Как выстроить систему управления в компании

Система управления в компании состоит из трех составляющих: организационная структура, разработанная с учетом целей и особенностей предприятия, система отчетности, помогающая контролировать работников, и система реализации проектов.

Корпоративное управление и управление компанией: есть ли разница?

Все предприниматели понимают, что компанией необходимо управлять, но единого определения, что такое корпоративное управление, до сих пор не существует. Можно считать, что корпоративное управление – это система постановки задач перед сотрудниками, контроля за ними. Управление должно быть системным, то есть между всеми участниками корпоративных отношений (руководством, акционерами, топ-менеджерами, рядовыми сотрудниками) должны быть распределены права и обязанности. Кроме того, должен быть разработан порядок принятия решений.

Управление компанией может осуществляться по разным подходам, но независимо от подхода управление содержит общие элементы:

• есть структура, определяющая распределение функций между сотрудниками;
• есть правила принятия решений, контроля за результатами.

Иначе говоря, система управления определяет «правила игры» в компании, делает работу более предсказуемой, что способствует росту доверия как руководства к работникам, так и работников к работодателю.

Корпоративное управление должно строиться на понимании того, что за долгосрочный успех предприятия отвечают не отдельные лица (например, директор или акционеры, принимающие решения), а весь коллектив, то есть и рядовые сотрудники, инвесторы, и кредиторы, и контрагенты или подрядчики.

Однако корпоративное управление нельзя считать тождественным понятием управлению компанией. Последнее означает деятельность руководителей и топ-менеджеров, которые занимаются реализацией поставленных задач.

Для чего нужна система управления компанией

Есть три веских причины, чтобы уже сейчас оценить свою текущую систему управления и внести корректировки. Грамотное управление предприятием повышает вероятность достижения успеха – выполнения всех целей с минимальными вложениями и сроками.

Вторая выгода от наличия грамотной системы управления – повышение инвестиционной привлекательности компании или отдельных ее проектов. Чтобы развиваться, компания всегда нуждается в стороннем капитале, поэтому ей важно быть привлекательной для инвесторов и кредиторов. Им же для вложения своих средств в чужой бизнес важно видеть, что у предприятия получается зарабатывать деньги и достигать целей. Это возвращает к предыдущему пункту. Если директор предприятия умеет управлять подразделениями и рядовыми сотрудниками, он скорее преувеличит прибыль.

Рост прибыли делает бизнес ликвидным. Другими словами, при необходимости владелец предприятия сможет продать его.

Как повысить эффективность управления компанией

Есть несколько факторов, реализуя которые на своем предприятии можно повысить эффективность управления им:

• наличие четких и понятных стратегических ориентиров. Например, в компании постоянно вводятся нововведения в производстве, маркетинге, кадровом делопроизводстве. Они должны быть обоснованы и приводить к достижению стратегической цели;
• управленческие расходы должны быть минимизированы. Тогда положительный результат от управления будет выше, чем вложения;
• внутрифирменная структура должна постоянно совершенствоваться. Например, число иерархических уровней можно уменьшать, чтобы сократить разрыв между руководителем и подчиненным. В итоге мобильность всей системы и скорость выполнения задач растут;
• нормативно-правовая база должна развиваться. У сотрудников должны быть должностные инструкции, четкие регламенты, чтобы в работе не было сбоев.

С чего начать построение системы управления

Создание системы управления начинается с постановки целей бизнеса и разработки стратегии управления, то есть шагов, которые должна предпринять компания, чтобы достичь целей. Есть общие направления деятельности, которыми нужно заниматься в рамках управления предприятием: обучение работников, закупка сырья, маркетинг и продажи.

Необходима система управления менеджментом, или MCS. Ее главная задача заключается в создании на предприятии таких условий, при которых стратегические установки будут реализованы лучшим образом.

Первой задачей управления менеджментом становится разработка оргструктуры. Затем создается собственная система управления менеджментом, в рамках которой строятся сбалансированные отношения между отделами и центрами принятия решений. Третий шаг – разработка системы проектного управления небольшим коллективом, например отделом или командой сотрудников разных подразделений.

Центры ответственности

При формировании оргструктуры можно начать с определения центров ответственности – это подразделение, которое управляется одним руководителем. Тот является ответственным за результаты работы своего отдела.

Центры ответственности есть в любом предприятии, причем расположены в определенном иерархическом порядке. Каждый центр ответственности существует для выполнения определенных задач и достижения определенных целей. С одной стороны, ЦО имеет определенные обязательства перед директором предприятия. С другой стороны, у ЦО есть свобода действий в рамках достижения цели. В конечном итоге все ЦО помогают компании достигать главную цель – генерировать прибыль. Но не все центры прямо влияют на генерацию денег. Например, в компании есть подразделение, отвечающее за снабжение. Работа отдела снабжения не приносит денег, но влияет на работу производства, от которого прибыль зависит напрямую.

