Какие модели бизнеса существуют

Без бизнес-модели фирма не сможет сохранять конкурентоспособность, расти и приближаться к достижению целей. На основе модели бизнеса выстраивается стратегия, принимаются тактические решения и сохраняется устойчивость фирмы в кризисные периоды.

Что такое бизнес-модель

Бизнес-модель – это схематичное описание всех процессов компании. На старте существования бизнеса важно выбрать нишу. Ранее мы рассказывали, как определить идеальную нишу для бизнеса. Однако для эффективной работы этого недостаточно, нужна систематизация и моделирование процессов.

Ив Пенье в своем труде «Построение бизнес-моделей» определил, что бизнес-модель – это отстройка от других предприятий, то, что отличает фирму от конкурентов. Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа конкурентного преимущества компании.

С создания бизнес-модели начинается систематизация работы всего предприятия. Систематизация нужна, чтобы компания результативно функционировала при минимальном участии владельца в ее управлении – являлась автономной, целостной, с налаженными процессами и взаимодействиями.

Бизнес-модель – это своего рода ДНК вашей фирмы, поскольку она содержит всю информацию о том, каким будет ваше дело, даже если сейчас бизнеса у вас нет или вы только его открыли. Фактически главная задача бизнес-модели – обеспечить возможности для роста компании и достижения поставленных целей. Стоит отметить, что от правильного формирования цели компании во многом зависят результаты ее деятельности.

Начинающий предприниматель без бизнес-модели с низкой вероятностью будет успешным – хаотичные действия редко приводят к нужным результатам и обеспечивают стабильность. Без понимания внутренних процессов бизнеса и его механизмов, им невозможно эффективно управлять. Без грамотного управления ваше дело не будет развиваться – в лучшем случае сможет оставаться на одном уровне на протяжении всего своего существования.

Зачем нужна бизнес-модель

Цель предпринимательства – приносить деньги. Модель компании нужна, чтобы понять, какая стратегия монетизации будет наиболее успешна на начальном этапе развития, а какая – при расширении бизнеса.

Например, в случае магазина на старте прибыль будет обеспечиваться за счет разницы между закупкой и продажей. Когда число покупок дойдет до 10 тыс. в день, вы сможете дополнить источники заработка – зарабатывать на рекламе производителей.

Бизнес-модели позволяют:

• проанализировать рентабельность и другие параметры фирмы, а также сравнить их с показателями у схожих организаций;
• оценить потенциал бизнеса для вложений;
• оптимизировать систему бизнеса;
• удерживать ценности, которые через компанию вы создали для своей аудитории.

Структура бизнес-модели

Существует множество классификаций бизнес-моделей, в каждой из них есть свои структуры. Самая популярная классификация принадлежит двум ученым – Пенье и Остервальдеру. Она является устоявшимся стандартом и эталоном – практически все специалисты рекомендуют строить свою бизнес-модель по ней.

Однако еще до рассмотрения этой классификации обратите внимание, что структура бизнес-модели должна соответствовать ключевым параметрам вашей фирмы. Для этого необходимо:

1. Определить целевую аудиторию. Сделать это крайне важно еще в самом начале работы. Неверное определение ЦА может привести к тому, что все рекламные проекты, сам продукт, все коммуникации будут приносить очень мало прибыли – поскольку вы нацелены не на тех людей, которым реально нужен ваш продукт. Важно не только выявить основные характеристики ЦА, но и учитывать, что рынок спроса должен быть большим и иметь потенциал для расширения. Постоянный рост является признаком эффективности бизнеса. Предлагаем также ознакомиться с материалом о масштабировании компании.
2. Создать предложение – продукт, который соответствует потребностям целевой аудитории. При этом учитывайте, что вы не одни на рынке и уже есть множество игроков, предлагающих похожие или такие же продукты. Ваша задача – отстроиться от конкурентов. Разумеется, создать уникальный продукт сегодня невозможно – его сразу же начнут копировать другие предприниматели. Но отличие проявляется не столько в уникальности предложения, сколько в позиционировании – какие ценности, идеи, преимущества и выгоды вы транслируете своей аудитории.
3. Изучить конкурентов максимально подробно и разработать конкурентную стратегию.

