеджеров этой категории следует ориентировать на длительность продаж.

Оптимальное соотношение частей зарплаты:

• оклад – 20 %;
• премия – 20 %;
• бонус – 60 %.

Возможные KPI:

• количество «касаний» с клиентами;
• покрытие клиентской базы по отгрузке (%);
• план по возвращению клиентов;
• план по поступившим денежным средствам;
• план по обороту;
• план по среднему чеку;
• план по марже;
• размер просроченной дебиторской задолженности.

Closer

Самая высокооплачиваемая категория продавцов. Менеджеры отвечают за основные продажи в компании, доводят сделки до логического завершения.

Оптимальное соотношение частей зарплаты:

• оклад – 15 %;
• премия – 15 %;
• бонус – 70 %.

Возможные KPI:

• коэффициент конверсии;
• количество заключенных сделок;
• количество проведенных переговоров;
• количество отправленных коммерческих предложений;
• план по полученным денежным средствам;
• план по среднему чеку;
• план по отдельным товарным группам.

Применение повышающих и понижающих коэффициентов

При расчете заработной платы сотрудников отдела продаж рекомендуется использовать ряд коэффициентов в зависимости от того, удалось ли выполнить план или нет. Они усложнят итоговый расчет, но принесут ощутимую пользу бизнесу.

Уменьшающий коэффициент

Используется, если сотрудник не выполнил персональный план. Коэффициент применяется только к начисленному проценту от продаж, а не к твердому окладу. Например, в компании утверждена базовая ставка 10 % в случае выполнения плана. Если менеджер не выполнил его, применяется понижающий коэффициент 0,5. Тогда вместо 10 % сотрудник получит только 5 %.

Коэффициент за перевыполнение

Например, перед менеджером стояла задача продать товаров на сумму 500 тыс. руб., а он продал на 750 тыс. руб. В таком случае ему начисляют положенные 10 % за выполнение плана. А для суммы перевыполнения (250 тыс. руб.) применяется повышающий коэффициент 15 %. За перевыполнение плана на 5, 10, 15 или 20 % руководство компании может утвердить различные корректирующие коэффициенты.

Коэффициент по отделу

Например, перед отделом продаж поставлен план реализовать продукцию на определенную сумму. Но по итогам месяца команда менеджеров не смогла выйти на нужную сумму. Тогда работодатель вправе применить понижающий коэффициент. Невыполнение плана негативно отобразится на зарплате всех сотрудников отдела, независимо от их личных достижений.

И наоборот: если отдел перевыполнил план по продажам, все сотрудники получат большую зарплату. При этом их вклад в общий результат не будет учитываться.

Зачем мотивировать менеджеров по продажам

Эффективная система мотивации обеспечивает рост и развитие самого сотрудника и способствует стабильному увеличению экономических показателей бизнеса. С ее помощью руководитель сможет мягко заставить подчиненных действовать на благо компании и качественно выполнять возложенные на них трудовые обязанности. Когда доход менеджеров тесно связан с эффективностью их работы, у них появляется личная заинтересованность в расширении клиентской базы и увеличении объемов продаж.

Отсутствие системы мотивации менеджеров в компании – грубая ошибка. С ее формированием не следует медлить, иначе у работников не будет стимула выкладываться на полную. Если система мотивации уже внедрена, необходимо оценить, насколько эффективно она работает и выполняет ли свою ключевую функцию (стимулирование сотрудников продавать еще больше). Затраты на разработку и настройку системы мотивации нужно рассматривать не как дополнительные расходы, а как меры, направленные на развитие бизнеса и повышение уровня прибыли.

Как выстроить грамотную мотивацию для менеджеров по продажам

Для достижения поставленных целей руководителю компании необходимо придерживаться нескольких простых принципов. Периодически материальную систему мотивации нужно пересматривать и искать оптимальные варианты для стимулирования продаж.

План

Если у менеджеров перед глазами нет плана продаж, они не понимают, к чему им надо стремиться. Поэтому руководитель должен позаботиться о том, чтобы все сотрудники знали, каких показателей нужно достичь и что для этого следует делать.