У всех центров ответственности, которые чаще всего являются структурными подразделениями, есть несколько общих черт:

• каждый центр выполняет определенную работу;
• ЦО имеет вход и выход, так как является структурной компонентой. Входом в ЦО являются ресурсы, а выходом – продукция и результаты деятельности центра;
• ЦО обладает активами, как материальными, так и нематериальными. Размер активов соответствует некоторой части капитала, принадлежащего собственнику.

В то же время центры ответственности отличаются друг от друга. Их можно разделить на четыре вида:

• центры инвестиций;
• центры затрат – это технологические линии и производства;
• центры доходов;
• центры прибыли.

Инструменты системы управления

После определения центров ответственности назначаются руководители отделов, которые в соответствии с задачами своего отдела набирают нужное количество персонала, распределяют между ними обязанности и планируют использование ресурсов. Если всё сделано верно, то получается эффективная структура компании, где каждый сотрудник понимает, какие у него обязанности, как его работа влияет на общий результат, к кому он может обратиться при возникновении проблем.

Помимо оргструктуры, существует еще несколько инструментов, помогающих управлять компанией.

Статистика

Чтобы контролировать персонал, центры ответственности, необходимо замерять конечные и промежуточные результаты. Если не делать этого, то руководство не поймет, в какой момент компания допустила ошибку и ее развитие замедлилось.

Замерять результаты необходимо как на уровне всего предприятия, так и в каждом отдельном ЦО. Например, руководитель отдела не собирает отчетность с промежуточными результатами от подчиненных. Сотрудники из-за этого могут сознательно или случайно вводить руководство в заблуждение, а оно, в свою очередь, не сможет объективно оценивать работу.

Измерение результатов проводится в виде отчетов. Сотрудники могут сдавать их ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Конкретные показатели, упомянутые в отчетах, различаются у разных ЦО в зависимости от их задач.

После внедрения статистики руководители отделов получают возможность принимать правильное решение, ведь они видят понятную, измеримую картину. Решения становятся взвешенными, а не интуитивными.

Планирование

В центрах ответственности, где не используется планирование, эффективность работы снижается в несколько раз. Руководитель не управляют подчиненными, а сами подчиненные не понимают, за какие задачи браться в первую очередь.

Планирование в бизнесе есть внедрение измеримых показателей на будущий период. Например, в отделе продаж ставится цель по прибыли на будущий месяц – реалистичная, основанная на сезонности спроса и показателях прошлых периодов. Затем цель декомпозируется, то есть руководитель прописывает, какие именно действия должны сделать сотрудники.

Чтобы внедрить планирование (при условии, что раньше его не было вовсе), необходимо следовать принципам:

• первое время планировать нужно на неделю, не более. Это позволит последующие планы составлять с учетом результатов текущих;
• план должен быть в письменном виде;
• все задачи в плане должны быть измеримы, чтобы можно было проверять, удалось ли сотрудникам всё сделать правильно;
• план должен содержать приоритеты, чтобы сотрудники концентрировались на более важных задачах.

Координация и согласование

Еще один инструмент управления – система взаимодействия сотрудников (в том числе из разных отделов) между собой. Координация действий – это в первую очередь планерки и совещания, причем проводиться они должны регулярно, даже если серьезных поводов нет.

Внедрять координацию нужно таким образом:

1. Разработать регламент совещаний, в котором будут прописаны участники (должности), последовательность действий, процедуры.
2. Руководителей необходимо обучить правильному проведению координации и контролировать их.

Что такое проектный менеджмент

Внутри любой компании, как в крупной, так и в небольшой, есть отдельные проекты. Например, в отделе маркетинга проектом можно считать проведение маркетингового исследования, запуск рекламного объявления и подведение его итогов. В отделе продаж проектом является выполнение месячного плана, проведение распродажи или активная продажа новинки в течение первых недель после ее выхода. Проект в контексте бизнеса – это процесс достижения цели в установленных рамках: за определенный срок, при определенном бюджете.

В любом случае проектом необходимо управлять, чтобы он был выполнен успешно. Для этого в крупных фирмах принимаются отдельные стратегии по управлению проектами, а в штате появляется новая должность – проект-менеджер. В небольших компаниях роль проект-менеджера берет на себя сам владелец. Проект-менеджер ставит перед командой цели, сроки, распределяет задачи, а в процессе выполнения проекта контролирует и обеспечивает ресурсами.

