Какие бывают отчеты в отделе продаж

Отчетность в отделе продаж нужна для анализа текущей работы. Чем чаще будут собираться отчеты, тем быстрее руководитель сможет обнаружить узкие места в бизнес-процессах и устранить их. 

Цели и задачи отчетности 

Основная цель отчетов – контролировать подчиненных, чтобы они не халтурили во время работы. Но благодаря этому инструменту можно решить ряд дополнительных задач в компании:

• собрать данные для маркетинговых исследований. Например, РОП внедряет отчеты, которые косвенно характеризуют поведение и предпочтения клиентов. Это отчет по среднему чеку, по частоте покупки, по составу чека и самым продаваемым позициям. Эти данные можно передать в отдел маркетинга и маркетологи проведут полноценное исследование. Результаты исследования помогут улучшить оффер фирмы, сделать рекламу более эффективной;
• выявить слабые места в работе всего отдела или конкретного сотрудника. Например, РОП собрал промежуточные сводки от всех менеджеров и сравнивает их.При сравнении было обнаружено, что у всех менеджеров средний чек ниже планового. Значит, именно допродажи являются узким местом и требуется провести тренинг. Однако может быть обнаружено, что средний чек проседает только у одного работника. Тогда нет смысла обучать весь отдел, достаточно провести беседу именно с отстающим сотрудником;
• планировать дальнейшую работу. РОП по отчетам видит трафик и конверсию воронки, а значит, может предположить итоговое количество сделок за месяц, выручку;
• заинтересовать команду в выполнении плана. Это можно сделать, если оставлять отчетность в открытом доступе. Например, делать dashboard. Тогда менеджеры увидят свои успехи, результаты своих коллег и захотят догнать более успешных менеджеров.

Виды отчетов

Отчетность можно разделить на три группы в зависимости от того, как часто они собираются:

• ежедневные. Это самые простые по форме сводки, которые менеджеры могут сформировать менее чем за минуту. Например, это может быть короткий отчет в мессенджере, который представляет только перечисление ключевых метрик – выручки за день, количества чеков. Такие сводки сдаются трижды в день – спустя пару часов после начала рабочего дня, ближе к обеду и за пару часов до окончания рабочего дня;
• еженедельные. Их работники отправляют РОПу либо в конце рабочей недели либо в начале следующей. Еженедельный отчет должен быть один, однако он будет содержать больше метрик;
• ежемесячные. Собираются в конце месяца. Основная задача этих отчетов заключается в сравнении плановых и фактических показателей. Регулярный сбор отчетности поможет РОПу накопить статистические данные. По ним можно будет выявить тенденции продаж, чтобы планировать будущую выручку.

Какие именно показатели нужно отразить в отчетах, решает РОП на основе стратегической цели компании, бизнес-процессов. Но есть несколько разновидностей, которые являются универсальными и рекомендуются к внедрению в любую компанию, независимо от продаваемой продукции. 

План/факт

Первый вид отчета должен формироваться в режиме реального времени. Он представляет собой сравнение плановых и фактических показателей. Используется для контроля за выручкой, средним чеком, объемом продаж отдельных позиций, а также за количеством холодных звонков. 

Чтобы собирать отчет, потребуется CRM-система и 1С:Бухгалтерия. Некоторые метрики можно узнать только из CRM при условии, что продавец будет вносить в карточки клиента и сделки все совершаемые действия: звонки, подписания договоров. Но если необходимо контролировать выручку или объем уже поступивших средств, то нужно интегрировать CRM с 1С. Когда клиент внесет оплату, данные о ней поступят сначала бухгалтеру, а потом передадутся из 1С в программу отдела продаж. 

Чтобы отчет План/Факт шел на пользу бизнесу, необходимо правильно подобрать срок для планирования. Рекомендуется отталкиваться от цикла сделки. Например, если цикл сделки составляет 1–3 недели, то ставить планы для продавцов можно на месяц. Если клиент принимает решение о покупке за несколько месяцев, то план лучше ставить на год и разбивать его на кварталы. 

Pipeline

Pipeline – это более подробный отчет о процессе продаж. Если План/Факт показывает только результат текущей деятельности менеджера, то пайплайн – весь процесс поэтапно. В отчете видно, сколько клиентов находятся на каждом этапе сделки, с какой скоростью они перемещаются вперед по воронке продаж. 

Отчет представляет собой таблицу, в котором указаны имена всех работников, этапы воронки и сумма сделок на каждом этапе у каждого менеджера. Однако опционально можно вместо суммы указывать число потенциальных сделок. 

По таблице можно понять, сколько еще сделок нужно перевести вперед по воронке, чтобы выполнить недельный и месячный план. Также менеджеров можно ранжировать по итоговой выручке или по результатам на каком-то определенном этапе. Получится рейтинг работников, из которого РОП увидит, какой разрыв есть между лидером, основной массой работников и отстающим. 

