Какой должна быть структура компаний

Организационная структура во многом определяет эффективность и слаженность работы компании. Есть несколько моделей, обладающих своими преимуществами и недостатками.

Понятие структуры компании

Структура компании – это модель иерархии, состоящая из функциональных подразделений и взаимоотношений между ними.

Проще говоря, если представить все подразделения и отдельных сотрудников как «кирпичики», то структура – это то, как вы эти «кирпичики» упорядочиваете, чтобы получить слаженно работающую систему.

Без грамотно выстроенной иерархии нормальная работа организации невозможна. Нет четких цепочек подчинения, нет распределения труда, постановки задач и контроля ответственности. Сотрудники не понимают, кого им слушаться, кто дает им задания и перед кем нужно отчитываться.

Чтобы избежать подобной плачевной ситуации, необходимо внедрить структуру деятельности компании. Они бывают разными, и нет единого мнения о том, какая модель иерархии наиболее рабочая и удобная. Скорее, бытует компромисс, что структура должна подстраиваться под специфику работы.

Горизонтальная структура

В последнее время модель горизонтальной структуры набирает популярность. Считается, что она обладает существенными конкурентными преимуществами и создает наилучшие условия для реализации кадрового потенциала.

В этой структуре каждый сотрудник может пойти к руководителю фирмы, чтобы обсудить возникший вопрос или внести свое предложение. Каждый сотрудник подчиняется только руководителю, между ними не стоит начальников среднего звена.

Плюсы такого подхода:

• быстрое согласование любых вопросов, высокая скорость реакции на изменившиеся обстоятельства;
• высококвалифицированные исполнители;
• минимальное количество руководящих должностей, что позволяет сокращать штат, экономить на зарплате, перераспределять высвобожденные деньги для создания конкурентной зарплаты и привлекать хорошие кадры;
• возможность полностью реализовать потенциал каждого сотрудника.

Минусы:

• поскольку сотрудники равны между собой и не подчиняются друг другу, существует вероятность конфликтов;
• нарушается принцип единоначалия, что может привести к рассогласованию деятельности;
• горизонтальная структура в чистом виде возможна лишь при небольшом количестве сотрудников. Если в компании сто пятьдесят абсолютно равных сотрудников, не подчиняющихся друг другу и отвечающих только перед директором, на последнего ложится непосильная нагрузка.

Подобная схема считается оптимальной для персонала. Каждый сотрудник работает отдельно, самостоятельно организуется, имеет возможность вносить предложения и идеи, и потому максимально раскрывает свой потенциал.

Однако с ростом численности персонала такая иерархия плавно перерастает в один из других видов структур компании.

Линейная структура

Линейную иерархию можно с уверенностью назвать классической, потому что именно этот вариант первым приходит в голову при упоминании структуры персонала компании либо иерархии в принципе.

Здесь между руководителем и исполнителями появляются начальники среднего звена. Объяснить подобную схему проще всего на примере завода.

Допустим, на заводе есть 10 цехов. У каждого есть начальник, все они подчиняются генеральному директору. У начальников цехов в подчинении старшие мастера либо бригадиры, которые, в свою очередь, руководят непосредственными исполнителями.

Причем начальник цеха № 1 не может отдать приказ бригадиру или рабочему из цеха № 2. Он должен либо согласовать это с начальником цеха № 2, либо вообще действовать через генерального директора, чтобы тот отдал приказ сверху. Отсюда вытекает главный минус такой структуры управления предприятием – долгий процесс согласования и принятия решений.

Есть и иные минусы:

• много иерархических уровней. Это повышает численность персонала, расходы на оплату труда, а также замедляет принятие решений;
• низкая квалификация исполнителей. Сотрудники привыкли, что им поступают простые задачи, поэтому они теряют способность самостоятельно анализировать ситуацию и мыслить на перспективу;

Но нельзя забывать о плюсах:

• решения принимаются централизованно, что способствует сохранению единого курса;
• власть сконцентрирована в одних руках;
• четкая иерархия не оставляет спорных моментов в подчинении;
• руководители обладают высокой компетенцией;
• налаженная система делегирования полномочий снижает нагрузку на руководящие должности.

