Какие цели у менеджера по продажам и как их ставить

От правильной постановки целей зависит многое, особенно в бизнесе. Еще больше: в одной из самых значимых его сфер – сфере продаж. Здесь нагляднее всего прослеживается связь между планированием и результатом. Она хорошо видна даже на примере отдельной «боевой единицы» – сотрудника отдела продаж. Разберемся, какие цели у менеджера по продажам и как их ставить.

Цели менеджера по продажам как часть стратегии компании

В отечественном бизнесе в отличие от западного еще с девяностых годов профессия менеджера по продажам ассоциируется не с управлением в сфере реализации товаров и услуг организации, а конкретно с самой реализацией. Иными словами, у нас под этим термином подразумевается чаще не руководитель, а непосредственно продавец. Тем не менее даже у рядового специалиста целеполагание в работе плотно завязано на ключевые цели всей компании и ее управленцев.

Главная такая цель – прибыль. Это именно то, ради чего существует любая коммерческая организация, и то, на что должны быть направлены все усилия. Менеджер по продажам – конечное звено, на которое возложено осуществление этой цели, с той или иной спецификой, соответствующей его компетенции.

Здесь можно было бы остановиться и сформировать цель любого специалиста в этой сфере (а равно и цель всей компании) как получение как можно большей прибыли. Но бизнес так не работает. По крайней мере, успешный бизнес. Подобная постановка вопроса равносильна задаче «сделать хорошо» для любого специалиста. Это абстракция, а нужна конкретика. Необходимы ориентиры.

Основным таким ориентиром выступает стратегия компании. В нее закладываются такие элементы как:

• миссия бизнеса;
• структура организации, ключевые зоны ответственности;
• характеристика продукции (качество, конкурентные преимущества, главные и дополнительные товары);
• политика работы с клиентами (отталкивается от портрета целевой аудитории – в том числе потребностей, боли);
• направления деятельности на ближайший долгосрочный период (год, несколько лет).

Обо всём этом должен быть осведомлен (и учитывать в своей работе) не только руководитель отдела продаж, но и рядовой менеджер.

От целей компании к функциям менеджера

Несмотря на кажущуюся простоту этого процесса, адаптировать цели компании под функции менеджера по продажам – отдельное искусство. Универсального рецепта здесь нет. Многое зависит от особенностей организации и сферы бизнеса. Но есть решения, зарекомендовавшие себя среди авторитетных компаний, к которым имеет смысл прислушаться.

Наиболее очевидное и то, чем пользуются чуть ли не все управленцы – решение привязать вознаграждение менеджера по продажам к прибыли организации. Собственно, сама эта профессия у большинства ассоциируется именно с премиальным характером оплаты труда, денежной привязкой к процентам от суммы продаж. Особенно, если речь идет о продажах активных и о так называемых хантерах – специалистах по поиску и привлечению новых клиентов.

Впрочем, даже этому правилу управленцу следовать не всегда обязательно. В отдельных случаях (минимум активных продаж, высокая должностная ответственность, большая заработная плата, умелое использование нематериальной мотивации сотрудников) менеджеры способны выполнять свою работу качественно, невзирая на проценты.

Разберем еще несколько разных стратегий постановки целей для менеджера по продажам:

