Каким должен быть руководитель

Некоторые люди рождаются с лидерскими способностями и с ранних лет успешно ведут за собой других, интуитивно берут на себя руководящую роль. К таким людям с яркими лидерскими качествами тянутся. Другим приходится учиться командовать. Но в обоих случаях жизненно необходимо изучать науку менеджмента, чтобы понять, каким должен быть руководитель, что помогает эффективно организовать работу других, какие правила и методы облегчают функции лидера.

Проблемы начинающего руководителя

Руководителями не рождаются, ими становятся. Но именно на начальном этапе возникает больше всего сложностей и проблем. До того, как стать начальником, человек, как правило, работает в качестве специалиста. Он привык нести ответственность за результаты своей деятельности, исполнять указания руководства. После повышения его круг ответственности резко расширяется – теперь он должен фокусироваться не на результатах своей деятельности, а на результатах деятельности других, на организации их работы, контроле и регулировании их действий.

Первое время переключиться с мышления специалиста на мышление лидера таким людям очень сложно. По привычке они стремятся сами выполнять работу, которую должен выполнять отдел, берут на себя много задач. Отвечать только за себя намного проще, чем нести ответственность за результаты деятельности других людей. При этом страдает руководящая функция новоиспеченного управленца – у него не остается времени управлять подчиненными как единой командой, которая должна давать общий результат.

Оптимальная иерархия управления

Интересный факт – в Пентагоне иерархия управления построена таким образом, что каждый руководитель, даже высшие управляющие звенья, имеет в подчинении не больше 5 людей. Если же в подчинении несколько десятков сотрудников, то в течение дня они будут много раз обращаться к нему с разными вопросами, отчетами, и управление станет крайне неэффективным.

Многие руководители и лидеры приходят к тому, что взаимодействие с сотрудниками они поручают другому человеку – ассистенту, помощнику, секретарю, исполнительному менеджеру и т. д.

Есть множество технических мелочей, от которых руководитель должен быть освобожден. При этом у каждого человека есть 2 вида труда:

1. Развивающий – связан непосредственно с руководящими компетенциями.
2. Неразвивающий – действия и задачи технического характера. Например, отвезти вещи в химчистку, заехать в автомойку, найти деньги для выплаты аванса сотруднику и т. д.

Когда на руководителе лежит большой процент неразвивающего труда, который легко можно передать другим лицам, то он становится уставшим и непроизводительным.

Это даже не проблема делегирования, а скорее, проблема подбора кадров, обучения, выращивания и передачи опыта. Многие руководители, даже высокого уровня, уверены, что проще сделать самому, чем кому-то доверить мелкую задачу.

Но время – самый ценный ресурс для лидера, поэтому обязательно нужно учиться передавать техническую работу сотрудникам, даже если они делают ее менее качественно. Чтобы следить за исполнением делегированных задач, можно привлечь дополнительного сотрудника.

Главная цель – высвободить максимум времени для тех действий, которые можете совершать только вы. Например, только руководитель может писать инструкции, проводить важные встречи с партнерами, участвовать в собеседованиях с кандидатами на ключевые позиции топ-менеджеров или глав подразделений.

Поэтому следует ограничить круг прямых подчиненных и передавать нескольким людям обязанности по регулированию работы остального штата. Вы не сможете успевать всё, в каких-то областях начнутся просадки: не сумели качественно подготовиться к переговорам с партнером, не хватает времени пройти обучение по новому важному направлению и т. д. В итоге это приведет к уменьшению эффективности работы вашего предприятия.

Разграничьте строго свои обязанности и те задачи, которые могут выполнять помощники, ассистенты. Пропишите бизнес-процессы для каждой цели и каждого подчиненного и делегируйте им.

Способы воздействия на подчиненных

Психологические качества любого человека можно представить в виде пирамиды, состоящей из трех ступеней:

1. На первой ступени находятся гнев, агрессия, способность впадать в ярость и другие негативные чувства. Они нужны руководителю, чтобы преодолевать сопротивление окружающих людей – своих подчиненных. Но важно направлять их в конструктивное русло – не для разрушения отношений, а для отстаивания принципов компании.
2. На второй ступени находятся забота, желание заботы к себе, сопереживание, симпатия, готовность и потребность дружить, интуиция и т. д.
3. На высшей ступени находятся элементы духовной сферы, связанные с совестью, способность преодолевать страхи, а также сострадание и жалость.