Функциональная структура

По сути, это еще одна разновидность вертикальной структуры компании, но с некоторыми интересными изменениями. Здесь руководители уже не универсалы, как начальники цехов, а выполняют свою конкретную функцию – директор по маркетингу, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, директор по экономическому развитию и т. д.

Это дает им право отдавать распоряжения в рамках своих функций всем исполнителям, отчего итоговая схема приобретает весьма запутанный вид.

С одной стороны, процесс принятия решений вроде бы ускоряется. Допустим, экономический отдел видит, что на складах скопились остатки нереализованной продукции. Руководитель отдела обращается к маркетологам и предлагает им придумать акцию, чтобы эти остатки распродать.

С другой стороны, возникает множественность подчиненности. Вполне реальна ситуация, когда от одного бухгалтера производственный отдел требует дополнительной закупки сырья, маркетологи запрашивают увеличение бюджета, а главбух ждет квартальный отчет.

Таким образом, функциональная структура имеет следующие недостатки:

• руководители подразделений заинтересованы в решении своих задач, и потому возникает своего рода конкуренция между подразделениями;
• сложно поддерживать связи между подразделениями, координировать их деятельность;
• цепочка принятия решений всё равно длительная, система не является гибкой;
• множественность подчиненности.

Тем не менее есть и безусловные плюсы:

• руководители среднего звена становятся более компетентными, поскольку концентрируются на узкой сфере задач;
• линейные руководители, которые неизбежно остаются даже при такой схеме, освобождаются от решения специальных задач и могут сосредоточиться на непосредственных обязанностях;
• пропадает необходимость в специалистах широкого профиля;
• многие задачи становятся стандартными, типовыми, и потому решаются быстрее и эффективнее.

По подобному принципу работает много компаний, особенно крупных. Нельзя назвать такую структуру самой оперативной и гибкой, но она определенно жизнеспособная и рабочая.

Дивизионная структура

Такой вариант общей структуры предприятия решает проблему множественности подчиненности, возникшую в предыдущей модели. Также здесь сочетаются руководители широкого профиля и специализированные отделы.

На практике это выглядит так. В компании создаются отдельные дивизионы, каждый из которых работает над отдельным проектом или направлением деятельности.

Допустим, строительная фирма возводит три объекта – школу, жилое здание и торговый центр. На каждом проекте есть свой архитектор, прораб, дизайнер, команда рабочих. Проекты никак не пересекаются между собой, сотрудники не переключаются с одного проекта на другой до его завершения. Руководитель проекта по постройке школы не вмешивается в строительство торгового центра и т. д.

То же самое может быть реализовано по направлениям. К примеру, у хлебокомбината есть три основных направления деятельности – производство хлеба, производство пирогов и производство кондитерской продукции. Принцип аналогичен: по каждому направлению назначается руководитель и полный штат сотрудников.

При этом в обоих случаях есть общие отделы на все проекты/направления – бухгалтерия, отдел кадров, маркетинга и т. д.

Плюсы этой модели:

• полномочия и ответственность распределяются четко;
• компания может быстро реагировать на внешние изменения, вследствие чего растет ее конкурентоспособность;
• на генеральное руководство возлагается меньше задач, выстроена система делегирования;
• подразделения (дивизионы) относительно автономны, поэтому между ними не возникает конфликтов или проблем с множественной подчиненностью.

Однако и такой вариант структуры предприятия не лишен недостатков:

• на каждое направление нужен высококвалифицированный руководитель, способный грамотно координировать команду;
• персонал привыкает работать в изолированных друг от друга командах, что приводит к его разобщению;
• из-за автономности подразделений сложно координировать работу предприятия, следовать заданной политике.