1. Вознаграждайте специалистов не за конкретные суммы продаж или количество сделок, а за диапазон достижений. Иначе говоря, вместо цели в точном числовом выражении поставьте цель «от и до». Например, сумму продаж от 200 тысяч до 400 тысяч рублей, число новых крупных вип-клиентов от трех до пяти, количество сделок от десяти до пятнадцати. Можно также установить компенсацию для нижней планки и увеличивать ее по мере роста достижений. Если нет уверенности в правильности поставленных целей и выбранном диапазоне, можно расширить последний, а разрыв между наименьшей и наибольшей наградой уменьшить. Суть в том, чтобы осознанно ослабить хватку и частично абстрагироваться от «жестких» показателей. Это и психологическая уловка для зацикленных на результате менеджеров (когда излишняя мотивированность стала проблемой), с одной стороны, и более мягкий способ управлять отделом для руководителя, с другой.
2. Если в вашем подчинении несколько крупных филиалов или целая сеть подразделений по стране, разбейте продажи по регионам, по отделам или сотрудникам. Такой способ повысит эффективность, если вы хорошо знаете географию реализации ваших продуктов, но не можете понять общий потенциал по всей территории. Назначьте для каждого менеджера процент продаж, который он должен достичь. Меняйте целевые показатели – экспериментируйте. Но не переусердствуйте. Учтите, что у такого подхода есть серьезный недостаток: менеджеры будут конкурировать друг с другом и могут быть недовольны несправедливым, с их точки зрения, распределением вознаграждений. Так что к этому методу стоит подходить аккуратно: ставить сначала простые цели с небольшими бонусами, а затем увеличивать их соразмерно росту производительности фирмы.
3. Попробуйте ставить краткосрочные цели. Когда выбранные показатели оказываются необоснованными, уменьшение временного диапазона может снизить ущерб. Такой метод более эффективен для отделов продаж, где множество сделок заключается с коротким циклом, нет необходимости долго «разрабатывать» клиентов, искать особенный подход. Для длительных циклов, особенно в сфере «бизнес для бизнеса», краткосрочные цели вряд ли дадут время, необходимое для выравнивания уровня продаж.
4. Уменьшите зависимость вознаграждения от целевых показателей при высоком уровне их достижения. Например, если менеджер получает один и тот же процент от всего размера продаж, то есть оплата его труда сверх МРОТ всегда прямо пропорциональна сумме сделок, немного снизьте величину награды за большие суммы. Это ограничит размер трат на вознаграждение сотрудника при неожиданно высокой прибыли, на размер которой продавец, возможно, значительно не повлиял.
5. Попробуйте осуществлять постановку целей, ориентируясь прежде всего не на результат, а на процесс. Использование такого метода закономерно при затруднениях с определением необходимого уровня продаж. Можно ориентироваться не на суммы и количество сделок, а на целевые показатели: число встреч с потенциальными клиентами (не обязательно результативные), звонков, лидов. Такая постановка задач поддержит необходимый уровень мотивации менеджеров по продажам, когда речь идет о длительных циклах. Трудность в том, чтобы при этом не снизилось качество выполнения той или иной задачи. Ведь недобросовестные сотрудники при отсутствии должного контроля могут превратить любое действие в формальность. Так что здесь стоит проявить аккуратность как при постановке целей и задач, так и при определении вознаграждения за выполнение процессуальных элементов.
6. Частично или полностью уберите из зоны вашего внимания различные целевые показатели, сконцентрировавшись целиком на продажах и их росте. Этот подход прямо противоположен предыдущему и работает в случаях, когда руководитель погряз в деталях процесса, упуская из виду самое главное – прибыль. Иногда лучшее – враг хорошего. Если это лучшее (попытка сделать деятельность менеджера по продажам идеальной с соблюдением всех стандартов и целевых показателей в соответствии с лучшими методиками мировых гигантов) вредит хорошему (стабильным продажам и прибыли), имеет смысл пока от первого отказаться. Вероятно, вы просто пока не готовы к кардинальному изменению процессов. На досуге подумайте, что вы делали не так. Сделав выводы, можете предпринять новую попытку выхода на новый уровень позже.
7. Платите менеджеру по продажам аналогично вознаграждению для руководителей. Эта стратегия сработает, если отдел продаж в компании имеет широкие полномочия и результаты его деятельности ярче всего видны в долгосрочной перспективе. Например, менеджер может много времени потратить на привлечение ценного вип-клиента, упуская большое количество мелких сделок. Но в итоге такая «крупная рыба» приносит несоизмеримо высокие доходы для всей компании.

Виды целей для менеджера по продажам

Перечисленные стратегии постановки целей для менеджеров по продажам достаточно сильно отличаются друг от друга, но так или иначе отталкиваются от двух базовых классификаций целей: по времени и по субъектности.

По времени выделяют цели:

• годовые,
• квартальные,
• месячные,
• ежедневные.