После определения структуры бизнес-модели не нужно считать, что она останется такой навсегда. Раз в год бизнес-модель необходимо пересматривать – назначьте ответственных людей, которые будут проводить совещание на тему разработки бизнес-модели в актуальном виде в соответствии с изменившимися внешними и внутренними условиями фирмы.

Как построить бизнес-модель

Итак, теперь рассмотрим самую популярную схему структуры бизнес-модели. Ив Пенье и Александр Остервальдер предложили 9-блочный шаблон построения бизнес-модели.

Схема дает возможность не просто описать и построить картину будущего бизнеса, но и проводить анализ и менять структуру модели согласно меняющимся запросам. Так, вам достаточно изменять элементы внутри определенных блоков, чтобы достигать новых целей или подстраиваться под меняющиеся реалии. Рассмотрим каждый блок отдельно.

Ценностные предложения

В основе любой деловой модели лежит ценностное предложение. Оно должно показывать конкурентное преимущество, которыми обладает ваш продукт.

Сегментация потребителей

В этом блоке нужно решить, какова ваша целевая аудитория, на каких покупателей вам ориентироваться. Вы не можете производить продукт, который будет нравиться всем. Модель предприятия способна вобрать одну или несколько категорий аудитории. Важно выбрать, с какими клиентами фирма будет работать, а от каких откажется.

Например, целевой аудиторией в бизнес-модели можно выбрать студентов и школьников и отказаться от людей, которые уже окончили вузы, потому что предлагаемый продукт – это уроки подготовки к экзаменам.

Выделение сегментов потребителей может осуществляться по-разному. На массовом рынке между сегментами ЦА не проводится различий, так как покупателей объединяют похожие потребности. При работе с нишевыми рынками фирмы выделяют УТП для более узкой целевой аудитории.

Диверсифицированные бизнес-модели ориентируются на 2 или более совершенно разных сегмента покупателей и удовлетворяют порой противоположные запросы.

Каналы связи, распространения и продаж

Этот структурный компонент таблицы рассказывает, как фирма взаимодействует с клиентами и доводит до них предложения. Каналы продаж выполняют множество функций, таких как:

• повышение узнаваемости продукта среди аудитории фирмы;
• знакомство и помощь покупателям в оценке ценностного предложения фирмы;
• продажа товаров и услуг;
• обеспечение послепродажного обслуживания.

Блок отвечает на вопросы:

1. Как вы будете сообщать ЦА о вашем продукте.
2. Как вы доставите продукт покупателям.
3. Как связаны ваши каналы сбыта между собой, насколько они рентабельны.

Каналы связи с аудиторией можно пропустить через 5 классических этапов продвижения:

1. Информационный. Как вы поднимаете осведомленность аудитории о вашем продукте, бренде и фирме.
2. Оценочный. Как вы помогаете покупателям оценить ваше УТП должным образом, насколько ясно транслируете ценности и смыслы бизнеса.
3. Продажный. Даете ли вы аудитории средства для совершения покупок.
4. Логистический. Как вы доставляете покупателям ваше ценностное предложение.
5. Послепродажный. Как вы обеспечиваете покупателям сервис после сделки.

В продвижении ценностного предложения можно пользоваться следующими каналами:

1. Прямыми – продажи через Интернет или торговых агентов.
2. Непрямыми – через оптовиков, партнеров и фирменные магазины.
3. Собственными – фирменные магазины, торговые агенты, сайт.
4. Партнерскими – партнерские сети и оптовики.

Что касается информационного этапа, то рост числа потребителей зависит от рекламы и от межличностных коммуникаций. На начальном этапе продвижения продукта преобладает эффект рекламы. По мере роста количества покупателей эффективность рекламных мероприятий снижается, но зато возрастает эффект межличностного общения.

Типы взаимоотношений с клиентами

В этом блоке вы подробно разрабатываете и планируете, какие отношения будут создаваться с покупателями. Если у вас несколько сегментов аудитории, а это желательно для диверсификации бизнеса и продукции, то с каждым сектором нужно продумать свой тип отношений.