Существует несколько методик, как можно управлять командой, задействованной в проекте.

Как выбрать методику

Чтобы выбрать подходящую методику управления, необходимо учитывать несколько особенностей предприятия:

• иерархия, организационная структура;
• цели и ценности компании;
• масштаб проектов и их стоимость;
• состав проектной команды;
• ресурсы, доступные для реализации проекта.

В предпринимательстве распространены две методики – каскадная система и гибкий подход. С помощью каскадной системы выстраивается традиционный последовательный менеджмент. Гибкий подход обеспечивает гибкое управление.

Waterfall

Каскадная система Waterfall предполагает последовательный переход от одного этапа выполнения проекта к следующему до тех пор, пока проект не будет завершен полностью. Система Waterfall предполагает строгое следование правилам проекта, которые прописываются еще до старта мероприятий.

Управление по каскадной системе можно условно разделить на этапы:

1. Руководство определяет требования к проекту.
2. Руководство ставит цели перед проектом, определяет задачи, выполнение которых обеспечивает достижение цели, а также показатели, по которым можно будет отследить эффективность мероприятий.
3. Проект реализуется, все задуманные мероприятия проводятся.
4. Проект завершается и подводятся его итоги.

У каскадной системы управления есть принципы, следование которым делает ее эффективной. От участников проекта обязательно требуется ведение документации на протяжении всего процесса. Процесс всегда единый, то есть его не нужно делить на более короткие циклы с промежуточным результатом. Следовательно, прежде чем перейти к следующему этапу, необходимо полностью завершить предыдущий. Когда команда приступает к следующему этапу, дорабатывать предыдущие уже нельзя. Даже если были обнаружены ошибки на прошлом этапе, исправлять их нельзя. Нужно дождаться завершения всех мероприятий, тестирования и уже после него вносить корректировки.

Преимуществами подхода Waterfall являются:

• отсутствие необходимости менять всю систему работы при возникновении изменений. Команда следует изначальному плану;
• благодаря последовательному выполнению задач и невозможности доработать законченный этап руководитель может заранее просчитать сроки выполнения всех мероприятий еще до их старта;
• каждое действие сотрудников фиксируется в отчетности. Она получается настолько подробной, что позволяет руководителю просчитать все риски.

Однако из-за последовательного выполнения всех этапов даже тогда, когда некоторые задачи можно решать параллельно, работа над проектом в целом замедляется.

Waterfall подразумевает, что еще до начала работы руководитель или клиент четко сформируют ожидаемый результат. Но если конечный результат не очень ясен, то сложно разработать для команды план действий.

Еще один минус системы управления заключается в том, что от сотрудников строго требуется не допускать ошибок. Например, ошибка была допущена на начальных этапах проекта, но исправить ее можно будет только тогда, когда весь проект завершится и начнется его тестирование. Но эта ошибка могла по цепочке повлечь ошибки и на последующих этапах. Таким образом, после тестирования может возникнуть необходимость кардинально переделывать все этапы. Для компании это может обернуться большими тратами.

Исходя из особенностей системы, ее можно рекомендовать крупным компаниям с развитой системой передачи обязанностей на аутсорс или масштабным проектам с большим количеством задействованных сотрудников.

Agile

Система Agile отличается от Waterfall прежде всего уровнем гибкости подхода. Основной принцип системы – деление процесса на короткие циклы, в конце которых компания измеряет промежуточные результаты. Благодаря этому подходу внести изменения в проект можно на любой стадии. При системе Agile подход к работе можно описать следующими принципами:

• реализация кадрового потенциала, взаимодействие сотрудников гораздо важнее, чем технические инструменты;
• вместо написания отчетности лучше сконцентрироваться на работе с продуктом, чтобы в итоге он соответствовал ожиданиям руководителя;
• на протяжении всей работы важно коммуницировать с руководителем или с клиентом, по запросу которых ведется работа. Они будут давать обратную связь на каждом этапе, чтобы команда могла своевременно вносить изменения.

В рамках Agile-философии появились две методики управления – Scrum и Kanban.

Scrum

Scrum-метод – это подход, при котором рабочий процесс структурируется так, чтобы гармонично сочетались гибкость и строгие сроки выполнения задач. Весь проект делится на несколько этапов или участков. На каждый участок собирается своя небольшая команда сотрудников, между которыми делятся задачи. Несмотря на то что сотрудник сконцентрирован на своей задаче, при необходимости он может заменить коллегу внутри своего участка, выполняя его работу. Руководитель ставит перед командами цели, которые нужно достичь до конца проекта. Кроме рядовых работников и руководителя, в работе задействован менеджер по проектам, который следит за соблюдением сроков, развитием сотрудников и их взаимодействием.