Несмотря на перечисленные минусы, такой вариант весьма жизнеспособен в условиях рыночной экономики. Если грамотно нивелировать недостатки, вся фирма сможет работать слаженно.

Матричная структура

Матричная структура любопытна тем, что у любого отдельно взятого сотрудника несколько руководителей. Но здесь нет хаоса множественной подчиненности, поскольку модель организована по принципу матрицы.

С одной стороны, есть «профильные» начальники, являющиеся специалистами в своей области знаний – маркетинг, производство, сбыт и т. д. С другой стороны, есть руководители проектов и направлений, сосредоточенные на конкретном продукте и его специфике. Таким образом, модель сочетает в себе лучшее от руководителей широкого и узкого профиля.

Такая модель позволяет:

• оперативно реагировать на изменения;
• быстро пробовать и внедрять новшества;

Также при матричной структуре у персонала появляется возможность развиваться и получать руководящие должности.

Минусы модели:

• отсутствие единоначалия. Подчиненному приходится находить баланс между требованиями от руководителя отдела и требованиями начальника проекта;
• риск возникновения конфликтов между руководителями проекта и начальниками подразделений;
• сложности с координацией работы предприятия.

Несмотря на минусы, матричная структура весьма интересна и привлекательна, особенно для компаний, чья деятельность требует глубоких экспертных познаний и в то же время сосредоточенности на продукте.

При такой структуре есть и профильные специалисты, знающие свое дело, и проектные руководители, знающие свое направление. В совокупности это позволяет создавать сложные проекты и быстро реагировать на изменение рыночной ситуации. Единственная проблема – наладить хорошую бесконфликтную коммуникацию и координацию действий.

Как построить организационную структуру компании

Разработка структуры компании – задача не из простых. Если вы начинающий руководитель, создавший свое дело и планирующий структуру фирмы, вот что стоит иметь в виду:

1. На начальном этапе простота – ваш лучший друг. Изучите готовые схемы, минимально адаптируйте их под себя. Первый вариант не должен быть идеальным, все нюансы скорректируются в процессе работы.
2. Рассмотрите модель компании с горизонтальной структурой. Для малого бизнеса это вполне удобный вариант. Со временем же можно усложнить устройство фирмы и начать делегировать полномочия руководителям среднего звена.
3. Если не уверены относительно штата, почитайте должностные инструкции, резюме.

Иными словами, перед вами стоит задача собрать минимальную структуру, а потом дорабатывать ее по мере необходимости. Чтение вакансий и должностных инструкций поможет сформировать должности с адекватным набором полномочий.

Поясним на примитивном примере. Если вы возлагаете на секретаря обязанность заказывать канцелярию для офиса, а также доплачиваете за поддержание порядка в кабинете и приемной вашего небольшого ИП – это допустимо. Но если в вашем представлении главный бухгалтер должен вести аккаунты компании в социальных сетях, а также заниматься сбором заказов на складе, с поиском человека на такую должность возникнут проблемы. Лучше разбить обязанности на несколько вакансий.

К созданию структуры небольшой компании можно подойти следующим образом. Допустим, вы открываете клининговый бизнес. Основные обязанности сводятся к нижеперечисленным пунктам:

• проводить выездную уборку квартир и офисов;
• заниматься продвижением бизнеса;
• принимать заявки от клиентов;
• вести бухгалтерию;
• заниматься закупками (чистящие средства и инвентарь, канцелярия для офиса и т. д.)

Как можно распределить эти обязанности:

• нанять бухгалтера и дополнительно поручить ему обязанности по закупкам всего необходимого;
• нанять офис-менеджера, который будет принимать заявки, обновлять аккаунты в социальных сетях;
• нанять команду работников, при необходимости выделив руководящие позиции типа бригадира;
• заниматься продвижением самостоятельно или отдать эту задачу на аутсорсинг.