Годовые цели (как и остальные временные) – условность. Не обязательно привязываться к календарю. За год можно принять, например, полугодичный сезон, в который происходит наиболее интенсивная торговля. Может быть актуально, как вариант, для местного туристического бизнеса. Иными словами, речь идет о финансовом годе. Для него необходимо определить общий целевой показатель выручки, и в зависимости от нее устанавливать более краткосрочные цели. Разумеется, годовая цель должна гармонично вписываться в разработанную стратегию компании.

Выделение квартальных и месячных целей помогает разбить стратегические цели на отдельные шаги, которые можно увидеть более четко и измерить. Понятно, что такие цели легче и быстрее достичь, что способствует поддержанию мотивации в течение года.

Ежедневные цели – это элемент так называемого оперативного планирования, идущего вслед за стратегическим и тактическим. Они более гибкие и больше зависимы от текущих обстоятельств. Их основная функция – обеспечить менеджера по продажам полезной работой. При этом последняя должна быть завязана на долгосрочные цели, иначе есть риск погрузиться в текучку, упустив главное.

По субъектности выделяют:

• индивидуальные цели;
• цели команды;
• цели деятельности.

Постановка индивидуальных целей для отдельных менеджеров по продажам позволяет учесть особенности личности, квалификацию и таланты каждого из них, способствует формированию чувства ответственности. Руководитель, в свою очередь, имеет возможность поработать над уникальной структурой своей организации с целью повышения ее эффективности.

Цели команды лучше формировать с максимальным вовлечением всего отдела продаж. Так сотрудники сплачиваются, а руководитель может наглядно увидеть плюсы и минусы работы коллектива. Можно проводить квартальные, ежемесячные и ежедневные собрания, поощрять каждого специалиста участвовать в формировании обратной связи. Так, перед командой из четырех человек можно поставить цель продаж на сумму два миллиона рублей за месяц. Каждый будет стремиться реализовать продукт на 500 тысяч рублей и чувствовать ответственность за свою долю участия.

Цели деятельности – те действия, которые менеджеры по продажам могут предпринять в процессе выполнения своих обязанностей. Их совокупность и приводит к реализации продукта. Возможен вариант, когда цели деятельности (например, количество писем, отправленных по электронной почте потенциальным клиентам) ставятся исключительно руководителем и им же контролируются. Однако лучше до этого всё же не доводить. Менеджер по продажам априори должен отличаться инициативностью и быть мотивированным. Если приходится осуществлять контроль в таких мелочах, то дело явно плохо – как с самим сотрудником, так и с руководителем и с политикой компании.

Разработка целей для менеджеров по продажам

Кратко сформулируем план, по которому стоит разрабатывать цели менеджеров по продажам:

1. пропишите цели команды, опираясь на стратегию компании, и разбейте их на отдельные цели каждого члена;
2. тщательно проработайте и внедрите индивидуальные цели каждого менеджера относительно конкретной деятельности, выполняя которые сотрудник будет ощущать удовлетворение и свой вклад в общее дело;
3. определите годовые цели и разбейте их на более мелкие: квартальные, месячные, ежедневные – не только для всего отдела, но и, опять же, для каждого сотрудника;
4. сформируйте план развития и интегрируйте его в список целей команды. Помимо этого, разбейте этот план на временные интервалы;
5. стимулируйте взаимодействие между членами отдела продаж. Поощряйте коллектив, когда каждый его участник добивается индивидуальных целей.

Базово цели менеджеров по продажам опираются на три элемента:

1. желаемая прибыль за конкретный период;
2. функции отдела продаж;
3. функции конкретного менеджера.

Первый элемент должен выражать не мечты руководителя, а реальные возможности компании и ее сотрудников на текущий момент. Это кажется очевидным и банальным, но именно такую ошибку совершает большинство управленцев: они ставят завышенные финансовые цели для менеджеров по продажам. Так что достижение, например, месячного объема продаж кажется чем-то выдающимся. Бывает, что в отделе сотрудник, который, казалось бы, всего-навсего зарабатывает для компании минимальную назначенную сумму, становится настоящей звездой: «Смотрите, он выполняет план!». Несмотря на восхищение, это самая настоящая демотивация. Ведь такое положение дел не только превращает поставленные руководителем цели в нечто недостижимое в глазах сотрудников, но и дает возможность почивать на лаврах тому счастливчику, которому удалось их выполнить. Такой менеджер чувствует себя настоящим гуру продаж, а в следующий период, расслабившись, проваливает показатели. Такого быть не должно. Финансовые цели, опирающиеся на предполагаемую прибыль компании, должны быть предельно реалистичны.