У большого количества людей отсутствует именно верхняя ступень. Например, вы пытаетесь обратиться к совести человека, а у него ее нет. Или взываете к жалости, но на него это не действует. То есть давить на кнопку, которой нет, бессмысленно. Хороший руководитель понимает это. Поэтому нужно искать другие рычаги – например, воздействовать с помощью базовых потребностей человека в безопасности, стабильности и т. д.

Одна из главных функций лидера – попробовать заместить в подчиненных те качества, которые у них не сформировались. Например, если у человека нет сострадания, то можно воздействовать на него через общественное осуждение. Дискомфорт от осуждения будет для него понятен, запомнится и станет ассоциироваться с отсутствующим состраданием, станет равносильным чувством и заместит его.

Доведение дела до результата

Частой проблемой руководителей является неспособность поставить задачу и добиться ее выполнения. Причина – отсутствие знаний или неумение настаивать на своем. С практической точки зрения это происходит из-за нескольких факторов:

• не налажена система контроля;
• подчиненным не предоставили достаточно времени;
• отсутствует инструкция по выполнению задачи.

Добиться исполнения своих приказов и поручений можно с помощью контроля, состоящего из трех этапов.

Первый этап контроля

Проблема доведения дел до конца заключается в том, что руководитель предполагает, что его поняли, делает на этих предположениях умозаключения. То есть заменяет факт мнением о факте. Мнение о факте – это то, что не проверено собственноручно. Например, вы отправили письмо. Факт – вы позвонили адресату, убедились, что письмо получено, прочитано и понято. Мнение о факте – вы отправили письмо и предполагаете, что оно получено, прочитано и понято.

Поэтому первый этап контроля – проверка отправки информации: получили ли адресаты то, что вы отправили, всё ли у них открывается, всё ли понятно. Сначала руководителю нужно утвердить информацию. Это необходимо, чтобы зафиксировать ответственное лицо. Далее информация отправляется в нужном направлении. Затем главное – поручить кому-то проверить, получена ли информация, прочитана ли и понята.

Второй этап контроля

Второй этап – контроль в процессе. Если вы дали задачу подчиненным, то установите дедлайн. Большая ошибка – интересоваться стадией выполнения задания за день до дедлайна. Если по каким-то причинам сотрудники не успевают закончить дело или даже не начали его, то исправить ситуацию уже будет поздно.

Поэтому необходим контроль в середине выданного отрезка времени с предположением, что что-то может пойти не так. Желательно контролировать процесс не один раз, а несколько, соотнося факт и план. Причем лучше устанавливать люфт по времени с запасом – если результат нужен к 25-му числу месяца, то срок назначьте до 15-го.

Здесь есть дополнительное правило: с первых минут рабочего дня руководителю нужно давать распоряжения всем своим подчиненным на день. Если же руководитель начнет день с выполнения своих задач, то большая часть персонала будет работать неэффективно.

Распределение нагрузки на других людей иногда занимает большую часть рабочего дня руководителя. Он должен мотивировать, вдохновлять коллектив на работу.

Большинство подчиненных – монофункциональные сотрудники. Когда они получают задание, то видят точку А, из которой нужно прийти в точку Б. Но на этом пути есть множество факторов – убедиться, что другие участники, влияющие на задание, всё выполнили и готовы передать ему нужный результат.

Например, руководитель дал курьеру задачу отвезти посылку. Курьера необходимо учить звонить адресату заранее, интересоваться, на месте ли он, готов ли принять посылку, а если не готов, кто вместо него сумеет это сделать, какой код на домофоне набрать и т. д.