Далее проводится изменение структуры компании по мере ее работы. Например, бухгалтер не успевает выполнять свои обязанности и одновременно заниматься закупками – значит, следует нанять в помощники еще одного бухгалтера или менеджера. Невыгодно платить за аутсорсинг продвижения – лучше взять маркетолога в штат, и так далее.

Анализ структуры компании

Создавать организационную структуру с нуля сложно, но в то же время проще: нужно позаботиться о базовых потребностях фирмы, а дальше решать проблемы по мере поступления. Другое дело, когда структура уже имеется, компания как-то функционирует, и необходимо оценить эффективность такой модели.

Вот что можно посоветовать в подобной ситуации:

1. Составьте максимально подробную схему нынешней структуры компании – отделы, иерархия подчинения, должностные обязанности, сферы ответственности.
2. Выявите проблемные места. Поговорите с сотрудниками и выясните, как работа ведется на самом деле. Ищите места, где возникают заминки, дублируются функции или, наоборот, не зафиксирована зона ответственности.
3. Подумайте, как можно исправить выявленные проблемы. Например, убрать дублирующуюся работу и поручить ее одному сотруднику, наладить иерархию подчинения.
4. Пересмотрите штат: нет ли лишних должностей, не перегружены ли отдельные сотрудники. Лишних следует сократить, загруженных – разгрузить и нанять помощников.
5. Закрепите новые обязанности и полномочия через обновленные должностные инструкции. При необходимости разъясните нововведения сотрудникам, попросите руководителей среднего звена контролировать процесс на местах.

В идеале во время подобных манипуляций фирма должна прийти к одной из моделей, описанных выше. Не потому, что они единственно верные, а потому, что сложно изобретать велосипед, и на практике организация тяготеет к одной из подобных структур.

Возможные проблемные места

При анализе структуры предприятия либо организации рекомендуется обратить внимание на типовые проблемы, часто встречающиеся в бизнесе.

• Нет ориентации на перспективу. Например, бренд одежды избрал своей миссией стать ведущим производителем одежды из натуральных тканей в регионе. А дизайнерский отдел разрабатывает новую коллекцию из синтетических материалов и подумывает о том, чтобы диверсифицироваться в производство одежды либо мягких игрушек. Налицо противоречие.
• Нет координации действий между подразделениями. Это та ситуация, когда производству нужны новые станки, маркетологи требуют увеличения бюджета, а бухгалтерия говорит, что нет денег, потому что долговая нагрузка предприятия и так высока. Если выстроить грамотную координацию между подразделениями, то, к примеру, сначала все отделы «туже затягивают пояса», чтобы уменьшить долговую нагрузку и погасить часть кредитов, затем закупаются станки, и только потом увеличиваются рекламные бюджеты, чтобы реализовать новую продукцию.
• Руководство перегружено. Если все решения принимаются через вышестоящих лиц, это плохо, потому что создает большую нагрузку на них и замедляет работу компании. Часть полномочий нужно делегировать руководителям среднего звена. Если те не справляются с какими-то задачами, тогда нужно либо менять руководителей, либо подтягивать их квалификацию до должного уровня с помощью дополнительного обучения.
• Сложности с решением проблемных ситуаций. Разногласия неизбежно будут возникать. Нужно организовать такую структуру, чтобы сотрудники понимали свои обязанности, а также обязанности коллег и начальства. На всех уровнях и стадиях процесса должно быть четкое распределение полномочий и сфер ответственности.

Структура компании бывает разной. Во многом ее модель продиктована спецификой работы – разные производственные процессы организуются по-разному, и это нормально.

Главный признак хорошей организационной структуры – это четкое распределение полномочий и обязанностей, где каждый работник знает свою сферу ответственности и иерархию подчинения. Другими важными качествами структуры компании являются ее способность быстро реагировать и адаптироваться, а также координация действий подразделений во избежание конфликтов.