В функции отдела продаж входит:

• обеспечение быстрого сбыта продукта;
• поиск и привлечение новых клиентов;
• работа с базой имеющихся клиентов;
• обслуживание клиентов;
• эффективное осуществление сделок;
• исследование спроса на рынке;
• работа над лояльностью постоянных клиентов.

Соответственно, цели отдела продаж – это количественные и качественные показатели, отражающие выполнение той или иной функции. Например:

• обеспечить сбыт партии товаров в определенный срок;
• найти нового клиента по заданным параметрам;
• пообщаться с клиентами по контактными данными в базе и актуализировать имеющуюся информацию (о реквизитах компании, степени ее лояльности к продукту и т. д.);
• обслужить клиента в соответствии с его запросом c максимальной выгодой для компании и оставить задел для дальнейшего долгосрочного сотрудничества;
• провести сделку по всем стандартам качества в соответствии с чек-листом;
• провести исследование спроса на конкретный продукт с помощью проведения определенного количества холодных звонков по доступным в Интернете контактам;
• повысить лояльность пула постоянных клиентов, проведя с ними бесплатную презентацию или неформальную встречу.

Функции отдела продаж и его цели отражаются и в функциях отдельного менеджера, который в зависимости от компетенции:

• звонит клиентам;
• проводит с ними встречи;
• готовит коммерческие предложения;
• создает и проводит презентации;
• согласовывает и контролирует подписание договоров;
• отправляет счета на оплату;
• осуществляет планирование будущих оплат по заключенным и потенциальным сделкам;
• контролирует поступление оплаты;
• формирует необходимый пакет документов для взаимодействия с клиентами;
• способствует ликвидации дебиторской задолженности;
• ведет деятельность в CRM;
• формирует отчетность;
• осуществляет взаимодействие с представителями других отделов (прежде всего с отделом маркетинга, часто – с бухгалтерией, юридическим отделом);
• участвует в выработке аналитической информации;
• обрабатывает предложения клиентов;
• участвует в выставках и прочих мероприятиях.

В зависимости от специфики компании, ее величины все эти функции и, соответственно, конкретные задачи в рамках каждой из них может осуществлять один менеджер по продажам. Возможны варианты ограниченных функций, а значит, и ограниченных целей. Например, менеджер может заниматься исключительно проведением встреч и презентаций для клиентов, которые уже согласились на это благодаря работе другого сотрудника. А ведением сделки, если потенциальный покупатель пожелал ее осуществить, занимается уже третий член команды. Такая структура в отделе продаж подобна конвейеру на производстве, где у каждого рабочего свои задачи, и требует глубокой организационной работы со стороны руководства. В подобном случае цели, которые ставит перед указанным сотрудником управленец, могут заключаться в:

• качественной подготовке презентации (опять же, по конкретным параметрам);
• качественном ее проведении;
• закрытии возникших у клиентов вопросов;
• формировании желания клиентов работать с компанией, которую представляет менеджер.

Вообще, то, какие цели формируются у менеджера по продажам, и то, как их нужно ставить, может следовать либо из осознанно и вдумчиво разработанной структуры и механизмов компании и отдела продаж в частности, либо из спонтанно сложившихся методов работы. Разумеется, первое предпочтительнее. Но, если управленец по каким-то причинам изначально не уделил внимание стратегии или ему уже достался отдел продаж в сложившемся виде от бывшего руководителя, не стоит проводить полную ревизию и переиначивать всю деятельность на свой лад. Проверьте: возможно, этот механизм успешно приносит прибыль и ему требуется разве что «косметический ремонт».

Основные ошибки при постановке целей для менеджеров по продажам

Распространенные ошибки, которые управленцы допускают при формировании целей для менеджера по продажам, можно назвать банальными и даже глупыми. Они постоянно озвучиваются на тематических тренингах, но, увы, люди продолжают их делать. Так что не лишним будет о них напомнить:

1. Абстрактность цели, отсутствие конкретики в числовом и качественном выражении.