Третий этап контроля

Третий этап контроля – в конце, когда вы проверяете результат. Если вы заказали поставку – то важно поручить подчиненному или подчиненным не просто принять заказ, но и вскрыть упаковку, убедиться в качестве, количестве товара, соответствии его с накладной, иногда – созвониться с руководителем и удостовериться, что всё правильно, и только потом ставить подпись о приемке.

С помощью регулярного контроля в начале, середине и конце исполнения задач вы станете руководителем, который добивается от сотрудников желаемых результатов. Возможно, человек делает что-то не так, потому что его не проинструктировали и не проконтролировали. Если же вы всё проверили, но результат вас не устраивает, то проблема заключается в профессиональных качествах специалиста.

Подбор и обучение персонала

Основной фокус при работе с коллективом следует делать на отборе людей. Важное правило – долго и тщательно подбирать, а потом тщательно и быстро обучать. Обычно начальники стараются, наоборот, как можно быстрее взять людей на должности, а потом в процессе учить их.

Но это неверная тактика. Если вы возьмете сотрудников с низкой мотивацией, без необходимых компетенций, то научить их работать хорошо будет очень трудно, иногда – невозможно. Так, если у человека отсутствует такая компетенция, как быстрая обучаемость, то представьте, с какими сложностями вы столкнетесь, пытаясь научить его многофункциональности.

Если у человека низкая мотивация, то никакие внешние факторы в виде угрозы наказания, перспективы поощрения, премии за перевыполнение плана не помогут его изменить. У него слабый уровень притязаний, он будет работать, чтобы получить минимальную комфортную сумму.

То же самое с ответственностью, стрессоустойчивостью, уровнем интеллекта и т. д. Если при подборе не обратить внимание на подобные качества, это может привести к убыткам. Например, вы потратили время и деньги на подбор сотрудника, его обучение, а дополнительно он может приносить материальные убытки умышленной или неумышленной порчей имущества фирмы, потерей клиентов, срывом сроков и т. д.

Пропишите четкий и подробный профиль каждого сотрудника – личностные качества, профессиональные знания и компетенции, навыки, опыт, возраст и т. д. Установите фильтры – то, чего точно не должно быть в сотруднике. Например, задолженностей, судимостей, негативных отзывов от предыдущих работодателей – выбирайте то, что важно для вас.

Далее передайте этот профиль с фильтрами тем, кто будет заниматься поиском кандидатов. Пропишите, как планируется проводить собеседования, кто будет общаться с претендентами – возможно, вы сами или начальник отдела, в котором открыта вакансия.

Также внедрите систему обучения. Оно может проводиться на испытательном сроке – новый сотрудник должен освоить все программные средства, выучить материалы, касающиеся его непосредственной работы: инструкции, регламенты, информацию о миссии, принципах компании, брендбук. Если речь идет о продавце, то он должен изучить информацию о продукте, техниках продаж, скриптах.

По результатам обучения обязательно нужно контролировать усвоение материала – с помощью тестирования, экзамена или беседы с сотрудником. После прохождения экзамена периодически следует проверять качество работы сотрудника – для этого есть различные инструменты: видеонаблюдение, прослушка звонков, запись экранов компьютеров и т. д.

Баланс между лояльностью и жесткостью

Хороший руководитель всегда помнит, что сотрудники связывают благополучие своего будущего с другой властью, которая может сменить нынешнего руководителя и лучше заботиться о подчиненных. Макиавелли писал в своем труде «Государь», что народ всегда стремится сменить правителя, т. к. верит, что новый будет лучше прежнего.

С учетом этой особенности мышления подчиненных руководителю обязательно следует учиться быть лояльным, человечным в некоторых ситуациях и проявлять жесткость в других. Соблюдайте баланс между двумя ролями – будьте жестким в вопросах контроля и сострадательным, добрым, заботливым в остальном.

Людям нужны понимание, любовь, уважение, поддержка. Они хотят чувствовать себя ценными. Когда руководитель относится к работникам пренебрежительно, несправедливо, равнодушно – это демотивирует. Мотивация – ключевой фактор успешности бизнеса.

Заботу и внимание можно проявлять через мелочи – поздравить сотрудника с важным для него событием, подарить что-то ценное для него, спросить, как у него дела, нужна ли помощь и т. д. Это и есть человечность, которой не хватает многим начальникам.