РОП может проанализировать метрики лидера и остающего. Лидерс важно изучать, чтобы внедрить его приемы в работу остальных. Отстающего – для того, чтобы повысить его личную эффективность.

Конверсия и длина сделки 

Отчет по конверсии и длине сделки менеджер может сдавать раз в неделю или реже, в зависимости от цикла сделки. Он показывает, какой процент покупателей переходит на следующий этап воронки и с какой скоростью. Отчет тоже представляет собой таблицу, в которой указывается следующее: перечень этапов воронки и их названия, сумма или число клиентов на каждом этапе, конверсия при переходе с прошлого этапа на этот. 

Данные по конверсии можно собирать как в процессе выполнения плана, так и по окончанию периода. Например, если в конце месяца оценить конверсию по каждому этапу, то можно рассчитать необходимый минимум лидов на следующий месяц. 

Помимо конверсии, в отчете должен отражаться срок, в течение которого клиент находился на каждом этапе. Например, одна из ступеней воронки продаж – отправка покупателю коммерческого предложения и изучение его. КП было отправлено 1 числа, а ответ от клиента был получен 10 числа. Значит, длина этапа составляет 10 дней. 

Отчет по сделкам и клиентам

Этот отчет тоже отражает процесс продаж, однако если предыдущие детально характеризовали активность продавца и воронку продаж, то этот отчет подробно рассказывает о каждом покупателе. Вот какие колонки и строки должны быть включены в таблицу:

• имя клиента или компания, которую он представляет;
• товары, которые он покупает;
• фамилия менеджера, к которому он относится;
• сумма сделки;
• этап воронки, на которой находится клиент;
• вероятность успешного подписания договора;
• дата последней активности клиента.

Сводная статистика

Сводный отчет менеджера включает всю активность за период. Например, количество сделанных предложений клиентам, совокупная сумма предложений, количество тех, кто откликнулся на предложения, количество успешных и неудачных сделок. 

Данные по одному менеджеру нужно сравнивать с его же прошлыми отчетами или с другими работниками. Анализ покажет РОПу, сколько сделок теряет отдел каждый месяц. 

Организация отчетности в отделе

Если необходимо внедрить отчетность с нуля или реорганизовать ее, то начать работу следует с определения метрик, которые будут собираться с работников. Желательно, чтобы метрики были связаны как с результатом работы, так и с процессом. Вот еще несколько метрик, помимо тех, которые были упомянуты в предыдущих отчетах:

• оплаты на неделю. Менеджер фиксирует сделки, которые он планирует закрыть в течение недели. Это клиенты на последних этапах воронки. Важно прописать сумму каждой сделки и контролировать факт оплаты;
• оплаты на день. Сумма вычисляется, исходя из недельного плана по оплатам. Менеджер проводит декомпозицию плана на неделю и выбирает клиентов, которым можно напомнить про необходимость оплаты сегодня;
• любые активности менеджеров. В этот показатель можно включить звонки, проведенные встречи, составленные и отправленные коммерческие предложения. Желательно проверять отдельно активность по текущим и по новым клиентам.

Также есть дополнительные показатели, которые напрямую не характеризуют работу менеджеров, однако должны быть под контролем РОПа. Во-первых, это средний объем продаж по сотруднику. Он показывает эффективность каждого менеджера и помогает регулировать численность отдела. Например, если РОПа не устраивает общий объем продаж, он может либо повысить среднюю выручку с каждого подчиненного, либо раздуть штат и нанять еще одного человека. Конечно, выгоднее именно повышать эффективность уже имеющихся работников. Ведь найм дополнительного человека потребует дополнительных затрат от компании. 

Во-вторых, менеджеры должны отчитаться по числу отказов, то есть сделок, которые завершились неудачно. Для каждого этапа воронки подсчитывается число отказов в отдельности. Затем ищутся причины и устраняются узкие места в бизнес-процессах. 

После того как определены показатели для контроля, необходимо выбрать подходящую форму проверки. Можно собирать и проверять отчеты на совещаниях. Например, работники с вечера формируют отчет, затем утром перед планеркой отдают его РОПу и тот ставить цели на день и корректирует работу. Если нет возможности проводить совещания, можно использовать мессенджеры. В Viber, WhatsApp, Telegram удобно обмениваться данными в режиме реального времени, а также ставить задачи на краткосрочную перспективу или отправлять образцы удачных звонков. 

Внедрение отчетности повышает общую эффективность отдела продаж. Замечено, что работники с большей ответственностью подходят к решению своих задач, если знают, что уже через несколько часов руководитель проверит их результаты