Сегодня в приоритете доверительные и долгосрочные отношения с ЦА, выстраивание близкой и постоянной коммуникации, чего можно достичь через соцсети. Именно такой тип отношений дает больше всего лояльных покупателей и высокий уровень индекса приверженности – готовности рекомендовать вас другим. Если создавать доверительные и положительные контакты, даже потенциальные клиенты, которые так и не купили у вас, оставшись под впечатлением будут советовать вас своим знакомым.

Одновременно с этим коммуникации с клиентами могут варьироваться от персонального внимания до автоматизированных чат-ботов, сохраняя элементы доверия и лояльности.

Типы коммуникации в зависимости от выбранного варианта взаимоотношений с ЦА:

1. Персональная поддержка, то есть личное общение менеджера с покупателем, его консультирование и т. д.
2. Особая персональная поддержка – за каждым менеджером закрепляются определенные клиенты, с которыми он постоянно взаимодействует.
3. Самообслуживание – клиент сам совершают покупку, а вы только создаете условия для этого.
4. Автоматизированное обслуживание – использование ботов и т. д.

Некоторые фирмы выходят за рамки отношений «продавец – покупатель» и приглашают аудиторию принимать участие в создании ценностей бренда. Например, некоторые компании предлагают своей аудитории в соцсетях поучаствовать в создании дизайна продукта или контента.

Если ваш бизнес только запускается и вы создаете отдел продаж с нуля, важно серьезно подойти к подбору персонала. Именно от работы менеджеров будут зависеть результаты коммуникации с клиентами.

Потоки поступления доходов

Потоки поступления доходов, или выручки, появляются, если вы разработали качественное и действенное ценностное предложение для покупателей.

Вопросы, которые помогут определиться с потоками поступления доходов:

1. Какие источники выручки и доходов вы планируете.
2. За что покупатели на самом деле будут готовы заплатить.
3. Как они будут осуществлять платежи.
4. Как они хотели бы оплачивать покупки.
5. Какова доля каждого потока в общем обороте.

В бизнес-модели могут существовать 2 типа потока доходов:

1. Единоразовые сделки.
2. Периодические платежи (подписки).

Существует множество вариантов для генерации доходных потоков. Например:

• продажа;
• плата за пользование услугами:
• плата за подписки;
• аренда, рента, лизинг;
• лицензионные отчисления;
• брокерские комиссии;
• комиссии от рекламы.

В вашей бизнес-модели могут присутствовать разные источники прихода выручки. Заранее продумайте, откуда будут приходить деньги, какие суммы вы планируете получать. На основе плановой суммы прибыли и ее декомпозиции в дальнейшем вы будете создавать планы для всех коммерческих отделов фирмы – продажников, маркетологов, закупщиков и т. д.

Ключевые ресурсы

Спланируйте наиболее важные ресурсы, которые потребуются вам для жизнеобеспечения бизнес-модели.

Виды ресурсов:

1. Человеческие. Работники интеллектуального труда и высококвалифицированные кадры.
2. Вещественные и материальные. Основные средства, сырье, полуфабрикаты, а также сложные высокотехнологичные объекты.
3. Информационные. Идеи, интеллектуальная собственность и результаты интеллектуальной деятельности.
4. Финансовые. Деньги, инвестиции, кредиты, венчурные инвестиции и высокорисковые вложения.

Разные бизнес-модели подразумевают разные сочетания ресурсов. Организация может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем либо получать от партнеров.

Ключевые виды деятельности

Этот структурный раздел описывает самые важные виды деятельности фирмы, через которые воплощается выбранная модель фирмы. Это ключевые действия в организации, без них невозможно ее успешное существование.

Подумайте о том, каких действий требует создание ценностного предложения, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков поступления доходов. Нужно перечислить самые важные виды действий фирмы, без которых успеха не достичь.

Это могут быть:

• разработки;
• исследования;
• производство;
• обслуживание;
• управление интеллектуальной собственностью;
• управление отношениями;
• маркетинг;
• консалтинг;
• продажи;
• коммуникации.

Нужно формулировать ключевые виды деятельности конкретно в зависимости от специфики бизнеса.

Ключевые партнеры

Этот блок нужен, чтобы создать будущую сеть ваших контрагентов. Ведь вы не можете обойтись без поставок. А если планируете бизнес в сфере В2В, то нужны и покупатели – клиенты-фирмы. Ответьте на вопросы:

1. Кто и что должен вам поставлять.
2. Кто вам нужен из контрагентов.
3. Кто ваши поставщики.
4. Что вы от них получаете.