Речь идет о необходимости соответствовать пресловутому правилу SMART (по первым буквам характеристик цели на английском):

• четкости;
• измеримости;
• достижимости;
• актуальности;
• временным рамкам.

Четкость цели подразумевает конкретную ее направленность. Другими словами, не «стать лучшими в своей отрасли», а «стать первыми по обороту продаж по сравнению с другими представителями того же сегмента».

Измеримость выражается в цифрах или конкретном их диапазоне: столько-то холодных звонков, новых клиентов, встреч, договоров, платежей, сумм продаж.

Достижимость означает реалистичность и выполнимость – возможно, в ущерб амбициям. Это то, о чем уже говорилось: цель не должна представлять собой фантазию или мечту руководителя.

Актуальность подразумевает учет текущей ситуации на рынке и внутри организации. Если ставится задача привлечь сотню новых крупных клиентов, компания должна располагать для этого соответствующим ресурсом (прежде всего человеческим). А на рынке в принципе должны быть клиенты, хотя бы гипотетически заинтересованные в предлагаемом продукте и в долгосрочном сотрудничестве.

Временные рамки – это четкие сроки, даты, дедлайны. «Когда-нибудь» – значит «никогда».

1. Необоснованные показатели. Если числа в поставленных целях берутся с потолка (не привязаны к статистическим данным, проверенным методикам прогнозирования), это нельзя считать грамотным планированием. За основу стоит брать как минимум показатели предшествующих периодов, которые следует умножать на реалистичный коэффициент. Бывает, что руководитель берет статистику конкурентов и отталкивается в своих расчетах от нее, игнорируя особенности своей компании и своего отдела продаж, что также неправильно. Акцентироваться нужно на стабильных данных, принимая во внимание такие факторы, как сезонность, экономическая ситуация, а также разовые сделки (например, выигранные тендеры), не являющиеся закономерностью.
2. Большие цели не разбиваются на мелкие. Это актуально не только для целей, выражающихся в числах (годовой выручке, количестве сделок), но и для качественных целей. Например, повышение качества обслуживания клиентов до определенного уровня. Нужно обязательно формировать шаги, этапы достижения каждой такой цели. В противном случае может оказаться, что к концу долгосрочного периода большие планы так и остались лишь на бумаги или в голове.
3. Отсутствие анализа воронок продаж. Каждый менеджер по продажам и тем более управленец должен осознавать, какие этапы проходит новый клиент, прежде чем совершить покупку и стать постоянным покупателем. Для каждого уровня воронки продаж должны быть выработаны свои цели, возложенные на конкретных сотрудников. Если речь идет пока о тестируемом, непроверенном продукте, можно обратиться к данным конкурентов – проанализировать, как взаимодействуют с клиентами они.
4. Неэффективная система мотивации специалистов. Некоторые руководители считают, что менеджер по продажам – это тот, кто изначально мотивирован на результат в виде прибыли для себя и для компании. И если это не так, значит, ему не место в этой сфере. При этом обстановка в коллективе, отношения с коллегами, уровень организации рабочего места имеют второстепенное значение. Такое представление идеалистично и существует, как правило, лишь в голове управленца. Хотя в природе и есть отдельные редкие представители успешного класса менеджеров, игнорирующих всё, кроме собственного заработка, это всё же исключение из правила. Над мотивацией внутри компании и внутри отдела продаж в частности нужно работать.

Итак, то, какие цели у менеджера по продажам и как их ставить, зависит от многих факторов – в том числе от организационной структуры всей фирмы и конкретно отдела продаж. Существуют различные стратегии, выбирать которые стоит исходя из специфики своей компании. В общем цели менеджера по продажам отражают его функции и цели компании. Можно сказать, это конечное звено, которое их реализует. Но круг целей может быть ограничен, особенно если в организации работает конвейерная система продаж. Не стоит думать, что менеджер по продажам априори максимально мотивирован и должен полностью самостоятельно заниматься планированием. Хотя он может обладать изрядной самостоятельностью, его деятельность должна являться гармоничной частью стратегии компании.