В Scrum-подходе весь рабочий процесс делится на спринты – короткие этапы. Длительность спринта определяется исходя из длительности всего проекта, то есть спринт может составлять как пару дней, так и месяц. Эффективность каждого спринта замеряется. Но для правильного определения эффективности перед началом цикла необходимо поставить задачи перед командой. Спустя несколько циклов руководитель уже сможет прогнозировать, успеет ли команда выполнить задачу в заданный срок и насколько качественно.

У Scrum-подхода есть преимущества:

• изменения в процессе работы воспринимаются позитивно, однако от команды требуется высокая вовлеченность в работу;
• короткие спринты удобны для быстрой проверки результатов и внесения корректировок. Итоговый продукт таким образом можно улучшать на протяжении всего проекта;
• спринты ограничены во времени, что позволяет контролировать сроки проекта несмотря на то, что он остается довольно гибким;
• сотрудники вынуждены много взаимодействовать друг с другом, что развивает их профессионально и улучшает атмосферу в коллективе.

Но Scrum-подход – не универсален. У него есть ряд недостатков. Чтобы работа по методике Scrum была успешной, необходима сильная команда сотрудников. Работники должны быть достаточно профессиональны, чтобы руководитель мог довериться им и ослабить контроль. Кроме того, работники должны быть универсальны, чтобы при необходимости один человек мог заменить другого и подключиться к другим задачам.

Kanban

Kanban-методика помогает выстроить сбалансированную работу всех членов команды. Обязанности распределяются равномерно между специалистами, а работу они делают постепенно, сперва концентрируясь на самых приоритетных делах, а в последнюю очередь – на наименее важных.

Благодаря определенной свободе действий и гибкости Канбан рекомендован стартапам, у которых нет четкого плана действий, но есть необходимость получить результат быстро. Отличие от Scrum – другой состав команды. В Канбан нужен руководитель (в малых предприятиях им часто выступает сам владелец), команда исполнителей. А менеджер по проектам не нужен, потому что владелец бизнес постановки задач уже не участвует в ежедневном контроле. Однако у владельца всё равно остается возможность в любой момент включиться в процесс, например чтобы поставить на поток выполнение новой задачи.

Задачи в Канбан дробятся на этапы, причем их длительность даже меньше, чем в Scrum. Отсчет ведется не на недели и месяцы, а на дни и часы. Выполнение задач отслеживается с помощью программ, в которых все действия фиксируются на отдельных карточках, а затем маркируются в соответствии со статусом – «выполнено», «в процессе», «тестируется».

У системы Канбан свои преимущества:

• работники не ограничены строгими регламентами, но от них требуется вовлеченность и мотивированность;
• методика очень гибкая, потому что в любой момент можно изменить приоритетные задачи;
• нагрузка на сотрудников распределяется равномерно, что повышает их вовлеченность.

Система рекомендуется отдельным подразделениям фирм, так как внутри одного отдела сотрудники выполняют примерно одни и те же задачи. Управлять таким методом целой компанией сложно. С помощью методики можно контролировать команду в краткосрочной перспективе, но достигать долгосрочных целей не получится.

Проблемы при формировании системы управления

Пытаясь внедрить новую систему управления, многие предприниматели сталкиваются с трудностями. Во-первых, на разных этапах развития бизнеса «правильная» система имеет свои особенности. Например, пока компания находится в стадии развития, система управления должна помочь руководству справиться с ним. А когда компания переходит из периода зрелости в период угасания, управлять ею нужно так, чтобы перейти на новый продукт и начать всё с нуля с минимальными потерями.

Вторая проблема – нематериальность системы, оценивать которую сложно. Например, когда компания производит продукт, можно сравнить его с эталоном по понятным показателям. Система управления представляет собой совокупность внутренних норм, документаций, ИТ-систем, обученного персонала. Единственный критерий оценки – прибыль, которая должна прирастать, но даже она не может полностью охарактеризовать качество системы.

Коротко о главном

Система управления предприятием – это комплекс внутренних норм, подходов к ведению проектов, организационная структура. Система управления помогает компании быстрее достигать целей, становиться более ликвидной и привлекательной для инвесторов.

Чтобы создать эффективную систему, необходимо работать по трем направлениям. Во-первых, необходимо выбрать подходящую оргструктуру, соответствующую целям фирмы, ее масштабам, типу производимых товаров. Затем определяются центры ответственности, то есть подразделения, у каждого из которых свой функция.

Следующее направление – использование инструментов управления: планирование, целеполагание, контроль измеримых результатов. Третий шаг – разработка системы управления проектами внутри центров ответственности.