Фирмы создают партнерские отношения по различным причинам. Это может быть привлечение ресурсов со стороны, экономия на масштабе, снижение издержек, более качественное выполнение работы, совместное использование инфраструктуры, распределение рисков и затрат, получение знаний и технологий, получение доступа к клиентам партнеров и т. д.

Что могут предложить партнеры:

• совместную разработку новых продуктов или их производство;
• запуск новых деловых проектов;
• поиск инвесторов;
• поддержку в продвижении и реализации проектов;
• маркетинг, рекламу, сбыт, адаптацию продукта к новому рынку и аудитории;
• поставку комплектующих, сырья, материалов;
• заключение лицензионного соглашения;
• патентование;
• сертификацию;
• предоставление земли, помещений и оборудования;
• обучение;
• консалтинг.

Разновидностью партнеров являются фирмы-дополнители. Они делают ваши продукты и услуги более ценными. Например, квартиры и ипотечное кредитование, компьютеры и программное обеспечение, смартфоны и аксессуары, автомобили и страхование.

Стоит задуматься над расширением списка дополняющих продуктов или снижением цены на те, которые уже присутствуют.

Чтобы найти партнеров, можно:

• искать среди своих старых партнеров или по их рекомендациям;
• изучать информацию в прессе и других СМИ, особенно в интернет-пространстве;
• посещать ивенты – выставки, семинары, конференции;
• проводить мероприятия для привлечения внимания к своей фирме – с помощью презентаций, рекламных кампаний и т. д.

Структура расходов

Чтобы составить этот блок, следует ответить на вопросы:

1. На что вы будете тратить деньги.
2. Какие наиболее крупные статьи расходов предполагает выбранная вами бизнес-модель.
3. Что из активов, обозначенных в блоке «ключевые ресурсы», требует больше всего денег.
4. На какую деятельность из блока № 7 будут расходоваться ваши деньги.

Издержки – важная часть в экономическом и финансовом анализе вашей бизнес-модели. Их несложно посчитать. В любой фирме стремятся сократить расходы, ведь они напрямую влияют на финансовый результат. Но при уменьшении затрат важно не снижать качество до уровня, который будет неудовлетворительным для потребителей.

Траты делятся на постоянные и переменные. Переменные увеличиваются вместе с увеличением объемов производства. Постоянные фиксированы и имеют место даже тогда, когда производство и продажи остановились, – аренда, зарплата и т. д.

Есть бизнесы с разным соотношением постоянных и переменных затрат. Когда вы создаете бизнес-модель, вы можете экономить с помощью:

• масштабов производства – чем больше производите, тем меньше тратите на каждую единицу продукта;
• разнообразия ассортимента – траты на единицу уменьшаются благодаря тому, что вы производите несколько разных продуктов совместно.

Традиционно расходы фирмы включают следующие статьи:

• зарплаты;
• налоги;
• страховые отчисления за персонал;
• арендные платежи;
• коммунальные услуги;
• лицензии;
• сертификаты;
• продвижение в Интернете;
• публикации в СМИ;
• услуги связи;
• представительские траты.

Учет расходов необходимо вести в 3 системах:

• бухгалтерский учет;
• налоговый учет;
• управленческий учет.

Первые 2 системы нужны для внешних пользователей – государства. Третий – для вас, чтобы на основе этих данных принимать управленческие решения.

Таким образом, описав эти 9 блоков, вы получите практически готовую бизнес-модель, которую останется реализовать. Но нужно учесть еще несколько моментов, о которых будет рассказано ниже.

Распространенные бизнес-модели

Главная заслуга 9-блочной схемы Александра Остервальдера в том, что автор делал акцент не просто на самой структуре бизнес-модели, а на ее разделении.