Небольшой твердый оклад

Если установить для менеджеров большой твердый оклад, они расслабятся. Зачем напрягаться, если работодатель и так хорошо платит. Во избежание этого основная часть дохода сотрудников отдела продаж должна состоять из мягкого оклада и бонусов. Нежелательно, чтобы твердый оклад превышал 30 % от общего заработка.

Привязка мотивации к показателям, на которые менеджер может повлиять

Работодателю надо придерживаться принципа «За что отвечаю, за то и получаю». Бонусы должны начисляться за выполнение сотрудником его функциональных обязанностей. Не имеет смысла привязывать систему мотивации к показателям, на которые менеджеру не под силу оказывать влияние.

Отсеивание слабых менеджеров и удержание сильных

В отделе продаж должен действовать принцип Дарвина. В соответствии с ним, выживают только сильнейшие. Сильные менеджеры выполняют план и могут рассчитывать на получение зарплаты, намного превышающей среднюю на рынке. Если сотрудник не справляется, он будет получать низкую зарплату. Нередко такие менеджеры увольняются из компании по собственному желанию.

Понятная и прозрачная система мотивации

Менеджеры должны иметь доступ к аналитическим данным, тогда они в течение месяца смогут контролировать процесс достижения плановых показателей. Здесь действует принцип 20 секунд. Именно столько времени должен затрачивать сотрудник на то, чтобы подсчитать, сколько денег он уже заработал.

Проведение конкурсов

Для поддержания здоровой конкуренции в отделе продаж рекомендуется проводить конкурсы. Сотрудник будет стремиться продемонстрировать лучшие результаты и опередить своих коллег. Конкурсы проводят еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, один раз в год. Те, кто перевыполнит план, получат призы. В качестве призов рекомендуется использовать то, что менеджеры не в состоянии позволить себе в повседневной жизни. Это может быть путешествие, интересная экскурсия, предоставление дополнительного выходного дня и т. д. При выборе призов следует ориентироваться на личные предпочтения подчиненных, их рекомендуется уточнить заранее путем проведения опросов.

Полезные советы для формирования системы мотивации менеджеров и увеличения уровня продаж

Если владелец бизнеса заинтересован в том, чтобы сделать работу сотрудников максимально эффективной, ему нужно взять на вооружение несколько важных моментов:

• однозначного ответа на вопрос, какой процент от продаж является оптимальным, не существует. Всё зависит от маржи, рентабельности, себестоимости. Важно, чтобы оплата труда работников не разорила бизнес;
• стандартный объем фонда заработной платы для менеджеров – 15–25 % от маржи. Маржа рассчитывается как разница между розничными и закупочными ценами. Если объем ФОТ менеджеров превышает 25 % от маржи, компания будет получать минимальную прибыль и у нее не будет ресурсов для дальнейшего развития;
• если компания продает широкий ассортимент товаров и она заинтересована в том, чтобы они продавались равномерно, можно ввести привязку зарплаты к обороту по продукту. Например, за продажу кроватей менеджеры получат больший процент, чем за продажу шкафов;
• не следует повышать заработную плату сотрудников за счет ее фиксированной части (твердого оклада), так как это негативно повлияет на их мотивацию. Наращивать нужно именно процент от продаж;
• если менеджеры легко достигают выполнения плана, показатели надо увеличить;
• при формировании личного плана за основу можно взять результаты в том же месяце прошлого года. Менеджеров нужно ознакомить с поставленными задачами до начала отчетного месяца. Нежелательно вносить изменения в план продаж в течение месяца по инициативе руководства, даже если сотрудники его перевыполняют. Из-за этого менеджеры перестанут доверять руководству.

Заключение

Оплата труда менеджеров по продажам должна состоять из трех частей: твердого и мягкого оклада, бонусов. Оптимальное соотношение 30 : 10 : 60 %, но оно может меняться в зависимости от специфики деятельности сотрудника. Наличие фиксированной части зарплаты обязательно. Она должна быть небольшой, чтобы у менеджеров была мотивация усердно трудиться. Проценты от продаж – самая крупная часть зарплаты продажников, именно на нее они будут ориентироваться в течение месяца. Начисленный процент от продаж не должен быть ниже среднего по рынку, но при этом компания не должна нести убытки.