Учитесь быть благодарным. Исследования показали, что люди, которые регулярно получают благодарность за свою работу, на 30 % более продуктивны. Потребность в благодарности лежит в основе многих мотивационных теорий, в т. ч. геймификации – когда с помощью игровых инструментов работники компании благодарят и хвалят друг друга.

Обратите внимание на подарки – не стоит презентовать работнику то, что ему не нужно. Так, некоторые руководители не видят проблемы в том, чтобы передарить подчиненному то, что не подошло ему. Подобное пренебрежение снижает авторитет начальства в глазах сотрудников. Если не знаете, что подарить, то дарите деньги. Либо узнайте, что будет действительно приятно человеку.

Хороший руководитель знает, что коллектив нуждается в любви, доброте, участии, понимании, юморе, поддержке, благодарности, похвале. Если он дает это своим сотрудникам, то отдача от сотрудников тоже будет высокой.

Также руководитель должен обладать способностью к ассертивности – умением отстаивать свои интересы, права в коллективе, в переговорах и не зависеть от мнения других людей.

Психологическая и социальная среда играет серьезную роль в мотивации людей и эмоциональном состоянии персонала. Есть различные теории менеджмента, показывающие связь между лояльным отношением к коллективу и его инициативностью, развитием творчества, ответственности.

Когда руководитель дистанцируется, применяет только жесткие методы менеджмента, то берет всю ответственность за бизнес на себя. Это стресс, сказывающийся на качестве жизни, который влечет за собой высокие риски ошибок. Когда все решения принимает один человек, то и управление осуществляется исходя из его объективно ограниченного мышления.

Навык переговоров

Руководитель должен уметь вести переговоры – с клиентами, с подчиненными, с поставщиками – в деловой и повседневной жизни. Он обязан отстаивать интересы компании, публично выступать, создавать образ сильного лидера.

Чтобы эффективно вести переговоры, нужно:

1. Изучить основы ораторского искусства.
2. Обладать профессиональными компетенциями в области менеджмента.
3. Иметь базовый авторитет – быть не просто руководителем, а личностью.
4. Владеть отдельными приемами переговоров.

Рассмотрим несколько приемов, которые нужны руководителю.

Например, есть прием 7 касаний, который использует политики. С высокой вероятностью избиратель не проголосует за кандидата, которого видел один раз, нужно до 7 касаний, чтобы увеличить шансы на выбор в свою пользу. То же самое в переговорах – потенциальный клиент с низкой вероятностью согласится с первого раза на ваше предложение: нужно общаться с ним до личной встречи, собирать информацию о нём, внимательно относиться к важным для него датам.

Прием «Да и нет». Есть такой способ отказа, как «Да, мы вам перезвоним». Но ни одно «да» не означает реальное «да». Необходимо уточнять – «Когда? Когда будет предоплата? Когда будет следующая встреча? Действительно ли вы серьезно настроены на сделку?».

То же самое с «нет». Почему «нет»? Отказ еще не означает, что собеседника нельзя убедить, изменить его мнение. Некоторые продавцы, услышав «нет», сразу теряют интерес к покупателю, не продолжают с ним диалог, с раздражением смотрят на него и т. д. Это большая ошибка. В переговорах аналогичная ситуация – если вам отказывают, оставляйте «двери» открытыми. Скажите в конце диалога: «Если вы всё-таки подумаете, проанализируете наших конкурентов, то можете мне позвонить. Сохраните мой телефон, пожалуйста».

Ресурсное состояние

Многие руководители уделяют мало внимания своему ресурсному состоянию – они имеют усталый вид, редко отдыхают, живут без полноценных выходных и отпусков, находятся в непрерывном напряжении.

Это часто приводит к выгоранию. В таком положении руководитель не сумеет быть энергичным и давать энергию подчиненным. К тому же он теряет собственную мотивацию, что влияет на бизнес напрямую – ему нужна энергия лидера, без нее подчиненные тоже демотивируются.