Он утверждал, что любая бизнес-модель может быть устойчива, если она унифицирована и соответствует одному из трех типов:

1. Инновационная бизнес-модель. Она свойственна корпорациям, которые стремятся выпускать на рынок продукты гораздо быстрее своих конкурентов. Причем выпускаемые товары заметно отличаются от того, что есть на рынке. Такие фирмы прежде всего инвестируют в человеческие ресурсы – в людей, которые будут создавать новые идеи, предлагать оригинальные решения и т. д.
2. Клиентская бизнес-модель. Такие фирмы ориентированы на обслуживание клиентов, максимально долгое с ними сотрудничество. Залогом хорошего сервиса и клиентоориентированности являются стандарты качества. Именно поэтому эти предприятия в первую очередь инвестируют в стандартизацию описанных бизнес-процессов.
3. Инфраструктурная бизнес-модель. Для этих организаций свойственны большие стартовые вложения в основные средства и дальнейшее извлечение прибыли. Классический пример – любая телекоммуникационная фирма.

Важно понимать, что такое разделение на виды бизнес-моделей не означает, что инновационной бизнес-модели не нужна клиентоориентированность, инфраструктурной – инновации, клиентской – оборудование. Но для устойчивости бизнес-модели необходимо расставить приоритеты.

Когда предприятие пытается совместить несколько видов бизнес-моделей, она теряет устойчивость. Это явление описано Клейтоном Кристенсеном в своих работах и названо «ловушкой создания стоимости», или «ловушкой создания ценности». Например, компании с инфраструктурной бизнес-моделью тяжело развить внутри себя инновационный центр, который как полноценный кластер создавал бы совершенно новые продукты. Поэтому чтобы развивать новую бизнес-модель, нужно разделять предприятие на несколько направлений.

История знает немало таких случаев. Так, компания Ericsson в свое время разделилась на инфраструктурное направление – производство телекоммуникационного оборудования, причем в этой сфере Ericsson является мировым гигантом. Другое направление корпорации – инновационное, Sony Ericsson, стало заниматься выпуском электроники.

Рассмотрим примеры конкретных бизнес-моделей:

1. Лезвие и бритва. Организация решила дешево продавать бритвенные станки и дорого продавать насадки с лезвиями, поскольку лезвие на оригинальном станке быстро тупится. У потребителя возникает потребность в новом лезвии. Эта модель очень известна в мире – практически в любой нише есть основной продукт и комплектующие к нему.
2. Робин Гуд. При этой схеме клиенты делятся на 2 категории – богатые и бедные. У каждой категории есть ключевые характеристики – у богатых много денег, они готовы платить по высокой цене, но самих богатых покупателей мало. С бедными наоборот – денег мало, готовность платить низкая, но самих бедных людей много. Суть бизнес-модели состоит в том, что вы разделяете продажи на массовые – для основной части аудитории по низкой цене, и на премиум-продажи, где продаете товары очень дорого. Основную прибыль вы получаете от премиум-сегмента, а от бедных покупателей – экономию на масштабе.
3. Аренда вместо покупки. Вы не продаете товар единоразово, а сдаете его в аренду. Причем условия аренды должны быть настолько привлекательными, чтобы перекрывать потребность в покупке у клиентов. Пример – каршеринг. Аренда автомобилей в каршеринге происходит очень легко и быстро, что и сделало эту услугу столь популярной. Точно так же популярны прокаты электросамокатов, велосипедов и других вещей. Плюс модели в том, что когда клиент несколько раз берет ваш продукт в аренду, он начинает привязываться к компании, со временем становится лояльным и долгосрочным покупателем, но при условии, что первое касание было качественным.
4. Массовая кастомизация. Есть продукты «под заказ», а есть продукты стандартизированные, произведенные для массового потребления. Но при стратегии массовой кастомизации предприятие может изготавливать индивидуальные заказы, не неся при этом больших экономических трат либо вообще без дополнительных издержек. Клиент получает возможность выбрать параметры заказа под свои нужды, что увеличивает его приверженность компании.
5. Подписка. Клиент платит не за саму услугу, а за доступ к определенным сервисам или материалам – музыке, фильмам, книгам. Плюсов у этой модели несколько: клиент привязан к вам на всё время подписки, вы приобретаете лояльность покупателей.

Заключение

Выбор бизнес-модели в начале создания фирмы обеспечит вам устойчивые и ожидаемые результаты. Опираясь на нее, вы можете создавать планы для подразделений фирмы, разрабатывать стратегию продвижения, продаж, коммуникации с клиентами, обслуживания, а также строить оргструктуру предприятия и автоматизировать процессы.