Главные качества сильного руководителя

Роль лидера требует от человека наличия или развития определенных качеств. Рассмотрим основные из них.

Умение выстраивать границы

Особенно эта способность важна, когда вы берете на работу родственников, друзей и даже просто знакомых. Должно быть четкое разграничение ваших ролей – на работе вы руководитель, которому нужны результаты труда, который нацелен на продуктивность, соблюдение дедлайнов, распорядка. А вне работы вы друг, родственник и т. д.

Необходимо обозначить эту грань, чтобы ее соблюдали и подчиненные, даже если они знакомы с вами давно. Это правило касается и сотрудников, с которыми вы не были знакомы до трудоустройства, но по каким-то причинам они не чувствуют вашей лидерской роли – потому что они старше, опытнее и т. д.

Хороший руководитель не позволяет подчиненным становиться в позицию «сверху»: они должны быть либо ниже, либо рядом. Также для него приоритетнее деловые отношения с сотрудниками, а не дружеские. Как правило, дружба и бизнес – несовместимы, и выбор в пользу одного разрушает другое.

Когда границы не установлены или руководитель позволяет их нарушать, снижается его авторитет среди коллектива. Так, если друзья или родственники начальника допускают ошибки, особенно серьезные, но не получают за это наказание хотя бы в виде выговора, срывают сроки, то остальные сотрудники тоже теряют дисциплину. Весь коллектив в целом разбалтывается, продуктивность падает, а приказы не исполняются должным образом.

Сочетание лидерских качеств

К лидерским качествам относятся:

• харизма;
• сила воли;
• ум;
• смелость, решительность;
• уверенность;
• целеустремленность.

Если же сотрудники видят руководителя, который сомневается в решениях, говорит неуверенно, легко меняет и отменяет приказы, не держит слово, то он не сможет вести за собой коллектив. Подчиненные не будут доверять ему как лидеру, будут меньше уважать.

Когда планы руководителя не выполняются, цели не достигаются, это говорит о слабости такого лидера. А за слабыми людьми большинство не следует. Соответственно, у такого начальника не будет команды, готовой добиваться поставленных задач, развивать компанию и побеждать конкурентов.

Эмоциональная зрелость

Если руководитель при любых трудностях, ошибках, коллапсах выходит из себя, впадает в истерику и позволяет себе другие виды эмоциональных порывов, то он показывает свою незрелость, неспособность сохранять рассудительность. В такие моменты он автоматически теряет уважение и доверие работников.

Неспособность управлять своими чувствами говорит о незрелости лидера. Он не может строить устойчивые деловые отношения, позволять сотрудникам развивать креативность, самостоятельность, творческий потенциал. Всё это негативно сказывается на мотивации и продуктивности сотрудников.

Люди должны чувствовать в руководителе опору, поддержку, того, за кем можно идти и доверять. Они не должны его бояться, но должны уважать.

Умение планировать

Есть руководители, которые часто принимают импульсивные решения. Они спонтанны, хаотичны и управляют бизнесом, основываясь на интуиции. Иногда такие люди весьма успешны, но для подчиненных важна стабильность, известность будущего, безопасность. Когда они не понимают, для чего выполняют работу, какова ее конечная цель, их мотивация падает.

Поэтому на сессиях стратегического планирования, на всех совещаниях и летучках работникам необходимо напоминать о целях, планах, о том, как компания движется к ним. Они должны понимать фронт работ и планировать свою нагрузку, время, распределять ресурсы для достижения результатов. Важно не просто ставить крупные цели, поскольку людям сложно их воспринимать, а декомпозировать планы на мелкие задачи.

Заключение

Чтобы добиться максимальной продуктивности бизнеса, согласованности процессов и исполнительности работников, руководитель должен уметь оказывать влияние – давать приказы и добиваться их исполнения, уметь вести переговоры – с помощью общения решаются многие проблемы.

Лидер должен быть целеустремленным, ставить цели и работать над их достижением. Ему необходимо уметь планировать, понимать, каким способом можно достичь нужных результатов. Также он должен быть ответственным и стабильным, чтобы являться опорой для остальных сотрудников и вести их за собой.